經(jīng)營(yíng)管理中的創(chuàng)造性(ppt)
經(jīng)營(yíng)管理中的創(chuàng)造性
主要內(nèi)容
一、經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造性潛能開(kāi)發(fā)的影響因素
二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造性潛能的開(kāi)發(fā)
一、經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造性潛能開(kāi)發(fā)的影響因素
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體因素
企業(yè)文化因素
領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)體因素
英特爾的創(chuàng)始人摩爾從20世紀(jì)70年代起就構(gòu)筑了其賴以成功的商業(yè)模式——不斷改進(jìn)芯片的設(shè)計(jì)、以技術(shù)創(chuàng)新滿足計(jì)算機(jī)制造商及軟硬件產(chǎn)品公司更新?lián)Q代、提高性能的需要。摩爾提出了著名的“摩爾定律”，指出計(jì)算機(jī)的性能每18個(gè)月翻一番，只有不斷創(chuàng)新，才能贏得高額利潤(rùn)并將獲得的資金再投入到下一輪的技術(shù)開(kāi)發(fā)中去。
正是因?yàn)橛心栠@樣一些富有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)者，才造就出富有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的英特爾?？梢?jiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)創(chuàng)造性的認(rèn)識(shí)、態(tài)度與處理方式是影響企業(yè)創(chuàng)造性潛能開(kāi)發(fā)的重要因素之一。
領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人對(duì)創(chuàng)造性的認(rèn)識(shí)誤區(qū)
“只有少數(shù)天才才有創(chuàng)造性，我沒(méi)有。”
“有沒(méi)有創(chuàng)造性沒(méi)有關(guān)系，只要我找到極具創(chuàng)造性的員工就行了。”
“我的員工各不相同，我無(wú)法使他們都有創(chuàng)造性。”
思維方式
如果領(lǐng)導(dǎo)者只習(xí)慣于只用某一種思維方式思考，遇事就會(huì)不由自主地按這種方式思考問(wèn)題，這勢(shì)必會(huì)影響個(gè)體創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮。

柯達(dá)公司曾經(jīng)就是這種定勢(shì)思維的受害者。1984年，第23屆奧運(yùn)會(huì)在美國(guó)洛杉機(jī)舉行。在圍繞“奧運(yùn)會(huì)專(zhuān)用膠卷”的商標(biāo)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，柯達(dá)公司的營(yíng)業(yè)部主任、廣告部主任等高級(jí)職員曾經(jīng)十分自信地認(rèn)為，依仗“柯達(dá)”的信譽(yù)，洛杉機(jī)奧運(yùn)會(huì)要選擇大會(huì)專(zhuān)用膠卷，非它莫屬，因而大可不必主動(dòng)到奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)申請(qǐng)參加贊助。他們甚至認(rèn)為，憑“柯達(dá)”旺盛的銷(xiāo)路，花400萬(wàn)美元在奧運(yùn)會(huì)上做廣告有點(diǎn)冤枉。所以在組委會(huì)多次派人來(lái)聯(lián)系時(shí)，屢屢與之討價(jià)還價(jià)，要求組委會(huì)降低贊助費(fèi)，來(lái)來(lái)回回，一拖半年。本來(lái)一心希望用美國(guó)膠卷作為在美國(guó)舉辦奧運(yùn)會(huì)的專(zhuān)用品的奧運(yùn)會(huì)組委會(huì)，曾耐足性子同柯達(dá)公司周旋，而對(duì)一直恭候一邊的富士公司不給明確的答復(fù)，盡管富士公司一直主動(dòng)提高贊助費(fèi)，最后表示愿意出資700萬(wàn)美元。在看到爭(zhēng)取柯達(dá)公司無(wú)望的情況下，組委會(huì)才批準(zhǔn)了富士公司的申請(qǐng)。富士公司借此良機(jī)，迅速擴(kuò)張，其膠卷銷(xiāo)售額在全世界僅次于柯達(dá)，對(duì)柯達(dá)的地位造成了強(qiáng)烈的沖擊。
個(gè)性品質(zhì)
有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充滿想像力
有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有毅力
有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有幽默感
有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該充滿活力
個(gè)人的人際關(guān)系
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注意人際關(guān)系的協(xié)調(diào)，以促進(jìn)其事業(yè)的發(fā)展。人際關(guān)系緊張對(duì)事業(yè)上取得創(chuàng)造性的成就是非常不利的。就領(lǐng)導(dǎo)者而言，要想獲得良好的人際關(guān)系，必須處理好對(duì)部下、對(duì)上級(jí)、對(duì)同事、對(duì)外部的四種關(guān)系，以建立有利于自己工作的人際環(huán)境。
企業(yè)文化因素
美國(guó)蘭德公司、麥肯錫公司、國(guó)際管理咨詢公司的專(zhuān)家通過(guò)對(duì)全球增長(zhǎng)最快的30家企業(yè)進(jìn)行了跟蹤研究后，得出結(jié)論：世界500強(qiáng)勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同，他們最注重四點(diǎn)：一是團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神；二是以客戶為中心；三是平等對(duì)待員工；四是激勵(lì)創(chuàng)新。

企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)組織內(nèi)部的文化，它的具體表現(xiàn)是企業(yè)所包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均能夠?yàn)樵摻M織成員所認(rèn)同。
企業(yè)價(jià)值觀就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所推崇的基本信念及奉行的目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心。成功的企業(yè)，都有其正確、高尚的價(jià)值觀。
“利潤(rùn)不是最重要的”
追求利潤(rùn)、為企業(yè)職工謀取更多的福利，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)。但是，如果企業(yè)僅僅將追求利潤(rùn)的最大化作為自己的終極目標(biāo)，往往會(huì)限制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工的視野，障礙企業(yè)創(chuàng)造性潛能的發(fā)揮。仔細(xì)考察那些成功的企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們除了強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)之外，更強(qiáng)調(diào)職工對(duì)共同理想和事業(yè)的追求，從而激發(fā)起員工強(qiáng)烈的創(chuàng)造熱情和的巨大的創(chuàng)造潛能。

美國(guó)杜邦公司的企業(yè)價(jià)值觀是“通過(guò)化學(xué)能使美好的生活變得更美好”；
美國(guó)羅斯公司的企業(yè)價(jià)值觀是“為人們創(chuàng)造最美好的環(huán)境”；
中國(guó)民生制藥的企業(yè)價(jià)值觀是“創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)新，造福人民”；
海爾的企業(yè)價(jià)值觀是“個(gè)人生涯計(jì)劃與海爾事業(yè)規(guī)劃的統(tǒng)一”。
“企業(yè)即人”
企業(yè)的“企”字，上面是“人”，一個(gè)企業(yè)要沒(méi)有了人，將難以發(fā)展。許多成功的企業(yè)的發(fā)展歷程早已證明了人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的核心地位。只有重視人的企業(yè)，才是有創(chuàng)造性的企業(yè)。
“顧客至上”
“以消費(fèi)者為中心”、“顧客是上帝”等等，早已是人們耳熟能詳?shù)淖盅邸ＴS多富有創(chuàng)造性的成功企業(yè)，都是將其作為自己的企業(yè)價(jià)值觀，并不斷推動(dòng)企業(yè)的創(chuàng)新。

在海爾的服務(wù)理念中，“用戶的難題就是我們的課題”、“為你設(shè)計(jì)，讓你滿意”、“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”……。
海爾發(fā)現(xiàn)農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜時(shí)洗衣機(jī)的水管常常被堵住，于是立即從技術(shù)上加以改進(jìn)，很快推出了可以洗地瓜的“洗地瓜機(jī)”，此后，還為公共食堂開(kāi)發(fā)了削土豆皮的“洗衣機(jī)”、為青海和西藏地區(qū)人民打酥油茶的“洗衣機(jī)”。
海爾在前些年引進(jìn)意大利梅洛尼公司的滾筒洗衣機(jī)，很快推出了中國(guó)第一代洗滌、脫水、烘干三合一滾筒洗衣機(jī)瑪格麗特。當(dāng)時(shí)，海爾認(rèn)為，這個(gè)產(chǎn)品非常完美，消費(fèi)者肯定滿意。但投放市場(chǎng)后，消費(fèi)者有好多意見(jiàn)，有的想要滾筒但不想帶烘干；有的希望洗衣機(jī)體積再小一些；有的希望洗衣機(jī)上面加蓋，取衣服更方便些。針對(duì)消費(fèi)者的這些需求，海爾強(qiáng)化了技術(shù)開(kāi)發(fā)，在一年內(nèi)就開(kāi)發(fā)了19種型號(hào)的滾筒洗衣機(jī)。
二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中創(chuàng)造性潛能的開(kāi)發(fā)
領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體創(chuàng)造性潛能開(kāi)發(fā)
創(chuàng)造性環(huán)境的營(yíng)造
創(chuàng)造性企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程
領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體創(chuàng)造性潛能開(kāi)發(fā)
費(fèi)爾斯汀的創(chuàng)造十二法
甪山芳雄的自我創(chuàng)新法
沃特林的“七個(gè)關(guān)鍵”
費(fèi)爾斯汀的創(chuàng)造十二法
1．養(yǎng)成創(chuàng)造性思考的習(xí)慣
2．善于提問(wèn)
3．抓住偶發(fā)的新想法
4．打破常規(guī)
5．了解各種資料
6．交流
7．發(fā)展人際支持系統(tǒng)
8．停止行動(dòng)
9．選擇一個(gè)有利于創(chuàng)造性思考的環(huán)境
10．創(chuàng)造健康的生活方式
11．喚醒幽默
12．切合實(shí)際地幻想未來(lái)
甪山芳雄的自我創(chuàng)新法
1．變革信念
2．學(xué)習(xí)提高
3．良師益友
4．自我評(píng)價(jià)
5．身心健康
沃特林的“七個(gè)關(guān)鍵”
1．溝通
2．委托
3．控制時(shí)間
4．尊重顧客
5．堅(jiān)持學(xué)習(xí)
6．重視知識(shí)
7．創(chuàng)造機(jī)會(huì)
創(chuàng)造性環(huán)境的營(yíng)造
拉伯夫的方法
韋斯特的方法
宗月琴的方法
拉伯夫的方法
1．容忍失敗
2．輕松、非正式的工作環(huán)境
3．給成功的創(chuàng)新付專(zhuān)利費(fèi)
4．獎(jiǎng)勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)
5．支持狂熱者
6．力求每個(gè)人至少設(shè)定一個(gè)新的目標(biāo)以及完成的期限
7．把創(chuàng)造性思考的基本技巧教給每個(gè)人
韋斯特的方法
韋斯特(Michael A.West)一直致力于組織創(chuàng)造性的研究。他認(rèn)為創(chuàng)造性不僅體現(xiàn)在思想上，而且體現(xiàn)在行動(dòng)中，這表現(xiàn)為創(chuàng)造性的兩個(gè)階段。
第一階段，他稱之為創(chuàng)新（Creativity），側(cè)重于思想上的創(chuàng)造性活動(dòng)與成果；
第二階段，他稱之為革新（Innovation），側(cè)重于將創(chuàng)新用于實(shí)踐，并產(chǎn)生相應(yīng)的物質(zhì)成果。他進(jìn)一步指出，兩個(gè)階段具有不同的特征。
作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，若要提高組織的創(chuàng)造性，需要完成如下8項(xiàng)工作：

①組織創(chuàng)新需要多種多樣的知識(shí)基礎(chǔ)、職業(yè)傾向和學(xué)問(wèn)背景，以適應(yīng)組織可能承擔(dān)的各種任務(wù)。
②組織革新需要高度的整體性，即成員明確組織的目標(biāo)并認(rèn)真承擔(dān)他們所分擔(dān)的任務(wù)。
③組織革新往往需要外部壓力與挑戰(zhàn)，以刺激組織成員不斷發(fā)揮潛力。
④組織革新需要致力于革新和支持革新的企業(yè)文化。

⑤組織革新需要有推動(dòng)性、挑戰(zhàn)性的任務(wù)。
⑥組織革新需要建立良好的組織結(jié)構(gòu)與組織功能，即成員能參與到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，感受到各個(gè)階段的信息和壓力，并愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。組織各部門(mén)間的信息傳達(dá)通暢，沒(méi)有交流障礙，管理層與員工之間有適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈?
⑦組織革新需要重視改革的過(guò)程，而不僅僅去關(guān)注結(jié)果。
⑧組織革新需要容忍和鼓勵(lì)少數(shù)派。
宗月琴的方法
要使組織順利的實(shí)行變革，除了要克服種種阻力外，還要從制度、人員等方面促進(jìn)改革，建立有利于創(chuàng)新的文化，營(yíng)造一個(gè)激發(fā)創(chuàng)造性的組織環(huán)境。要使創(chuàng)新思想順利地轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新的行為，必須依賴于員工、文化和組織三個(gè)條件。
創(chuàng)造性企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程
發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題
做出正確的決定
將思想轉(zhuǎn)變成行動(dòng)
恰當(dāng)對(duì)待員工的過(guò)失
及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的成績(jī)
恰當(dāng)拒絕員工的提議

經(jīng)營(yíng)管理中的創(chuàng)造性(ppt)