項目范圍管理(ppt)
項目范圍管理

進入本課程的預(yù)熱
各種PM----跟著總理走
Project Management--PM
Program Management--PM
Project Portfolio Management—PPM
System Management
Change Management:
1.Project-Oriented Company--POC
2.Project-Oriented Society—POS
3.Project-Oriented Organization--POO
PM興起的原因
項目與企業(yè)發(fā)展(兩重性．上臺階與破產(chǎn)。不能任意上項目）
項目管理的發(fā)展—世界二大組織
國際項目管理協(xié)會(ipm-association)，成立于1965年是一個在瑞士注冊的非營利組織；以項目經(jīng)理為主要成員。實踐和工具方法上的貢獻。推出了一個IPMP的認(rèn)證。http://www.ipma.ch
美國項目管理學(xué)會pm-institute，成立于1969年。以各類專家為主要成員。主要貢獻是項目知識體系—PMBOK---簡稱519。使項目管理有了共同的語言。84年推出PMP。http://www.pmi.org

九個主要的知識領(lǐng)域
項目管理的發(fā)展歷史--中國的貢獻
華羅庚的雙法協(xié)會與項目管理
中國的國防工業(yè)與項目管理
1983年魯布革水電站與項目管理
1987監(jiān)理試點—90’項目經(jīng)理資格證
2000年底PMP進入中國
2001年7月16日IPMP在友誼賓館發(fā)布會
2002年12月18日勞動與社會保障部的CPMP開考
2002行業(yè)PMP的興起如IT項目經(jīng)理
2005年3月12日建造師開考
項目管理的發(fā)展過程
一、項目范圍管理
項目范圍計劃的基本知識
項目范圍計劃的基本內(nèi)容
項目范圍控制

(一)項目范圍計劃的基礎(chǔ)知識
(1)項目范圍的概念
(2)項目范圍的界定
(3)項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求
(1)項目范圍的概念
項目范圍（Project scope），包括項目的最終產(chǎn)品或服務(wù)以及為實現(xiàn)該產(chǎn)品或服務(wù)所需要做的各項具體工作。所以從這種意義上講，項目范圍的確定就是為成功地實現(xiàn)項目的目標(biāo)，規(guī)定或控制哪些方面是項目應(yīng)該做的，哪些是不該做的，也就是定義項目的范疇。
(1)項目范圍的概念
范圍是邊界之內(nèi)的區(qū)域（含邊界）。項目范圍是指項目各過程的活動總和，或指組織為了成功完成項目并實現(xiàn)工程項目各項目標(biāo)所必須完成的各項活動。所謂“必須”完成的各項活動，是指不完成這些活動項目就無法完成；所謂“全部”活動，是指項目的范圍包括完成該項目要進行的所有活動，不可缺少或遺漏。
項目范圍概念的理解
在項目管理領(lǐng)域里，有兩個不同的范圍概念：產(chǎn)品范圍和項目范圍。
1）產(chǎn)品范圍（Product Scope），即確定客戶對項目最終產(chǎn)品或服務(wù)所期望包含的功能和特征的總和；
2）項目范圍，也就是為了交付滿足產(chǎn)品范圍要求的產(chǎn)品或服務(wù)所應(yīng)做和必須做的工作。
項目范圍確認(rèn)的前提—項目選擇 項目論證
項目論證是指對擬實施項目在
技術(shù)上是否可能
經(jīng)濟上是否有利
建設(shè)上是否可行
所進行的綜合分析和全面科學(xué)評價的技術(shù)經(jīng)濟研究活動。
項目論證主要回答的問題
項目在技術(shù)上是否可行？
項目在經(jīng)濟上是否有生命力？
項目在財務(wù)上是否有利可圖？
項目能否籌集到全部資金？
項目需要多少資金？
項目需要多長時間能建立起來？
項目需要多少物力、人力資源？ .
項目論證的作用
項目論證報告可作為：
確定項目實施的依據(jù)
向銀行貸款的依據(jù)
申請建設(shè)執(zhí)照的依據(jù)
與有關(guān)單位簽訂協(xié)作的依據(jù)
項目實施基礎(chǔ)資料的依據(jù)
項目各項工作安排的依據(jù)
項目論證的出發(fā)點
要站在咨詢的立場上
應(yīng)提出多種替代方案
對各種方案要做經(jīng)濟分析
決定最佳投資時期和投資規(guī)模
要提出可能實施的具體措施
要把資源的有效利用放在中心位置.
項目論證的層次
機會研究
初步項目論證
輔助研究或功能研究
詳細項目論證
項目論證報告書的格式
第一章 實施要點
第二章 項目背景和歷史
第三章 市場和工廠生產(chǎn)能力
第四章 原材料和投入
第五章 坐落地點和廠址
第六章 項目設(shè)計
第七章 工廠機構(gòu)和管理費用
第八章 人力
第九章 項目執(zhí)行時間安排
第十章 財務(wù)和經(jīng)濟評價
(2)項目范圍的界定
項目范圍的界定，就是將主要的項目可交付成果分解為較小的且更易于管理的單元，即形成工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure），簡稱WBS 。
項目范圍的界定目的
1）便于項目的具體分工,明確各成員的權(quán)、責(zé)、利；
2）提高對成本、時間以及資源估算的準(zhǔn)確性；
3）為績效測量與控制定義一個基準(zhǔn)計劃；
4）便于進行明確的職責(zé)分配。
范圍界定的工具
范圍界定的工具是工作分解結(jié)構(gòu)模板和分解。
工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure，簡稱WBS），是進行范圍界定時所使用的重要工具和技術(shù)之一，是面向可交付成果的對項目元素的分組，它組織并定義了整個項目范圍，未列入工作分解結(jié)構(gòu)的工作將排除在項目范圍之外。
進行項目范圍界定的過程
充分研究客戶的需求建議書
將項目范圍內(nèi)的工作分解為具體細致明確的執(zhí)行單元
繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖（WBS）
編寫項目工作分解結(jié)構(gòu)詞典
建立起描述項目責(zé)任落實情況的項目組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)
建立起描述資源配置情況的項目資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）
(3)項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用
1)明確和準(zhǔn)確說明項目的范圍；
2)為各獨立單元分派人員，規(guī)定相應(yīng)職責(zé)；
3)針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準(zhǔn)確度；
4)為計劃、預(yù)算、進度計劃和費用控制奠定共同基礎(chǔ)，確定項目進度測量和控制的基準(zhǔn)；
5)將項目工作與項目的財務(wù)帳目聯(lián)系起來；
6)便于劃分和分派責(zé)任；
7)確定工作內(nèi)容和工作順序；
8)估算項目整體和全過程的費用。
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求
工作分解結(jié)構(gòu)是一個以產(chǎn)品或服務(wù)為中心的項目組成部分的“家族樹”，規(guī)定了項目的全部范圍。工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將項目分解到相對獨立的、內(nèi)容單一的、易于成本核算與檢查的工作單元（或工作包），并能把各工作單元在項目中的地位與構(gòu)成直觀地表示出來。
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求例證
(4)工作分解結(jié)構(gòu)圖的內(nèi)容與要求
工作分解結(jié)構(gòu)圖是將項目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。
WBS主要有三個基本要素
A、層次結(jié)構(gòu)
B、編碼
C、報告
分解層次與結(jié)構(gòu)
a. WBS的分解層次
①先明確并識別出項目的各主要組成部分，即明確項目的主要可交付成果。
②確定每個可交付成果的詳細程度是否已經(jīng)達到了足以編制恰當(dāng)?shù)某杀竞统掷m(xù)時間估計。
③確定可交付成果的組成元素。
④核實分解的正確性。
分解層次與結(jié)構(gòu)
b. 結(jié)構(gòu)設(shè)計
WBS結(jié)構(gòu)的總體設(shè)計對于一個有效的工作系統(tǒng)來說是個關(guān)鍵。結(jié)構(gòu)應(yīng)以等級狀或樹狀來構(gòu)成，使底層代表詳細的信息，而且其范圍很大，逐層向上。WBS結(jié)構(gòu)底層是管理項目所需的最低層次的信息，在這一層次上，能夠滿足用戶對交流或監(jiān)控的需要，這是項目經(jīng)理、工程和建設(shè)人員管理項目所要求的最低水平；結(jié)構(gòu)上的第二個層次將比第一層要窄，而且另一層次的用戶所需的信息由本層提供，以后依次類推。
WBS編碼設(shè)計的內(nèi)容與要求

工作分解結(jié)構(gòu)中的每一項工作，或者稱為單元都要編上號碼，用來唯一確定項目工作分解結(jié)構(gòu)的每一個單元，這些號碼的全體叫做編碼系統(tǒng)。

WBS工作編碼
由高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼
1000
1100
1110
1111
1112
1113
1120
1121
1122
1123
1200
報告設(shè)計的內(nèi)容與要求

設(shè)計報告的基本要求是以項目活動為基礎(chǔ)產(chǎn)生所需的實用管理信息，而不是為職能部門產(chǎn)生其所需的職能管理信息或組織的職能報告。即報告的目的是要反映項目到目前為止的進展情況，通過這個報告管理部門應(yīng)能夠判斷和評價項目各個方面是否偏離目標(biāo)，偏離多少。

WBS的一般步驟
總項目目標(biāo)
子項目或主體工作任務(wù)
主要工作任務(wù)
次要工作任務(wù)
小工作任務(wù)或工作元素
WBS的原則
功能或技術(shù)的原則：考慮到每一階段到底需要什么樣的技術(shù)或?qū)＜?
組織結(jié)構(gòu)：考慮項目的分解應(yīng)適應(yīng)組織管理的需要
地理位置：主要是考慮處于不同地區(qū)的子項目
系統(tǒng)或子系統(tǒng)原則：根據(jù)項目在某些方面的特點或差異將項目分為幾個不同的子項目.
WBS注意事項
分解后的任務(wù)應(yīng)該是：
可管理的、可定量檢查的、可分配任務(wù)的、獨立的
復(fù)雜工作至少應(yīng)分解成二項任務(wù)
表示出任務(wù)間的聯(lián)系
不表示順序關(guān)系
最低層的工作應(yīng)具有可比性
與任務(wù)描述表一起進行
包括管理活動
包括次承包商的活動
同一任務(wù)下的項最多為九個.
WBS的類型
1. 基于可交付成果的劃分
上層一般為可交付成果為導(dǎo)向
下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容
WBS舉例: 過程與產(chǎn)品結(jié)合的分解結(jié)構(gòu)

2.基于工作過程的劃分
上層按照工作的流程分解
下層按照工作的內(nèi)容劃分


工作結(jié)構(gòu)分解（圖）
(二)項目范圍計劃的基本內(nèi)容
1.項目范圍說明書的編寫要求
2.項目范圍說明書的主要內(nèi)容
3.項目范圍說明書的修訂
4.范圍計劃的主要方法
5.范圍變更
1.項目范圍說明書的編寫要求
范圍說明的目的是記錄項目的目標(biāo)、可交付成果以及要求，以便把這些內(nèi)容作為未來項目決策的基線?；蛘哒f，范圍說明書是進一步明確或開發(fā)了一個項目參與者之間能達成共識的項目范圍，為制定未來的項目決策提供了一個紀(jì)實基礎(chǔ)。隨著項目的不斷實施進展，闡述的這個范圍可能需要修改或精確些，從而很好地反映項目范圍的變化。
1.項目范圍說明書的編寫要求
編寫時的重要一點是要保持清楚準(zhǔn)確，要將項目目標(biāo)、可交付成果和要求在范圍說明中加以清楚、準(zhǔn)確的陳述，以便事后不會產(chǎn)生誤解。通常要做到以下兩點：
1．范圍說明書中應(yīng)該包含一個關(guān)于所有項目要求的綜合列表，因為這份文檔形成了項目利益相關(guān)者和項目組從此以后工作的共同出發(fā)點。
2．與項目章程相似，范圍說明書應(yīng)該公布并且分發(fā)給項目利益相關(guān)者、關(guān)鍵管理人員和項目團隊成員。
1.項目范圍說明書的編寫要求
“項目章程”是一種實用的、用來記錄定義項目各個不同的組成部分的方法（或者是“說明文件”，“規(guī)格說明書”等）。項目章程可以根據(jù)項目的大小和復(fù)雜程度來進行刪減，或者根據(jù)組織的方針來確定。
 
1.項目范圍說明書的編寫要求
章程的組成部分
l 目標(biāo)說明
l 交付物和需求
l 合理性或者背景
l 資源情況
l 授權(quán)情況
l 人員（客戶，業(yè)主，利益相關(guān)者，關(guān)鍵人物或主要參與者）

2.項目范圍說明書的主要內(nèi)容
項目的范圍說明書主要應(yīng)該包括以下四個方面的內(nèi)容：
（1）項目的合理性說明。
（2）項目目標(biāo)。
（3）項目可交付成果清單。
（4）項目產(chǎn)品。
3.項目范圍說明書的修訂
項目的內(nèi)外部環(huán)境總是處在不斷的發(fā)展變化之中，項目也難免發(fā)生各種各樣的變化。
范圍變更的請求可能由不同的來源提出，以不同的形式出現(xiàn)。變更可能是擴展項目范圍，也可能是縮小項目范圍。
項目范圍發(fā)生變更，項目的其他方面如成本、工期、質(zhì)量等計劃指標(biāo)也要進行相應(yīng)調(diào)整。因此，就必須對范圍說明書進行修訂，建立一個新的基準(zhǔn)計劃。

4.范圍計劃的主要方法
（1）成果分析法
成果分析是范圍計劃的一種工具。范圍計劃是以啟動過程的成果——產(chǎn)品描述、項目章程、各種約束條件和假定的最初定義為依據(jù)的，在進行范圍計劃時，可以使用多種不同的工具或技術(shù)，如成果分析、成本/效益分析、項目方案識別技術(shù)、專家評定等。
成果分析（Product Analysis），是為了對項目主要的可交付成果有一個更好的理解，由項目主要的可交付成果需要具有的功能和特性著手分析，逆向推導(dǎo)出項目的工作范圍。
4.范圍計劃的主要方法
價值工程簡介：
價值工程（Value Engineering，VE）是一門新興的管理技術(shù)，是降低成本提高經(jīng)濟效益的有效方法，它通過各相關(guān)領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究對象的功能與費用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，使目標(biāo)以最低的總成本（壽命周期成本），可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價值。
這里的價值，指的是反映費用支出與獲得之間的比例，用數(shù)學(xué)比例式表達如下：
價值=功能／成本
4.范圍計劃的主要方法
價值工程簡介：
提高價值的5種基本途徑：
1）提高功能，降低成本，大幅度提高價值；
2）功能不變，降低成本，提高價值；
3）功能有所提高，成本不變，提高價值；
4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高價值；
5）提高功能，適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，
從而提高價值。
案例1
某咨詢公司造價工程師針對設(shè)計院提出的某住宅樓的A、B、C三個設(shè)計方案進行了技術(shù)經(jīng)濟分析和專家調(diào)查，得到下表所示數(shù)據(jù)。-- 備選方案功能評分表

問題：
（1）在表中計算各方案成本系數(shù)、功能系數(shù)和價值系數(shù)，計算結(jié)果保留小數(shù)點后4位（其中功能系數(shù)要求列出計算式），并確定最優(yōu)方案。
（2）簡述價值工程的工作步聚和階段劃分。
(3) 簡述價值工程的核心。

答案
（1）功能得分計算：
FA=9×0.25+8×0.35+10×0.25+9×0.10+8×0.05＝8.85
FB=9×0.25+10×0.35+7×0.25+10×0.10+8×0.05＝8.90
Fc=8×0.25+10×0.35+9×0.25+9×0.10+6×0.05＝8.95
功能總得分、功能系數(shù)計算：
總分：8.85+8.90+8.95=26.70
功能系數(shù)：Fa= 8.85/26.7 = 0.332
Fb=8.90/26.7 = 0.333
Fc=8.95/26.70 = 0.335


（2）價值工程分為三個階段：分析問題、綜合研究、方案評價，或者為分析、綜合、評價。13個步聚：①選擇對象；②搜集資料；③功能定義④功能整理⑤進行功能分析；進行功能評價⑥方案創(chuàng)造⑦概括評價⑧制定具體方案；⑨實驗研究⑩詳細評價⑾提案審批⑿方案實施⒀成果評價。
（3）價值工程的核心,是對產(chǎn)品進行功能分析。價值工程中的功能是指對象能夠滿足某種要求的一種屬性,具體來說功能就是效用。用戶向生產(chǎn)企業(yè)購買產(chǎn)品,是要求生產(chǎn)企業(yè)提供這種產(chǎn)品的功能,而不是產(chǎn)品的具體結(jié)構(gòu)。企業(yè)生產(chǎn)的目的,也是通過生產(chǎn)獲得用戶所期望的功能,而結(jié)構(gòu)、材質(zhì)等是實現(xiàn)這些功能的手段,目的是主要的,手段可以廣泛選擇。因此,運用價值工程分析產(chǎn)品,是在分析功能的基礎(chǔ)之上再去研究結(jié)構(gòu)、材質(zhì)等問題。

4.范圍計劃的主要方法
（2）成本效益分析方法
成本效益分析（Cost Benefit Analysis）就是估算各種項目和產(chǎn)品方案的有形成本和無形成本（支出）與利潤（收益），然后用財務(wù)的測量尺度，如投資收益率或投資回收期等方法，來評估這些經(jīng)確認(rèn)的方案的相對優(yōu)勢，從中選出經(jīng)濟效益最佳的一個方案，再根據(jù)此方案的要求制定項目范圍計劃。
5.項目范圍的變更
項目處在一個不斷發(fā)展變化的環(huán)境之中，因此，項目本身也難免發(fā)生各種各樣的變化，于是項目團隊需要對項目進行各種修改，這些變化和修改就是變更。其中范圍變更（Scope Change）的請求可能由不同的來源提出，以不同的形式出現(xiàn)。口頭的或書面的，直接的或間接的，外部提出的或內(nèi)部提出的，法律強制性的或可選擇的等等。
5.項目范圍的變更
范圍的變更可能導(dǎo)致成本、時間、質(zhì)量或其他項目目標(biāo)的變更。
當(dāng)出現(xiàn)了范圍變更請求時，項目團隊?wèi)?yīng)該核查該項目的所有領(lǐng)域以確定該變更的影響，并對可能造成的影響進行估算，估算實施該變更將耗費多長時間。由于估算會分散項目團隊成員的精力，進而影響項目的正常進度，因此并不是所有的變更申請都一定要實施。一旦有人提出變更申請，項目經(jīng)理應(yīng)該做出一些相關(guān)的、合適的決定，必要的時候，可以詢問CCB（Change Control Board，變更控制委員會）的意見。
(三)項目范圍控制
1.項目范圍控制概述
2.范圍變更控制方法
3.文檔建立原則與要求
4.影響項目范圍變更的因素
5.范圍變更控制系統(tǒng)
6.范圍變更分析
7.項目范圍管理計劃的更新
8.項目變化與項目變更
9.變更控制實施的背景
10.變更管理的步驟
11.變更控制的作用
1.項目范圍控制概述
項目范圍控制就是對項目范圍變更的控制。
變更并不一定意味著不良后果，也可以產(chǎn)生好的結(jié)果。重要的是如何管理變更，因為過多的變更或者一個顯著的變更都會影響項目的成本、進度、范圍和質(zhì)量。我們應(yīng)該對這些變更加以管理，并根據(jù)組織機構(gòu)的相關(guān)政策來監(jiān)視變更的實施情況。
1.項目范圍控制概述
項目范圍控制涉及到更改項目范圍。項目范圍規(guī)定了為得到項目的產(chǎn)品或服務(wù)而需要做的工作，這里包括：
產(chǎn)品要求——其中規(guī)定了項目最終交付的產(chǎn)品或服務(wù)的特性和功能；
產(chǎn)品范圍——對產(chǎn)品特征的說明；
產(chǎn)品說明——記錄項目產(chǎn)品或服務(wù)的技術(shù)特點。
范圍控制應(yīng)建立起一套正規(guī)程序?qū)μ幱趧討B(tài)環(huán)境的項目變更進行有序的控制。禁錮或防止變化的計劃不是控制，隱藏項目差錯的做法更不是項目的控制。
1.項目范圍控制概述
進行范圍控制時，要以工作分解結(jié)構(gòu)、項目績效報告、來自項目內(nèi)外的變更請求和范圍管理計劃為依據(jù)，利用范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量和補充計劃編制作為變更控制的工具。范圍變更出現(xiàn)后，應(yīng)修改有關(guān)技術(shù)文件和項目計劃，并通知有關(guān)項目利益相關(guān)者，及時對范圍變更采取相應(yīng)措施，進行處理之后，并將造成范圍變更的原因、采取的措施以及采取此等措施的理由、從這些變更中吸取的教訓(xùn)等都記錄在案，形成書面文件，存入本項目和其他項目的數(shù)據(jù)庫。
1.項目范圍控制概述
項目經(jīng)理或項目管理人員在進行范圍變更控制時，更關(guān)心的問題是：
（1）對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認(rèn)可；
（2）明確變更的需要程度或者是否已經(jīng)發(fā)生了；
（3）當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際的變更進行管理。
2、范圍變更控制方法
范圍變更控制的工具和方法主要有三種：
范圍變更控制系統(tǒng)
績效測量
補充計劃編制
范圍變更控制系統(tǒng)
范圍變更控制系統(tǒng)定義了控制項目范圍變更的有關(guān)程序，包括文檔工作、跟蹤系統(tǒng)及對于授權(quán)變更所需要的審批層次等。其中文檔工作是指一些有文檔記錄的過程，說明了如何提交變更申請、如何管理變更請求以及由于這些變更附屬于相關(guān)的項目而帶來的管理方面的影響。跟蹤系統(tǒng)會跟蹤變更申請的狀態(tài)，包括其批準(zhǔn)狀態(tài)。一些變更申請可以根據(jù)項目管理者的決定得到批準(zhǔn)，有些則需要更正式的批準(zhǔn)或者需要經(jīng)過多級批準(zhǔn)。
績效測量與補充計劃編制
績效測量用于幫助評估發(fā)生的偏差的程度，范圍變更控制的一個重要部分就是確定引起偏差的原因，并且決定這種偏差是否需要采取糾正措施。績效測量技術(shù)有很多種，例如績效審查、偏差分析、趨勢分析、掙值分析等。

補充計劃編制:很少有項目能夠非常精確的完全按照計劃進行，補充計劃編制就是對由預(yù)期的范圍變更所引起的對WBS的修改進行記錄，或者對替代方法進行分析。
2、范圍變更控制方法
項目團隊可以采取這樣一些措施來對變更要求進行管理:
（1）制定并遵循一個要求的管理程序，包括項目最初要求的確定程序。
（2）透徹理解客戶的要求。
（3）對所有要求都記錄在案，并確保這些信息易于流傳和獲得。可以借助計算機建立要求數(shù)據(jù)庫來進行記錄和管理。
（4）進行充分的測試，確保項目產(chǎn)品能夠符合客戶的期望和要求。
（5）運用評審過程，從系統(tǒng)觀點評審提出的要求變更。
（6）當(dāng)客戶提出變更要求時，讓他們在項目基準(zhǔn)計劃與變更要求之間進行權(quán)衡。

3、文檔建立原則與要求
在進行范圍控制時，文檔的管理是一個重要的組成部分。雖然范圍變更過程可以是正式的或者非正式的，這對于只有一兩個項目利益相關(guān)者的項目還可行，但對于大型或者復(fù)雜的項目，則一定要對所有的變更都采用正式的形式。
所有的變更都應(yīng)采用正式的變更申請表，以書面形式提出，并且記錄下來所做的變更會造成什么影響。所做的變更通常會影響到項目的進度、成本和質(zhì)量這三方面的主要限制之一，當(dāng)然有時也會影響其他方面。

控制過程中的主要文檔

（1）范圍管理計劃：這是一份標(biāo)識出如何管理項目范圍以及哪些變更如何在項目中采納的文檔。它評價了范圍變更的可能性、頻繁程度以及造成的影響。
（2）信息控制制度：它是為了各部門或各利益相關(guān)者之間相互配合、溝通信息而建立的制度，目的在于控制信息流通，使各類文件的傳遞程序化。信息控制制度有兩個方面的內(nèi)容：一是文件發(fā)放表，二是圖紙發(fā)送規(guī)定。
（3）資源清單：把所有項目中需要的所有資源的名稱和編號按一定格式和順序印制成冊，形成資源清單，可以為項目控制提供翔實的依據(jù)。
（4）賬戶編號：編號的原則是要符合預(yù)算和決算的會計項目以及成本核算的要求。把不同的賬戶分類編號，列成表格，作為控制成本的工具或用作下個項目的建設(shè)及不同項目相同賬戶之間的比較。
4、影響項目范圍變更的因素
影響因素主要包括以下五個方面：
（1）項目要求發(fā)生變化
（2）工藝技術(shù)的變化
（3）人員變化
（4）項目設(shè)計變化
（5）經(jīng)營環(huán)境的變化
項目變更的原因
項目變更可能來自于顧客需求的變化，項目團隊或不可預(yù)見事件：
隨著項目的推進，業(yè)主越來越清楚地認(rèn)識到一些在項目的初期未能認(rèn)識到或認(rèn)識清楚的問題，業(yè)主也就不斷提出更改的要求；
隨著項目的進展和新技術(shù)的產(chǎn)生，項目組也有更好實現(xiàn)項目的方法；
計劃的不完善引起的變更；
不可預(yù)見事件引發(fā)的變更。
5、范圍變更控制系統(tǒng)
針對影響項目范圍變更的因素，進行范圍變更控制時，要以工作分解結(jié)構(gòu)、項目績效報告、來自項目內(nèi)外的變更請求和范圍管理計劃為依據(jù)，利用范圍變更控制系統(tǒng)、績效測量和補充計劃編制作為變更控制的工具。
修改項目范圍時應(yīng)遵循的系列程序和方法，其中主要包括：
（1）文檔工作
（2）項目實施跟蹤系統(tǒng)
（3）多種項目范圍變更審批的處理
6、范圍變更分析
在項目實施過程中，若項目范圍發(fā)生變更，會對其他各個方面都產(chǎn)生一定的影響。變更發(fā)生以后，我們要分析引起范圍變更的因素，根據(jù)其所造成的影響適當(dāng)調(diào)整我們原有的項目計劃，出現(xiàn)偏差時采取對應(yīng)的糾正措施使項目回到正常軌道上來。
項目變化的規(guī)律
項目的生命期越長，項目越容易發(fā)生變化，項目的工作范圍越容易發(fā)生變更；
缺乏強有力的組織保障的項目較易發(fā)生變化；
必須有一位高素質(zhì)的項目經(jīng)理；
外部因素常常導(dǎo)致項目的變更，如：
——惡劣的天氣
——原材料和設(shè)備的供應(yīng)
——法律糾紛
——政府的干預(yù)等
7、項目范圍管理計劃的更新
計劃的調(diào)整可能包括以下幾種情況：
（1）重新設(shè)計項目范圍管理計劃。
（2）重新安排項目進度。
（3）重新分配資源。
8、項目變化與項目變更
項目的變化是指對原來確定的項目計劃基準(zhǔn)的偏差，這些基準(zhǔn)包括：
——項目的目標(biāo)
——工作范圍
——項目要求
——內(nèi)部、外部環(huán)境
——項目的技術(shù)質(zhì)量要求
當(dāng)項目發(fā)生變化時，這種變化總是伴隨著質(zhì)量、成本和進度的變化，為了達到項目的目標(biāo)，對項目的變化采取的措施就稱為項目變更。
9、變更控制實施的前提
進行工作任務(wù)分解，因為建立WBS是確定項目范圍的基礎(chǔ)和前提。
提供實施進展報告，即與項目范圍變化有關(guān)的信息。比如，哪些工作已經(jīng)完成，哪些工作尚未完成。
提出變更要求，可以是書面和口頭方式，也可以是直接和間接方式，可以來自外部和內(nèi)部，可以是自愿的也可以是被迫的。
進度管理計劃，它對如何控制進度的變化做了規(guī)定。

10、項目變更管理的步驟
（1）定義清晰的項目范圍、目標(biāo)和說明
（2）對可能發(fā)生變化的地方給以特別的關(guān)注
（3）認(rèn)識出現(xiàn)的變化
（4）評價和分析變化
（5）修訂項目計劃
（6）討論修改建議并作出決策
（7）與所有相關(guān)團隊就變更進行交流
（8）定期總結(jié)所有的變更和項目沖突。
11、項目范圍變更控制的作用
（1）合理調(diào)整項目的范圍
－范圍變更即是對WBS基礎(chǔ)上的項目范圍進行改變與調(diào)整；
－項目范圍變更常常伴隨著一個對成本、進度和質(zhì)量進行調(diào)整的過程；
－項目范圍改變是通過計劃過程、技術(shù)和計劃文件的更新而確定的。
（2）糾偏行動，即將實施納入計劃軌道的行為。
（3）總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。
項目三角形


費用 進度


質(zhì)量

任何調(diào)整項目三角形的時間邊？
最有效的縮短日程的方法是改變關(guān)鍵路徑
的任務(wù)?？梢裕?
縮短任務(wù)的工期；任務(wù)或整個項目范圍縮小質(zhì)量降低；
重疊多個任務(wù)使其同步進行；
分配額外資源；增加成本
減少分配的工時。 任務(wù)或整個項目范圍縮小
如何調(diào)整項目三角形的成本邊？
項目成本主要是受項目中分配任務(wù)的資源影響。降低成本可以：
縮小項目的范圍 質(zhì)量降低。
調(diào)整資源費率，用比較便宜的資源替代昂貴的資源，同時在成本效率最高的地方使用昂貴資源。
取消過度分配資源的任務(wù)的加班工時。進度拖延

如何調(diào)整項目三角形的質(zhì)量邊？
改變范圍一般包括改變?nèi)蝿?wù)的數(shù)目或工期。范圍和質(zhì)量密切相關(guān): 在擴大范圍的同時也會帶來質(zhì)量的提高; 在縮小范圍的同時也會降低接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
降低質(zhì)量縮小范圍可能使成本降低、完成日期提前。
提高質(zhì)量擴大范圍可能使成本增加、完成日期拖延。
若日程有額外時間增加任務(wù)和工期來擴大范圍提高項目及其可交付結(jié)果的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。
降低成本以將其控制在預(yù)算之內(nèi)減少任務(wù)或縮短任務(wù)工期來縮小范圍很難保證一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
資源在項目三角形中有什么作用？
按照項目三角形，資源被看作項目成本, 這樣當(dāng)為了更多或更少的工時或可用性而調(diào)整資源時，成本將以資源成本費率為基礎(chǔ)相應(yīng)上升或降低。
優(yōu)化項目計劃以確保資源的有效使用，保持合理平衡的工作量。
有過度分配的資源推遲完成日期的任務(wù)拆分和延遲；
有分配不足的資源可以擴大任務(wù)的范圍,以便在可用時間范圍內(nèi)更好地利用資源。
法則之一: 明確項目目標(biāo) 樹立明確而強制性的項目目標(biāo) 定位準(zhǔn)確 歸屬權(quán)明確 定義清楚 給予激勵 限定資源
法則之二: 運用子目標(biāo)來限定責(zé)任
確立子目標(biāo)時的問題
聚焦過窄
所用的獎勵制度有損團隊精神
有責(zé)任但權(quán)威不足
法則之三: 確立各種檢查點、行動、相互關(guān)系和時間估計
檢查諾亞的方舟項目
通過監(jiān)督來激勵
確定各種行動的關(guān)系
估計時間、成本和其它資源
法則之四: 用圖形來增強計劃的說服
理解甘特(Gantt)圖
理解計劃評審技術(shù)(PERT)圖
運用甘特圖和計劃評審技術(shù)圖進行工作
將項目重新納入軌道
關(guān)于計算機軟件
法則之五: 建立一個充分授權(quán)的項目團隊
了解你自己
了解他人: 所有的行為都是有意義的
了解他人: 所有的人都是可被激勵的
了解他人: 人們是互不相同的
學(xué)會怎樣建立一個充分授權(quán)的團隊

法則之六: 增強人們的激情和活力
調(diào)動內(nèi)在的激情
建立和保持活力
挖掘人們的激情和活力
法則之七: 定期地通告每個
有效傳遞信息的障礙
有效地傳遞你的信息
傾聽的效果
法則之八: 從沖突中激發(fā)活力
項目中沖突的類型
項目生命周期中的沖突
項目沖突的原因
建立激發(fā)活力的契約
解決沖突的成功談判家
法則九: 授權(quán)給你自己和他人
權(quán)力的職位來源
權(quán)力的個人來源
權(quán)力和執(zhí)行
運用權(quán)力來達到你想要的結(jié)果
建立和運用示范權(quán)力;關(guān)系權(quán)力
建立和運用專家權(quán)力；法定權(quán)力
建立和運用獎賞的權(quán)力；強制的權(quán)力
領(lǐng)導(dǎo)者給予人們他們所想要的（需要的）
法則之十: 創(chuàng)新的風(fēng)險
創(chuàng)造力的障礙
促進創(chuàng)造和革新
為你的項目想出更好的辦法
可進一步參考
1.項目管理與評估，楊愛華著，中國人民大學(xué)出版社，2006
2.項目管理--戰(zhàn)略設(shè)計與實施(第四版)，楊愛華譯，機械工業(yè)出版社，2006.
3.項目制勝的十個要點，楊愛華譯，北京大學(xué)出版社，2004.
4.The wiley guide to managing projects.
John Wiley & Sons, inc. 2004,US.PMI
5.Innovations—Project Management Research,2004. PMI
謝謝！

項目范圍管理(ppt)