薪酬體系及績效管理方案(ppt)
薪酬體系及績效管理方案
目錄
調研/訪談中發(fā)現的主要問題
薪酬體系改善指向
設計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內部公平性
職位評估是真實反應職位價值的重要基礎
職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系
職位評估是確定職位薪酬的重要基礎
國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估
總計1210分
通過評估確定職位得分和級別
基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估(1/2)
基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估(2/2)
評估后的關鍵職位價值結果
對外部行業(yè)薪酬進行調研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎
根據行業(yè)薪酬調查結果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視
結合萊茵達現狀，凱捷建議萊茵達現階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關鍵人才的吸引力
根據職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數
職級薪酬分位及特點
萊茵達薪酬參數與薪酬水平建議
建議萊茵達集團的薪酬曲線如下
在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關鍵崗位職位年收入（固定工資＋績效工資）如下
對位入級標準
入級標準
新員工薪酬定位
各子公司總經理薪酬定位建議
當員工現有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……
當員工現有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……
凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結構
在設計薪酬構成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素
根據職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例
在此基礎上，確定不同職位的薪酬表
此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用
目錄
績效管理改善指向
凱捷將根據績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系
并明確績效管理過程中的職責分工
績效管理體系是實現戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標的層層分解
關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅動因素反映
萊茵達關鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則
凱捷將根據萊茵達的特點，在設計KPI指標時從多個方面考慮,以保證考評的全面性
通過價值樹明確萊茵達價值實現體系
根據價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措
最終將關鍵驅動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集團總部高層及各職能部門
集團總部重點工作目標
在此基礎上，設計萊茵達集團總部的績效合同
績效合同—行政人事總監(jiān)
績效合同—集團總裁辦公室主任
找出房地產業(yè)務的價值實現關鍵環(huán)節(jié)和關鍵舉措
分解到房地產集團和下屬子公司的高管及各個職能部門
房地產集團重點工作目標分解
在此基礎上設計績效合同—房地產集團總經理
績效合同—房地產集團研發(fā)技術中心總監(jiān)
績效合同—房地產集團營銷策劃中心總監(jiān)
績效合同---子公司總經理
期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現績效目標
結合萊茵達現狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度
采取考評卡進行對中高層考評
績效考評得分由三個部份組成
量化指標的評分方法
績效考核得分一般由三個部份組成
內部服務滿意度評價主要針對難以量化的服務性職能部門，標準及考核辦法如下
服務承諾示例
針對集團對子公司工作配合度的考評，建議設置集團化管理評價指標，其考評標準和考評辦法如下
績效考核得分一般由三個部份組成
重點工作目標的評價方法及標準
對部門員工的考評，由部門經理采用目標管理卡當期目標進行管理
員工個人績效需與部門業(yè)績相關聯(lián)，以提高團隊意識并保證考評的公正性
以績效考評結果為基礎的激勵體系為組織發(fā)展提供源動力
基于業(yè)績的激勵形式
目的

把員工的努力導向正確的方向
激勵員工發(fā)揮其最大的潛能
按績效結果分配績效工資，將個人績效表現與薪酬掛鉤
根據業(yè)績調整薪酬的辦法
根據業(yè)績和能力評估結果，建立業(yè)績矩陣，實現優(yōu)勝劣汰
在業(yè)績矩陣的基礎上，通過建立核心員工培養(yǎng)計劃來保證管理能力的持續(xù)性
轉崗/淘汰程序
附錄：績效考核數據來源及評分公式(1/2)
附錄：績效考核數據來源及評分公式(2/2)


薪酬體系及績效管理方案(ppt)