戰(zhàn)略管理-環(huán)境分析(ppt)
戰(zhàn)略管理---環(huán)境分析

1．了解環(huán)境對組織的影響，并意識到這種復雜性以便于掌握那些對于組織的經(jīng)營狀況最有影響的因素（即關鍵變量），理解如何根據(jù) 這些關鍵變量來對組織進行定位，即估計現(xiàn)存企業(yè)在現(xiàn)實市場中的定位。

為此，學員應掌握“了解環(huán)境性質”的“關鍵性問題分析法”；“分析環(huán)境影響”的“PEST法”；用于“競爭環(huán)境結構分析”的“波特（M.E.Porter）五要素分析法”；以及“確定組織的競爭地位”的“競爭者分析”、“戰(zhàn)略集團分析”、“市場細分和市場能力分析”、“市場增長與份額分析”和“吸引力分析”等方法。


2．了解組織的戰(zhàn)略能力和所擁有的資源。這些資源可能包括實有資產(chǎn)、人員和人員的技能、資金、系統(tǒng)等。需要了解這些資源的組合方式（即組織的價值鏈）是怎樣影響組織的戰(zhàn)略能力的。
為此，學員應掌握有關“資源評估”、“價值鏈分析”以及“資源均衡狀況評估”的主要方法。如：“成本效率分析”、“最佳業(yè)務分析”、“組合分析”等。特別是要掌握用于“確認關鍵問題”的“SWOT分析法”和“核心 能力分析法”。

3．了解如何將組織的文化作為一種對戰(zhàn)略的影響要素來進行理解；了解個人和團體是怎樣根據(jù)他們各自的利益或期望影響戰(zhàn)略發(fā)展的；了解評估權利組合和權力基礎的重要性。


【思考題及習題】
1．利用本章的分析工具，為某公司寫一份報告，分析公司的行業(yè)環(huán)境和競爭地位。（作為案例作業(yè)）
2．討論并舉例說明本章所講到的環(huán)境分析技術對于公共事業(yè)組織的環(huán)境分析有什么用。
3．選擇一家公司或一個組織，進行SWOT分析，說明你為什么選擇這些主要項目。
4．在同一行業(yè)選擇兩個公司，并比較它們各自的價值鏈的構成。解釋價值鏈與組織的競爭地位有何關系。
5．調整價值鏈中的契約關系，對利益關系者的地位有何影響？

【了解環(huán)境的性質（nature of the organisation’s environment）】
1．問題
·環(huán)境有怎樣的不確定性？
·導致這種不確定性的原因是什么？
·應該怎樣對待這種不確定性？

2．目的
·指明以后的分析應將重點放在什么地方；
·尋找分析和處理環(huán)境影響的最有用的方法。
3．一般結論
環(huán)境越是動態(tài)、越復雜，環(huán)境的不確定性越大。
簡單/靜態(tài)環(huán)境
—容易理解且變動不大；可以運用詳細的、歷史性的分析。
（如：公用事業(yè)、公共服務業(yè)、重型制造業(yè)等。）

復雜/動態(tài)環(huán)境
—采用面向未來的預測性方法更好些。
（如：IT行業(yè)、生物工程行業(yè)、環(huán)保行業(yè)等。）
—方法：如計量模型、系統(tǒng)動力學模型、定性方法等。
（如：國民經(jīng)濟預警系統(tǒng)；
養(yǎng)老基金籌集方式對國民經(jīng)濟影響的分析等。）

【評估環(huán)境的影響（auditing of environmental influences）】
1．目的
·指明哪些環(huán)境影響對特定組織在特定時間而言
是很重要的。

2．結論
·關鍵一點是不可能存在著固定的一系列環(huán)境因
素，它們對所有的組織都是最重要的。組織的
重要環(huán)境因素同時是隨時間而改變的。
4．戰(zhàn)略的前提條件——使用樣本（2～4樣本個最合適）
在制定長期（五年以上）戰(zhàn)略規(guī)劃，并且在影響這個長期戰(zhàn)略成敗的關鍵因素的個數(shù)是有限的情況下，利用樣本計劃來進行分析是非常有用的。

在確認起作用的關鍵假設或關鍵因素時，應將其限定在環(huán)境因素以內，而不包括組織或競爭者的戰(zhàn)略行為。

案例：
《1990年——殼牌Shell的能源產(chǎn)業(yè)的全球化方案》—“全球商業(yè)化”和“可持續(xù)的世界”


【直接性的競爭環(huán)境的結構化分析
（structural analysis）】

1．目的
·找出發(fā)生作用的關鍵要素；
·分析為什么這些關鍵要素要素很重要。

2．波特（M.e.Porter）的“五要素分析法”
——行業(yè)結構分析
【確定組織的戰(zhàn)略地位（strategic position）】
1．競爭者分析（competitor analysis）
了解組織的第一步就是對照它的競爭者或對手來分析它。

問題：
—組織的具體目標是什么？是尋求增長嗎？如果是，則 主要是關心利潤增長？收入增長？還是市場份額的 增長？
—競爭者有什么資源優(yōu)勢和劣勢？（資源考察）
—每個經(jīng)營者的的經(jīng)營業(yè)績如何？（財務分析）
—競爭者的當前戰(zhàn)略是什么？有證據(jù)表明其具有一個持 續(xù)一致的戰(zhàn)略發(fā)展方向嗎？（一般戰(zhàn)略）


—競爭者所采用的戰(zhàn)略的假設條件（使用樣本）是什 么？
—有可能找到每個競爭者的核心信仰假設嗎？


競爭對手強項和弱項之所在
·產(chǎn)品
—每個細分市場中，用戶眼中產(chǎn)品的地位；
—產(chǎn)品系列的寬度和深度；

·代理商/分銷渠道
—渠道的覆蓋面和質量；
—渠道關系網(wǎng)的實力；
—為銷售渠道服務的能力；


營銷和銷售
—營銷組合諸方面要素的技能水平；
—市場調查與產(chǎn)品開發(fā)的能力；
—銷售隊伍的培訓及其技能；
運作
—生產(chǎn)成本情況—規(guī)模經(jīng)濟性、經(jīng)驗曲線、設備新舊等；
—設施與設備的先進性、靈活性；
—專有技術和專利或成本優(yōu)勢；
—生產(chǎn)能力擴充、質量控制、設備安裝等方面的能力；
—工廠所在地，包括當?shù)貏趧恿瓦\輸成本；
—勞動力狀況（西方：包括工會情況）；
—原材料的來源和成本；
—縱向整合程度；


R&D能力
—專利及版權；
—企業(yè)內的研究與開發(fā)能力（產(chǎn)品研究、工藝研究、基 礎研究、開發(fā)、仿制等）；
—研究與開發(fā)人員在創(chuàng)造性、簡化能力、素質、可靠性 等方面的能力；
—與外部研究和工程技術的接觸（如供方、客戶、承包 商等）；
總成本
—總相對成本；
—與其它業(yè)務單位分擔的成本或活動；
—競爭對手在何處正形成規(guī)模或其它對其成本狀況至關 重要的因素；


財務實力
—現(xiàn)金流；
—短期和長期借貸能力（相對債務/權益比例）；
—在可預見的將來獲取新增權益資本的能力；
—財務管理能力，包括：談判、融資、信貸、庫存以 及應收帳目等；

組織
—組織中價值觀的統(tǒng)一性和目標的明確性；
—對組織的近期要求所帶來的負擔；
—組織安排與戰(zhàn)略的一致性；


綜合管理能力
—首席執(zhí)行官的領導素質和激勵能力；
—協(xié)調具體職能部門或職能集團間關系的能力（如運 營與研究部門間的協(xié)調）；
—管理階層的年薪、所受培訓及職能方向；
—管理深度；
—管理的靈活性和適應性；


公司的業(yè)務組合
—公司在財務和其它資源方面對所有業(yè)務單位的有計 劃變動提供支持的能力；
—公司補充或加強業(yè)務單位的能力；

其它
—政府部門的優(yōu)惠政策及其獲取的途徑；
—人員流動；


〖進一步分析〗

核心能力
—競爭對手在各職能領域中能力如何？最強/最弱之處 是什么？
—競爭對手在其戰(zhàn)略一致性檢測方面表現(xiàn)怎樣？
—隨著競爭對手的成熟，這些方面的能力是否可能產(chǎn) 生變化？隨時間的延長是增長還是減弱？


成長能力
—如果競爭對手有所增長，其能力是增大還是減少；
—在人員、技能和工廠能力方面競爭對手發(fā)展壯大的 能力如何？
—從財務角度看，競爭對手在哪方面能持續(xù)增長？如 果用Du Pont方法分析，它能夠隨著產(chǎn)業(yè)的增長而 增長嗎（延伸等式×留存收益率）？


快速反應能力
—競爭對手迅速對其它公司的行動作出反應的能力如何？或立即發(fā)動進攻的能力如何？這將由以下因素決定：——自由現(xiàn)金儲備、留存借貸能力、廠房和設備的余力、定型的但尚未推出的新產(chǎn)品等；


適應變化的能力
—競爭對手固定成本與可變成本的情況如何？尚未使用能力的成 本？這些將影響其對變化的可能反應；
—競爭對手適應各職能領域條件變化和對之作出反應的能力如何？ 如能否適應：——成本競爭、管理更復雜的產(chǎn)品系列、增加 新產(chǎn)品、服務方面的競爭、營銷活動的升級等；
—競爭對手能否對外部事件作出反應？如：——持續(xù)的高通貨膨 脹、技術革命引起對對現(xiàn)有廠房設備的淘汰、經(jīng)濟衰退、工 資率上升、最有可能出現(xiàn)的會影響該業(yè)務的政府條例；
—競爭對手是否面臨退出壁壘？這將促使它避免削減規(guī)?；驅υ?業(yè)務進行收縮；
—競爭對手是否與母公司的其它業(yè)務單位共用生產(chǎn)設施、銷售隊 伍、或其它設備或人員？


持久力
—競爭對手支撐可能對收入或現(xiàn)金流造成壓力 的持久戰(zhàn)的能力有多大？這將由如下因素 決定：——現(xiàn)金儲備、管理人員的協(xié)調統(tǒng) 一、財務目標上的長遠眼光、較少受股票 市場的壓力等。


2．戰(zhàn)略集團分析（strategic group analysis）
將組織戰(zhàn)略的不同點和共同點進行分析和列示。

目的：
—明確界定不同集團，以便廓清每個集團各自分別代 表著哪些具有相似戰(zhàn)略特點、或依賴于某些類似 的基礎展開競爭的一群組織；

更全面準確地描繪競爭。


—有助于很好地了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況， 了解集團間有何不同；
—有助于了解組織從一個集團轉到另一個集團 的進入壁壘大小和阻力的強弱；
—有助于預測市場變化或者發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。

區(qū)分戰(zhàn)略集團的確認因素：（見下頁表）

3．市場細分和市場能力分析（analysis of market segments and market power）
目的
—定義市場：根據(jù)不同的特性、需要和行為等。

市場細分標準
4．市場增長與相對份額分析
（growth/share analysis）
——波士頓四象限法或產(chǎn)品組合距陣 （PPM---Product Portfolio Matrix）
目的
—分析一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）相對于其它 SBU、市場特性或在其經(jīng)營的細分市場中 的地位。

增長率/占有率距陣
5．吸引力分析（attractiveness analysis）
——General Electric’s nine-cell business portfolio matrix
目的
—確定SBU位置。

評估SBU實力與市場吸引力的有關指標
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