如何進行結構化面試(ppt)
如何進行結構化面試
內容分布
結構化面試的特點
工作分析　
準備及擬定問題
面談前應注意的細節(jié)
面談中應注意的細節(jié)
審定面試結果 - 評分及雇用決定
“行為描述式”面談的優(yōu)勝
行為描述式問題舉例
附錄1：STAR原則
附錄2：面試計劃內容舉例
附錄3：面試評估范圍
結構化面試的特點
　由一系列與工作相關的問題構成
　可靠性和準確性較非結構化面試強
　主持人易于控制局面
　面試通常從相同的問題開始

行為描述式招聘面談，為管理者提供了一個系統(tǒng)，有條不紊地一步一步引領著管理者，將繁瑣的工作崗位，像拆洋蔥般一層層地撕開，將工作的基本原鋪陳出來，讓管理者擁有了透視眼，以工作行為做手術刀，逐點剖析應徵者的行為特性，仔細地檢查他們在從前工作中的表現(xiàn)，來系統(tǒng)化地預測他在未來工作上的表現(xiàn)，因而大大提高了成功的把握。
工作分析
　工作表現(xiàn)法（Job Performance）

　實地觀察法（Observation）

　面談法（Interview）

　關鍵事件法（Critical Incidents）

　問卷調查法　　　
　　（Structured　Questionnaires）。

準備及擬定問題
行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下：
第一步　決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
第二步　選擇評量方法。
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題。
第四步　若應徵者、剛走出校門，欠缺工作經驗，需草擬另一些問題來評量他們。
第五步　將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。
第一步　決定需要預測的是最佳工作表現(xiàn)，還是常態(tài)工作表現(xiàn)。
應徵者在過去及日后的工作表現(xiàn)，可以被區(qū)分成“最佳表現(xiàn)”及“常態(tài)表現(xiàn)”兩類；

管理者在評量不同的表現(xiàn)范圍時，應使用不同的方法，才能有效的取得可靠的資料，因此管理者的首要工作，便是將一個工作崗位所要求的最佳表現(xiàn)及常態(tài)表現(xiàn)，清楚及準確地分開來。最佳表現(xiàn)是指應徵者的表現(xiàn)極限水平，即是他能做到最好的是什么水平
第二步　選擇評量方法。
管理者要準確地評量應徵者的工作能力，需要按照一些準則來選擇有效的方法，它們包括： 一、先分辨最佳表現(xiàn)與常態(tài)表現(xiàn)。 二、決定兩類表現(xiàn)的相對重要性。
第二步　選擇評量方法
在評量常態(tài)表現(xiàn)方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現(xiàn)。為了彌補這個缺口，工業(yè)心理學家發(fā)展了一些其他的方法，來補招聘面談的不足。這些可用來評量最佳表現(xiàn)的方法是： 　　一、性向及能力測驗（Aptitudes & Ability Tests）： 　　語文能力、算術能力、操作能力、分辨能力、閱讀能力、聽寫能力…… 　　二、工作模擬練習（Job Simulation Exercises）： 　　分辨工作緩急輕重、訂工作計劃、書寫信件、答覆查詢、審核工作項目……

第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
　　在面談中合適的提問，可以協(xié)助管理者深入了解應徵者的常態(tài)表現(xiàn)。常態(tài)表現(xiàn)維度中，一般包含數(shù)項關鍵事件，具體地反映了一些有效及無效的工作行為。管理者可根據這些行為描述式的工作表現(xiàn)，發(fā)出相關的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。發(fā)問范圍主要圍繞著工作崗位的重點要求。刺探問題的作用，是要求應徵者在重點要求內，細致的描述他的具體行為，以及那些行為帶來的后果及成敗。
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
推銷員的其中一項重點工作要求，是與新客戶建立關系。在這個工作表現(xiàn)維度內，其中一項關鍵事件，描述了推銷員在首次約見一名客戶時該名客戶在忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這是推銷員面對的一大難題，于是他有耐心性地等待，直至客戶中途小休時，他才有機會交談。由于推銷員看了整個工作程序，他的推銷建議符合客戶的需要，結果順利地達成了一項小交易，與客戶建立了良好的合作關系。
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
　　　基于上述的關鍵事件，我們可以得到一個發(fā)問范圍： 　　“請你告訴我，在過去六個月內，你在接觸新客戶時，曾遇上那一個你認為是最難應付的困難？” 　　有了發(fā)問范圍之后，管理者便可以想出一些相關的刺探問題，來要求應徵者描述他的相關行為。這些現(xiàn)時探問題包括： 　　一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 　　二、那么，你說了些什么？ 　　三、你做了些什么來克服困阻？
第三步　草擬發(fā)問范圍及刺探問題
　　刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。下圖列出了四類問題的性質，可讓管理者作為參考。 開放式 　　封閉式 　　尋求事實 　　尋求感覺 　甲類問題--開放式/尋求事實：“你今天早餐吃了些什么？” 　乙類問題--封閉式/尋求事實：“你今天有沒有吃早餐？” 　丙類問題--開放式/尋求感覺：“你覺得早餐應吃些什么才算健康？” 　丁類問題--封閉式/尋求感覺：“你認為今天的早餐好吃嗎？” 　刺探式問題主要是甲類問題。開放式的發(fā)問，容許應徵者發(fā)揮，但也必須圍繞事實來描述，才符合行為描述式面談的要求。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。
第四步　為無工作經驗的應徵者準備問題
在日常的招聘工作中，管理者有時需考慮聘用一些沒有相關工作經驗，甚至剛畢業(yè)的應徵者。該如何對他們進行評量呢？

例如不少公司，聘用高中畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？
第四步　為無工作經驗的應徵者準備問題
首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現(xiàn)維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來。例如在“與新客戶建立關系”一項中，那關鍵事件的背后精神，在于推銷員鍥而不舍，有耐心地等待客戶休息，加上從觀察中了解客戶的需要，來與客戶建立關系。據此，發(fā)問范圍可改變成： 　　“我們每人都曾經與人產生誤解，對方不明白我的一些做法的作用及原因。請告訴我一件這類確實不容易處理的事情。”
第四步　為無工作經驗的應徵者準備問題
相關的刺探問題可以包括： 　　一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 　　二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 　　三、你現(xiàn)時與他的關系怎樣？
　　 這樣一變化，那些沒有相關工作經驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
草擬面談問題的最后一個步驟，是將不同的問題分類，組成一個系統(tǒng)，編排好問題的次序。由于不同的表現(xiàn)維度中，包含變化萬千的關鍵事件，因此而發(fā)展出來的發(fā)問范圍及刺探問題，也會牽涉不同的層面，可能形成了雜亂無章的狀況。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
為了更好組織問題，管理者可用下列四個方式來將問題分類。
　　一、近期的直接工作經驗 　　二、與工作有關工作經驗 　　三、教育經驗 　　四、與工作有關的人際關系經驗
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
管理者將問題清楚地分類后，還要組織發(fā)問的程序。管理者要特別留意，他必須給予每名應徵者，相同的正面及負面發(fā)問范圍的數(shù)量。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
顯而易見，甲君在解答問題時遇上之困難，比乙君大得多，若兩人能力相差不遠，乙君大有可能取得較高分。管理者只需在組織問題時留意這一點，他是可以輕易地避免這個人為的錯誤。
第五步　將問題分類，在面談時逐題發(fā)問
　　管理者在發(fā)問了具體的行為描述式問題后，他應細心聆聽應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者的答案，及觀察他的行為反應，這樣便能有把握地判斷應徵者是還說真話，還是在大話西游！

　草擬一份招聘“人力資源考核主管”的面談問題
面談前
回顧職位說明書
是否對判斷申請人應具備的任職資格有足夠了解？
是否能將該職位的職責清晰地與申請人溝通？
是否能夠回答申請人提出關于職位信息與公司信息的問題？
（人力資源部門）是否對該職位的薪酬福利標準有足夠的了解？
面談前應注意的細節(jié)1
在面談前的準備階段，管理者的主要工作，是設法令自己及應徵者放松
　　　面談前十五分鐘，完結其他工作，從會議中走出來，或放下手頭上的文件；到洗手間走一趟，整理一下衣裝，慢慢地走回辦公室。 　　取出應徵者的資料，翻看一遍，不要強逼自己記憶，只需記著姓名，便足以順利地打開話匣。 　　將原先擬好的面談問題，放入檔案夾內，翻看面談評量表，重溫要在面談中了解的各個工作表現(xiàn)、維度。 　　若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。 　　準備名片，應徵者可能會索取。 　　開始面談前，心中念一遍：“我已準備好了。”向自己微笑，然后請人通知應徵者準備。
面談前應注意的細節(jié)2
通知應徵者來面談時，除了要清楚說明日期、時間及地址外，還要說明下列事項： 　　１.向誰人報到 　?。?帶什么證明文件、附加資料 　?。?公司聯(lián)絡電話 　　４.重申他應徵的崗位名稱
預早知會接待員，應徵者約在何時到此，應往何處等候。
預留房間，讓應徵者靜靜等待，不會被其他訪客及同事騷擾
若需要應徵者在面談前填寫資料表或接受技術性測驗，必須預留充分時間，及準備有效的文具。
徵求應徵者的同意，給予飲品。
不要讓應徵者等候超過十五分鐘。
將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。
若管理者希望將面談過程錄音或錄影，必須先行知會應徵者，及徵求同意。

面談中應注意的細節(jié)
　
審定面試結果 - 評分及雇用決定
　面談的最后階段——評量及決策可分為五個步驟，整個過程包括：
第一步　審定各維度之重要性
第二步　詳細地記錄應征反應

第三步　填妥評量表

第四步　檢查評分與記錄

第五步　作招聘決定
第一步　審定各維度之重要性
管理者在評量應征者之前，他先要思量一下，工作崗位的工作表現(xiàn)維度，是否可以按重要性分類，有些維度，是否比其他的重要。
　　　　　　　工作崗位：接待員
工作表現(xiàn)維度： 　　一、按照公司規(guī)定辦事。 　　二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。 　　三、熱情地接待訪客，及明白其來訪目的，而不會讓不速之客騷擾同事。 　　四、有禮貌及清楚地使來訪及來電者明白事情的進展情情況，而非半途而廢，及冷漠地拖延工作。 　　五、主動地工作，及令客人感到滿意，而非在工作上犯錯及拖延工作進度。
第一步　審定各維度之重要性
　　若管理者認為，有些工作表現(xiàn)維度，較其他的更重要，他便需要先為它們定優(yōu)先次序。管理者可將工作表現(xiàn)維度分作兩類，其一為 必須 ，其二為 可有 。在兩類維度中，必須類比可有類重要，因此獲分配的分數(shù)會較多。換句話說，管理者更重視應征者在 必須類 工作表現(xiàn)維度中的行為。
第二步　記錄應征者的回答
用預先編排妥當?shù)男袨槊枋鍪絾栴}，來查詢應征者在各個工作表現(xiàn)維度內的經歷，從而取得有效的資料，預測應征者在未來工作上的可能表現(xiàn)。

徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現(xiàn)維度有關的回覆，其中涉及行為的部分。
第二步　記錄應征者的回答
一、“我三個月前最忙碌，同時推出四個推銷項目，只有三名助手幫我，連續(xù)兩個星期工作至晚上十時，才趕得及在限期前完工

二、“我這樣對客戶說：‘對不起，現(xiàn)時沒有存貨，我可為你預留下一批貨，你可否留下聯(lián)絡電話，到時我立即通知你。’之后，客戶說不需要，然后買了另一款產品。”

三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。”
第二步　記錄應征者的回答
　　　逐字記錄應征者回答內容的目的，是用來將不同的應征者的表現(xiàn)予以區(qū)分。很多時候，管理者會在評語上寫下一些詞句，如熱誠有禮、意見中肯、待客態(tài)度不佳、意志堅定等任人演釋的詞匯。若有超過一位應征者取得差不多的評語，管理者解決問題，一則它可喚起管理者的記憶，二則管理者可將不同應征者的回答相比較，看看那一個更切合工作的要求，然后才作招聘決定。

筆錄　　　　　　錄音筆
第三步　填妥評量表
管理者在評分時，須緊記下列各點：

　面談結束后即時填寫；

　獨立地填寫每一份評量表；

　將工作表現(xiàn)維度逐一評分；

　參照記錄，用應征者的言行作支持；

　保持客觀。

第四步　檢查評分與記錄
管理者在檢查評分時，須緊記：

　留意相同的行為表現(xiàn)；

　比較高分與低分者的行為表現(xiàn)；

　查看記錄找出根據
第五步　作招聘決定
招聘面談的最后一個步驟，是將評量表的評分加起來，然后將應征者名字，按分數(shù)高低排列出來。如此，管理者只須按著名單，招聘最高得分的應征。

在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。


角色扮演

招聘銷售經理
“行為描述式”面談的優(yōu)勝
“行為描述式”招聘面談，在三方面比傳統(tǒng)面談優(yōu)勝，它們是：
　　　　　
　　　　　可靠性
　　　　　預測效度
　　　　　符合行為一致性原則
面試的可靠性
在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 　　一、評價應征者的裝扮及外表； 　　二、要求應征者作自我評價； 　　三、臨時加插問題； 　　四、評價應征者的價值觀； 　　五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。

相反而言，管理者詢問應征者一些與行為有關的問題，則會取得很高的可靠性。舉個例子，管理者問：“你上一次與上司開會是在什么時間？大家討論了什么議題？”無論發(fā)問者用什么態(tài)度來詢問，應該不會受到外間因素太大的影響，因此可靠性會相應提高。
面試的預測效度
在應征者回答問題之后，管理者便會根據經驗、價值觀、及喜好，來評價應征者，并且判斷他的性格、能力或其他個人素質。這個評價是否能反映日后的工作表現(xiàn)，我們稱之為“預測效度”。

預測效度是指在招聘面談中，應征者作出的反應，與一致性原則，才可算是有效的挑選人才方法。

行為一致性原則
行為一致性原則有兩方面：

第一是應征者在近日所做的行為，較他很久以前的行為，對預測其將來同樣的行為，有更大的參考價值。

第二是應征者的行為密度（次數(shù)）越高，預測其將來行為的準確性便越高。
行為一致性原則
　　　若應征者正申請一份零售推銷員的工作，日常有機會遇上顧客投訴的手法，他便要知道應征者從前是怎樣對待投訴的顧客。因為他在日后應付投訴的表現(xiàn)，與過去如何做，有最密切的關系。 　　心理學的研究發(fā)現(xiàn)，人的行為不但反映他的態(tài)度，而且還會進一步加強他的態(tài)度。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。
行為描述式問題舉例
　　 請你告訴我，你昨天的工作情況；請你由一踏入辦公室開始，說到你啟程回家為止，其中包括所有你曾參與的事項。 　　請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么時候，他做不好什么工作，你如何處理，你怎樣對他說，他又怎樣回答？ 　　請你告訴我，你與上司爭論工作最激烈那一次的情況。當時爭論些什么，他說了些什么，你如何回答，你最后怎樣處理？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 　　
應征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經歷，并且詳細描述他當時的行為，及其他有關人的行為。這樣一來，管理者便好像正在工作地點看著應征者工作一樣。若應征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經過濾的第一手行為描述式資料。
行為描述式問題舉例
管理者在發(fā)問有效的行為描述式問題時，必須注意三個條件：
問題必須是詢問應征者的行為，或事情的過程，而非個人的感覺、情緒、判斷或意見。
避免問“為什么”改為問；“如何”、“怎樣”或“什么”。
問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。 　　若問題中含有最大限度形容詞，那么應征者的答案亦會較為具體和肯定，因為他只要回想一個處境及事例，其他一般的情況可以不理。其次，最大限度的處境及事例，正好給予管理者一個定點，用以比較各應征者在類似處境的表現(xiàn)從而預測將來可期望的最高表現(xiàn)是什么。
行為描述式問題舉例
由于行為描述式問題，要求應征者詳細具體地說明一些過去的經歷，他很難編造故事，因為管理者很容易通過追問來澄清含糊的地方，這是比其他問題優(yōu)勝之處。
此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。
再者，應征者在過去的行為，是他在未來行為的一些根據；行為的時間越近，行為的習慣越牢固，他在未來重復行為的可能性便越高。
附錄1：STAR原則
SITUATION（背景）

TASK（任務）

ACTION（行動）

RESULT（結果）
STAR原則(SITUATION情景)
STAR原則(TASK任務)
   進而，我們要了解該應聘者為了完成業(yè)務工作，都有哪些工作任務（TASK），每項任務的具體內容是什么樣的。通過這些可以了解他的工作經歷和工作經驗，以確定他所從事的工作與獲得的經驗是否適合現(xiàn)在所空缺的職位，更好使工作與人配合起來。
STAR原則(ACTION行動)
了解工作任務之后，繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行動，所采取的行動是如何幫助他完成工作的。
STAR原則(RESULT結果)
STAR原則
通過STAR式發(fā)問的四個步驟，一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息，為企業(yè)更好的決策提供正確和全面的參考，既是對企業(yè)負責（招聘到合適的人才），也是對應聘者負責（幫助他盡可能地展現(xiàn)自我，推銷自我），獲得一個雙贏的局面。
附錄2：面試計劃內容舉例
結構化面試指導表一

一、工作興趣
您認為工作(職位)包含什么？
為什么要申請這一工作？
您對薪資的要求是多少？
二、當前工作狀況
您現(xiàn)在工作嗎？ 是 否。否，您不工作多久了？為什么選擇在家？
您什么時候能和我們一起工作呢？


附錄2：面試計劃內容舉例
結構化面試指導表二

三、工作經歷
當前的工作單位是從何時開始的，單位地址在哪里？
您的職責是什么？
您當前的主管(或最后)的姓名？聯(lián)系電話？
對那份工作您喜歡什么？最不喜歡什么？
您認為您最有成就感的一項工作是什么？
四、教育背景
您都接受過什么教育和培訓？
接受過哪些幫助您所申請工作的教育和培訓？

附錄2：面試計劃內容舉例
結構化面試指導表三

五、業(yè)余活動
業(yè)余時間您的愛好？能談談為什么您喜歡XX活動嗎？
六、主試者的特別問題
七、個人問題
您能適應公司經常出差的要求嗎？
您怎樣看待加班(包括周末加班問題)
您的優(yōu)點是什么？缺點是什么？
八、回答求職者的提問
準確誠實回答有關影響求職者對工作興趣的信息
九、主試者的印象及評價，設計專門的面試報告表格
附錄2：面試計劃內容舉例

附錄2：面試計劃內容舉例


附錄3：面試評估范圍


如何進行結構化面試(ppt)