項目費(fèi)用管理(ppt)
項目費(fèi)用管理

項目中不同主體對錢的認(rèn)識
業(yè)主-----投資控制
承約商----成本控制
抽象-----費(fèi)用管理
費(fèi)用(資源)resource;cost.
投資:investment
成本:cost
傳統(tǒng)項目管理向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變
施工方的成本管理向業(yè)主和用戶二端滲透
費(fèi)用管理的知識回顧
內(nèi)容上涵蓋更廣泛：
涉及到?jīng)Q策中的資源計劃編制；
涉及到成本估算和成本預(yù)算；
涉及市場營銷活動和售后服務(wù)；
方法工具進(jìn)展迅速：
引進(jìn)投資的資金時間效益概念—動態(tài)和靜態(tài)，
引進(jìn)成本動態(tài)控制的掙值概念
引進(jìn)最優(yōu)化計算機(jī)軟件模型---造價軟件

費(fèi)用管理的知識回顧
全方位成本管理的理論方法
橫向伸延，把成本管理的范圍擴(kuò)大到資源最優(yōu)化配置，價值分析，風(fēng)險分析等領(lǐng)域，以系統(tǒng)觀點，注重各領(lǐng)域之間的效益關(guān)系；
生命周期成本管理的理論方法
縱向伸延，把成本管理鏈條向前擴(kuò)大到?jīng)Q策投標(biāo)階段，向后伸延到項目使用維護(hù)階段，使項目成本在整個項目生命達(dá)到最小化；

一. 項目的費(fèi)用管理概述
項目的費(fèi)用管理主要是在批準(zhǔn)的預(yù)算條件下確保項目的保質(zhì)按期完成，其主要包括：
◆資源計劃（Resource Planning）：確定用于進(jìn)行項目工作的各種資源（人力、設(shè)備、材料）的種類和數(shù)量。
◆ 費(fèi)用估算（Cost Estimating）：估計完成項目工作所需資源的費(fèi)用。
◆ 費(fèi)用預(yù)算（Cost Budgeting）：將估算出來的全部費(fèi)用分配給項目的每個工作。
◆ 費(fèi)用控制（Cost Control）：控制項目預(yù)算的變更。
1.費(fèi)用(資源)計劃
項目的完成需要多種資源，資源的獲取需要一定的費(fèi)用，即資源的成本。項目費(fèi)用計劃就是在資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，考慮資源的成本形成的計劃，包括項目費(fèi)用管理計劃和費(fèi)用基準(zhǔn)計劃。
資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源、何時將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中。
為什么要進(jìn)行資源計劃
計劃資源使用(資源不是無限的)
預(yù)示資源可能出現(xiàn)問題的早期反映
－增加資源 －設(shè)置優(yōu)先級
－增加持續(xù)時間 －改變資源的水平
控制變化
－資源控制的依據(jù)
－在項目層次上關(guān)注所有資源
－在任務(wù)層次上所需的資源
項目資源計劃的過程
1 5


3 6 7

4
2
資源計劃過程
2.資源說明書的概念
資源說明書是在資源規(guī)劃階段完成的，用于說明WBS各組成部分所需資源的種類和數(shù)量，也即資源的需求計劃（Resource Requirement）。
資源并不是具有無限能力且可以隨時得到的。因為項目費(fèi)用、技術(shù)水平、時間等因素的影響，幾乎所有項目都要受到資源的限制。在項目展開的過程中，如何規(guī)劃，才能使資源的可得性、及時性達(dá)到最優(yōu)，是項目管理者應(yīng)認(rèn)真考慮的問題。
3.費(fèi)用偏差的概念
費(fèi)用偏差（Cost Variance）在項目管理里面有兩種含義：
（1）是任何一項工作的估算費(fèi)用與此項工作的實際費(fèi)用的差值；
（2）在掙值法（Earned Value Analysis）中，是指已完成工作預(yù)算成本和已完成工作實際成本的差值。在實際使用時，可以根據(jù)上下文內(nèi)容確定它的具體含義。
費(fèi)用偏差僅僅反映了項目運(yùn)行的費(fèi)用方面的偏差，還不足以真實反映項目運(yùn)行的整體狀況。它還需要與其他因素，如進(jìn)度偏差、工作質(zhì)量狀況等聯(lián)合起來，綜合判斷，以全面反映項目的真實情況。
4.項目資源說明書的主要內(nèi)容
項目資源說明書的主要目的就是對項目各項工作所需資源的種類和數(shù)量進(jìn)行明確的描述。這些描述一般應(yīng)分解到具體的工作上，并主要用各種形式的表格和圖形來體現(xiàn)，如資源計劃矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源橫道圖、資源負(fù)荷圖、資源累積需求曲線等。

（1）資源計劃矩陣

（2）資源數(shù)據(jù)表
（3）資源橫道圖
（4）資源負(fù)荷圖
（5）資源累積需求曲線(S型)

5.項目資源說明書的編制原則
（1）按WBS結(jié)構(gòu)為主，結(jié)合項目進(jìn)度計劃進(jìn)行資源規(guī)劃。
（2）內(nèi)容必須準(zhǔn)確詳細(xì)，數(shù)據(jù)來源要可靠。
（3）注意資源規(guī)劃的靈活性。

5.項目資源說明書的編制方法
項目資源說明書的編制的一般程序：

6.資源規(guī)劃的主要方法
（1）專家評判法
（2）多方案選擇法
（3）數(shù)學(xué)模型法

二.費(fèi)用估計
費(fèi)用估計指的是預(yù)估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的近似費(fèi)用值
當(dāng)項目在一定的約束條件下實施時價格的估計是一項重要的因素
費(fèi)用估計應(yīng)該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系

費(fèi)用與時間的關(guān)系
成本 項目總成本
最低成本

直接成本 間接成本
最佳工期 時間
費(fèi)用估計過程
費(fèi)用估計的工具和方法
類比估計法：與原有的已執(zhí)行過的類似項目進(jìn)行類比，以估計當(dāng)前項目的費(fèi)用。
參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預(yù)測項目費(fèi)用數(shù)學(xué)模型的基本參數(shù)。
從下向上的估計法：首先估計各個獨立工作的費(fèi)用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費(fèi)用。
從上往下估計法：多在有類似項目已完成的情況下應(yīng)用。
計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費(fèi)用的估計。
不同的階段采用不同的方法，估計的精度也不相同。
從上往下估計法(示意圖)
從下向上的估計法(示意圖)
費(fèi)用估計的基本結(jié)果
項目的費(fèi)用估計：描述完成項目所需的各種資源的費(fèi)用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費(fèi)用項如折扣、費(fèi)用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。
詳細(xì)的說明：費(fèi)用估計的詳細(xì)說明應(yīng)該包括：
——工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考；
——對于估計的基本說明，比如費(fèi)用估計是如何實施的；
——各種所作假設(shè)的說明；
——指出估計結(jié)果的有效范圍．
三.費(fèi)用預(yù)算
費(fèi)用預(yù)算是給每一獨立工作分配全部費(fèi)用，以獲得度量項目執(zhí)行的費(fèi)用基線
預(yù)算的作用：
計劃性、約束性、控制性。
費(fèi)用預(yù)算過程
費(fèi)用預(yù)算
應(yīng)在項目啟動前由項目經(jīng)理批準(zhǔn)
不應(yīng)該變化
－控制偏差
－只有在項目范圍發(fā)生變化時才可修訂
計算每一階段的費(fèi)用
使用費(fèi)用結(jié)構(gòu)分解（由WBS得到）
累積費(fèi)用曲線
項目成本預(yù)算
費(fèi)用分解表
費(fèi)用分解表（續(xù)）
費(fèi)用負(fù)荷曲線
費(fèi)用累積負(fù)荷曲線(預(yù)算基準(zhǔn)線)
四.費(fèi)用控制
費(fèi)用控制主要關(guān)心的是影響改變費(fèi)用線的各種因素、確定費(fèi)用線是否改變以及管理和調(diào)整實際的改變。費(fèi)用控制包括：
——監(jiān)控費(fèi)用執(zhí)行情況以確定與計劃的偏差
——確使所有發(fā)生的變化被準(zhǔn)確記錄在費(fèi)用線上
——避免不正確的、不合適的或者無效的變更反映在費(fèi)用線上
——股東權(quán)益改變的各種信息
費(fèi)用控制還應(yīng)包括尋找費(fèi)用向正反兩方面變化的原因，同時還必須考慮與其它控制過程（范圍控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制等）相協(xié)調(diào)，比如不合適的費(fèi)用變更可能導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度方面的問題或者導(dǎo)致不可接受的項目風(fēng)險。
控制的目的
有明確的目標(biāo) 控制
無目標(biāo)的系統(tǒng) 不需要控制

依據(jù)

調(diào)整

服務(wù)

費(fèi)用管理/控制的五個環(huán)節(jié)
費(fèi)用控制過程
費(fèi)用控制的依據(jù)
費(fèi)用線
實施執(zhí)行報告：這是費(fèi)用控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費(fèi)用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。
改變的請求：改變的請求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預(yù)算，也可能是減少預(yù)算。
費(fèi)用控制的方法與技術(shù)
費(fèi)用控制系統(tǒng)：
－它是說明費(fèi)用線被改變的基本步驟，包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費(fèi)用的改變應(yīng)該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。
實施的度量：
－掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。
－費(fèi)用控制的一個重要工作是確定導(dǎo)致誤差的原因以及如何彌補(bǔ)、糾正所出現(xiàn)的誤差。
附加的計劃
－很少有項目能夠準(zhǔn)確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預(yù)見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費(fèi)用作出新的估計和修改。
計算工具
－可借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費(fèi)用、實際費(fèi)用和預(yù)測費(fèi)用改變的影響。

項目的費(fèi)用控制圖解
掙得值（Earned Value）
EV出現(xiàn)在美國用于計算費(fèi)用偏差
A program has no milestone and Earned Value, then no control.
Earned Value= Budgeted Cost of Work Performed
掙得值=工作相應(yīng)的預(yù)算資金總量
表示完成的工作量具有多少“價值（Value）”
是從實際完成工作的角度來看“績效”，而不是傳統(tǒng)上的預(yù)算動支的情況來看“績效”的。

掙得值方法---EVT
掙得值方法(Earned value)是對項目進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行綜合控制的一種有效方法。該方法用三個參數(shù)和四個指標(biāo)來控制衡量費(fèi)用使用情況。
1967年，美國國防部制訂費(fèi)用、進(jìn)度控制系統(tǒng)準(zhǔn)則（Cost/Schedule Control Systems Criteria,即C/SCSC）,正式采用了掙得的概念，目前，包括
NASA，美國稅務(wù)局和美國聯(lián)邦調(diào)查局等機(jī)構(gòu)也采用了掙得值方法
掙得值法的發(fā)展過程
掙值法概念起源于19世紀(jì)于20世紀(jì)之交的工業(yè)工程
1960s，USDOD的有關(guān)人員開始搜集掙值法在實際應(yīng)用方面的經(jīng)驗，首先在海軍應(yīng)用。
1967年，USDOD制訂了C/SCS,試圖用于工業(yè)和政府項目之中，作為費(fèi)用、進(jìn)度和技術(shù)業(yè)績聯(lián)合管理的工具。
掙值法為政府部門支配的公共資源能進(jìn)行有效的管理提供了保障。
最初的C/SCS由于采用過多的檢查表、與會計代碼相近的標(biāo)識，令人費(fèi)解的術(shù)語和專業(yè)縮寫，影響了它的推廣。
使用C/SCS導(dǎo)致管理費(fèi)用超預(yù)算的事也屢有發(fā)生。
80年代中期，經(jīng)過調(diào)查研究，使項目經(jīng)理們重新認(rèn)識了C/SCS的作用。
90年代，由政府和工業(yè)界聯(lián)合進(jìn)行的對TQM的研究使C/SCS得到了長足的改善和提高，去除了繁雜低效的部分。
隨著掙值法在應(yīng)用中不斷取得經(jīng)驗，逐步顯示了它的有效性，許多國家和行業(yè)都采用了掙值法。USDOD也聯(lián)合其它工業(yè)協(xié)會組織編寫了使用掙值法進(jìn)行項目管理的“掙值法管理系統(tǒng)”。
C/SCSC
在C/SCSC內(nèi)使用的掙的值法的三個值是：
－BCWS----PV
－BCWP----EV
－ACWP---AC
通過對比可以測定和衡量項目的實際進(jìn)展情況
有利于項目監(jiān)控，也可以反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低
計劃工作量的預(yù)算費(fèi)用(BCWS)
BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled）即根據(jù)批準(zhǔn)認(rèn)可的進(jìn)度計劃和預(yù)算到某一時點應(yīng)當(dāng)完成的工作所需投入資金的累計值，計算公式為：BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額。
BCWS反映進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量，它在工作實施過程中應(yīng)保持不變，除非合同有更改。
如果合同變更影響了工作的進(jìn)度和費(fèi)用，經(jīng)過批準(zhǔn)認(rèn)可，相應(yīng)的BCWS基線也應(yīng)作相應(yīng)的修改。
按我國的習(xí)慣可把它稱為“計劃投資額”
已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)
BCWP(Budgeted Cost of Work Performed)即指根據(jù)認(rèn)可的預(yù)算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。計算公式為：
ＢＣＷＰ=已完工作量×預(yù)算定額
業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進(jìn)行支付，也是承包商掙得的金額，故稱掙得值。
已完成的工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求。
掙得值反映了滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目實際進(jìn)度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)換。
按我國的習(xí)慣可稱為“實現(xiàn)投資額”

已完成工作量的實際費(fèi)用(ACWP)
ACWP(Actual Cost of Work Performed),即指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費(fèi)用)。
ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。
我國習(xí)慣稱其為“消耗投資額”

掙得值方法的評價指標(biāo)(1)
費(fèi)用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，
計算公式為CV=BCWP-ACWP。
當(dāng)CV為負(fù)值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費(fèi)人工(或費(fèi)用)超過預(yù)算值即超支。反之當(dāng)CV為正值時表示實際消耗人工(或費(fèi)用)低于預(yù)算值，表示有節(jié)余或效率高。

掙得值方法的評價指標(biāo)(2)
進(jìn)度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。
其計算公式為SV=BCWP-BCWS。
當(dāng)SV為正值時表示進(jìn)度提前，SV為負(fù)值表示進(jìn)度延誤。

掙得值方法的評價指標(biāo)(3)
費(fèi)用執(zhí)行指標(biāo)(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指預(yù)算費(fèi)用與實際費(fèi)用值之比(或工時值之比)。
CPI=BCWP／ACWP
CPI＞1表示低于預(yù)算
CPI＜1表示超出預(yù)算
CPI＝1表示實際費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用吻合
它是以百分比來反映費(fèi)用的


掙得值方法的評價指標(biāo)(4)
進(jìn)度執(zhí)行指標(biāo)(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，
即SPI=BCWP／BCWS
當(dāng) SPI＞1表示進(jìn)度提前
SPI＜1表示進(jìn)度延誤
SPI＝1表示實際進(jìn)度等于計劃進(jìn)度
它是以百分比來反映進(jìn)度的
掙得值方法(續(xù))

某項目進(jìn)展到11周時，對前10周的工作進(jìn)行統(tǒng)計，有關(guān)情況見上表。
1、求出前10周每項工作的BCWP及10周末的BCWP。
2、計算10周末的合計ACWP、BCWS。
3、計算10周末的CV、SV并進(jìn)行分析。
4、計算10周末的CPI、SPI并進(jìn)行分析。
5、對10周末的情況進(jìn)行綜合分析。


項目運(yùn)行的掙得值評價曲線圖

費(fèi)用控制的結(jié)果
修訂費(fèi)用估計;預(yù)算更新;糾正活動
估計EAC（Estimate At Completion）：
——EAC=實際支出＋按照實施情況對剩余預(yù)算所作的修改，這種方法通常用于當(dāng)前的變化可以反映未來的變化時。
EAC=BAC/CPI或EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI
——EAC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新估計
這種方法通常用于當(dāng)過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用。
——EAC=實際支出＋剩余的預(yù)算(ETC=EAC-ACWP)
適用于現(xiàn)在的變化僅是一種特殊的情況，項目經(jīng)理認(rèn)為未來的實施不會發(fā)生類似的變化。
經(jīng)驗教訓(xùn)：以案例庫的形式保存下來，作為以后的參考

掙值管理中的偏差（Variance）
完工尚需估算
ETC=EAC-ACWP
完工估算
EAC=BAC/CPI
EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI
應(yīng)用掙值法的一般步驟
（1）根據(jù)費(fèi)用基線確定檢查點上的BCWS；
（2）記錄到檢查點為止項目費(fèi)用使用的實際情況，確定ACWP；
（3）度量到檢查點為止項目任務(wù)完成情況，確定BCWP；
（4）計算CV和SV（或者是CPI和SPI），判斷項目執(zhí)行情況；
（5）如果偏差超出允許范圍，則需要找出原因，并提出改正措施。
項目費(fèi)用偏差的原因及措施
宏觀原因：出現(xiàn)重大的技術(shù)難題，計劃不充分，物價上漲，總工期拖延，工作量大幅增加，政治因素；
微觀原因：工作效率低下，返工增多，管理協(xié)調(diào)不好；
內(nèi)部原因：溝通不佳，員工素質(zhì)不高，直接成本增加，事故；
外部原因：上級、業(yè)主的干擾，國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策的變動，其他風(fēng)險；
其他原因。


影響費(fèi)用偏離的若干因素

項目費(fèi)用審計
項目費(fèi)用審計就是派遣有勝任能力的獨立人員確定項目管理中有關(guān)費(fèi)用使用情況與既定標(biāo)準(zhǔn)的符合程度，并向項目利益相關(guān)人提交相應(yīng)的審計報告。既定標(biāo)準(zhǔn)涉及費(fèi)用使用的合法性、合理性和有效性等。費(fèi)用審計是項目審計的重要組成部分，是項目費(fèi)用管理的一種輔助手段，貫穿于項目的全過程中。
（1）項目計劃期費(fèi)用審計
（2）項目實施期費(fèi)用審計
（3）項目結(jié)束期費(fèi)用審計
費(fèi)用控制應(yīng)注意的幾個問題
1）實施中的計劃變更問題
在項目實際實施過程中，原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多的修改，這會造成費(fèi)用模型的變化，如：
（1）實際工作量與計劃工作量之間的差異；
（2）增加新的工作內(nèi)容；
（3）業(yè)主指令工程實施順序變化等。
必須跟蹤實際的變化，將新的計劃成本與實際費(fèi)用支出進(jìn)行比較才具有實際意義。

費(fèi)用控制應(yīng)注意的幾個問題
2）成本開支的監(jiān)督
落實成本目標(biāo)，而且要落實資源的消耗和工作效率指標(biāo)；
開支的審查和批準(zhǔn)（事前批準(zhǔn)，事中監(jiān)督、事后審查）；
在簽訂合同時，在價格方面要進(jìn)行嚴(yán)格控制。

五.工程項目費(fèi)用管理簡介
工程項目費(fèi)用估算
影響費(fèi)用的因素
項目總投資的控制
設(shè)計準(zhǔn)備階段和設(shè)計階段控制投資的意義
各階段投資計劃值與實際值的比較
項目實施各階段投資控制的任務(wù)與措施
案例
某工程施工過程中，為了降低項目的施工成本，項目經(jīng)理部將工程劃分為地基基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、裝飾裝修、屋面工程、門窗工程，并對其功能進(jìn)行了評分，根據(jù)合同及圖紙等資料，得出了其預(yù)算成本，見下表。企業(yè)下達(dá)的責(zé)任書中要求該項目經(jīng)理部在項目管理過程中的成本降低率為5%，項目經(jīng)理部計劃采用價值工程方法尋求降低成本的途徑和措施。


問題：（1）試述價值工程原理的特征。
（2）用價值工程方法，價值分析的對象應(yīng)如何選擇？
（3）求出各分部工程的功能系數(shù)、成本系數(shù)、價值系數(shù)。（保留到小數(shù)點后三位數(shù)）
（4）用價值工程方法確定價值分析的對象，求出目標(biāo)。
答案
（1）特征：
①價值工程的目標(biāo)，是以最低的壽命周期成本，使產(chǎn)品具備它所必須具備的功能。
②價值工程的核心，是對產(chǎn)品進(jìn)行功能分析。
③價值工程將產(chǎn)品價值、功能和成本作為一個整體同時來考慮。
④價值工程強(qiáng)調(diào)不斷改革和創(chuàng)新。
⑤價值工程要求將功能定量化，即將功能轉(zhuǎn)化為能夠與成本直接相比的量化值。
⑥價值工程是以集體的智慧開展的有計劃、有組織的管理活動。

（2）故價值分析的對象應(yīng)以下述內(nèi)容為重點：
①選擇數(shù)量大,應(yīng)用面廣的構(gòu)配件。
②選擇成本高的工程和構(gòu)配件。
③選擇結(jié)構(gòu)復(fù)雜的工程和構(gòu)配件。
④選擇體積與重量大的工程和構(gòu)配件。
⑤選擇對產(chǎn)品功能提高起關(guān)鍵作用的構(gòu)配件。
⑥選擇在使用中維修費(fèi)用高、耗能量大或使用期的總費(fèi)用較大的工程和構(gòu)配件。
⑦選擇暢銷產(chǎn)品,以保持優(yōu)勢,提高競爭力。
⑧選擇在施工(生產(chǎn))中容易保證質(zhì)量的工程和構(gòu)配件。
⑨選擇施工(生產(chǎn))難度大、多花費(fèi)材料和工時的工程和構(gòu)配件。
⑩選擇可利用新材料、新設(shè)備、新工藝、新結(jié)構(gòu)及在科研上已有先進(jìn)成果的工程和構(gòu)配件。

（3）計算分部工程的評價系數(shù)、成本系數(shù)和價值系數(shù)，見下表： 價值工程計算表

上表中：總目標(biāo)成本=預(yù)算成本×（1—5%）=1942×95% = 1844.9 （萬元）
目標(biāo)成本=總目標(biāo)成本×功能系數(shù)
成本降低額=預(yù)算成本—目標(biāo)成本
(4)從上述結(jié)果看出：主體結(jié)構(gòu)、地基基礎(chǔ)的價值系數(shù)小于1.0，因次應(yīng)以主體結(jié)構(gòu)、地基基礎(chǔ)為價值工程為分析對象，尋求降低成本的措施、方法。
2.成本效益分析方法
成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各種項目和產(chǎn)品方案的有形成本和無形成本（支出）與利潤（收益），然后用財務(wù)的測量尺度，如投資收益率或投資回收期等方法，來評估這些經(jīng)確認(rèn)的方案的相對優(yōu)勢，從中選出經(jīng)濟(jì)效益最佳的一個方案，再根據(jù)此方案的要求制定項目范圍計劃。
案例.某施工項目經(jīng)理部在某工程施工過程中，將標(biāo)準(zhǔn)層的商品混凝土的實際成本、目標(biāo)成本情況進(jìn)行比較，數(shù)據(jù)見下表。 商品混凝土目標(biāo)成本與實際成本對比表
答案
（1）因素分析法又稱連鎖置換法或連環(huán)代替法。這種方法用來分析各種因素對成本形成的影響程度。在進(jìn)行分析時，首先要假定眾多因素中的一個因素發(fā)生了變化，而其他因素則不變，然后逐個替代，并分別比較其計算結(jié)果，以確定各個因素的變化對成本的影響程度。
（2）分析成本增加的原因：
①分析對象為澆筑某層商品混凝土的成本，實際成本與目標(biāo)成本的差額為12226元。該指標(biāo)是由產(chǎn)量、單價、損耗率三個因素組成，其排序見下表。
②以目標(biāo)249600元（= 300×800×1.04）為分析替代的基礎(chǔ)。
第一次替代產(chǎn)量因素：以310替代300，310×800×1.04= 257920元
第二次替代單價因素：以820替代800，并保留上次替代后的值，310×820×1.04= 264368元

第三次替代損耗率因素：以1.03替代1.04，并保留上兩次替代后的值310×820×1.03= 261826元
③計算差額：
第一次替代與目標(biāo)數(shù)的差額= 257920 — 249600 = 8320元
第二次替代與第一次替代的差額= 264368 — 257920 = 6448元
第三次替代與第二次替代的差額=261826 — 264368 = —2542 元
④產(chǎn)量增加使成本增加了8320元，單價提高使成本增加了6448元，而損耗率下降使成本減少了2542元。
⑤各因素的影響程度之和=8320+6448—2542 =12226元，與實際成本與目標(biāo)成本的總差額相等。計算過程見下表。

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