績效管理的初步實踐(ppt)
績效管理的初步實踐

一、目標(biāo)
（一）通過提高組織及職工的工作
績效，增強競爭能力；
（二）通過競爭激勵，為將來提供
充足的、優(yōu)秀的后備人才；
（三）探索績效與報酬、崗位任用
相結(jié)合的有效方法；

二、策略
（一）創(chuàng)立一個優(yōu)良的機制
　　　—優(yōu)勝劣汰；
（二）形成一個核心的理念
　　　—顧客滿意高于一切；
（三）一切從“頭”開始
　　　—觀念更新及干部隊伍建設(shè)；
（四）居安思危
　　　—找準(zhǔn)位置、調(diào)整結(jié)構(gòu)；

三、步驟
改革創(chuàng)新是實行績效管理的基礎(chǔ)
1999年6月實行干部公開招聘
1999年10月實施績效工資制
2000年４月實行全員聘用合同制
2000年10月實行職稱評聘分離
2001年4月試行后勤服務(wù)社會化
2001年5月實行主診醫(yī)師負(fù)責(zé)制

四、方法
（一）干部公開招聘
1．嚴(yán)格定編設(shè)崗
⑴中層干部崗位從141職壓縮至80職
⑵職能科室從15個壓縮至10個
⑶業(yè)務(wù)科室不設(shè)院聘副職
⑷職能科室副職實行逐級提名隔
　級批準(zhǔn)

２．遵循公開、平等原則
３．明確界定責(zé)權(quán)利
４．程序嚴(yán)密、規(guī)范運作
５．嚴(yán)格考核、優(yōu)生劣汰（共淘汰科主任、主診醫(yī)師19人，護士長9人，新聘中層干部110人次）
６．定期檢討、動態(tài)完善

（二）試行績效工資制
基本工資＋年功工資＋效益工資
１．充分運用工資的激勵導(dǎo)向作用
⑴導(dǎo)入衛(wèi)生政策、方針，體現(xiàn)醫(yī)院
　的社會責(zé)任；
⑵融入業(yè)務(wù)發(fā)展和人才戰(zhàn)略
⑶傳遞醫(yī)院文化
⑷創(chuàng)建質(zhì)量效益型的經(jīng)營格局

２．堅持多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分
　　配原則
３．嚴(yán)格把握分配額度
⑴工資總量:18%→25% (業(yè)務(wù)收入)83%→45%(毛利)
⑵比例:1.2:1:0.7(臨床:醫(yī)技:行政、后勤)→1.8:1:0.7（臨床醫(yī)生：醫(yī)技、護士：行政、后勤）
⑶差距:≮15
⑷固定與浮動：3：7

４．實行量化考核
⑴設(shè)計關(guān)鍵績效考核指標(biāo)
原則：
連續(xù)性
挑戰(zhàn)性
可量化

①藥品比例（月反饋、季兌現(xiàn)）
②床日費用控制值（月反饋、季兌現(xiàn)）
③床位使用率
④平均住院日（月反饋、季兌現(xiàn)）
⑤人均分配后利潤
⑥質(zhì)量否決指標(biāo)

⑵建立健全考核體系
●以效率、質(zhì)量考核為主，利潤為輔；
①標(biāo)準(zhǔn)及評價系統(tǒng)的建立與完善
考核內(nèi)容：制度執(zhí)行、病歷質(zhì)量、
圍術(shù)期管理、門急診質(zhì)量、感染控
制、抗菌素使用規(guī)范、缺陷投訴評
定、護理質(zhì)控、勞動紀(jì)律、設(shè)備管
理、消耗定額管理、效率、效益指
標(biāo)完成情況、執(zhí)行醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)；

②以績效考核為軸心，各職能處室聯(lián)動
考核部門：醫(yī)務(wù)處、質(zhì)管處、醫(yī)患
處、院感處、護理部、門診辦、設(shè)
備處、人事處、綜合辦、經(jīng)濟核算
處、價格管理科、醫(yī)保辦、缺陷投
訴評審委員會、藥事委員會；

③強化職能，充實力量（組織圖）
⑶建立健全檢查反饋系統(tǒng)
⑷分配單元的二次考核分配
⑸行政、后勤單一的工資模塊
　━10個等級
⑹嚴(yán)格定編設(shè)崗，增人不增資，減人不減資，薪隨崗變；

（三）實行全員聘用合同制
１．政府有關(guān)部門及律師的指導(dǎo)貫穿全過程；
２．多途徑及時與職工溝通，召開職工大會動員，營造“我為醫(yī)院作貢獻，醫(yī)院為我留空間”的氛圍；
３．方案體現(xiàn)個性化，經(jīng)職代會反復(fù)討論修改通過；


４．醫(yī)院與1360名職工依據(jù)職稱　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
（高、中、初）簽訂了為期1一7年
　的聘用合同，142名職工辭職或調(diào)離醫(yī)院，3名醫(yī)務(wù)人員因違反聘用合同條款，被依法解除聘用合同；
５. 打破了人員能進不能出的舊體制


（四）實行職稱評聘分離
１．定編設(shè)崗與職位競爭；
２．強化崗位職責(zé)與能力的配套；
３．淡化職稱，實行檔案職稱；


４．實行優(yōu)聘劣汰，高職低聘全院212名，其中臨床醫(yī)師高級職稱低聘70名，其崗位職責(zé)及待遇均隨之改變；
５．培育“看年齡更要看本領(lǐng)，看職稱更要看實績”的氛圍。

（五）后勤服務(wù)社會化
１．是辦事業(yè)，不是養(yǎng)懶漢；是搞經(jīng)營，不是搞福利；
２．社會能辦的事必須交社會辦；
３．撤銷了總務(wù)科、生活管理科、保衛(wèi)科，設(shè)立后勤部和后勤服務(wù)中心，實行管辦分離。

４．“中心”實行企業(yè)化管理，商品化服務(wù)，市場化運作，最終成為適應(yīng)市場經(jīng)濟的法人實體，并在二年內(nèi)徹底從醫(yī)院剝離；
５．輕裝上陣：
⑴實行正式工與臨時工同崗?fù)?，月?00—1000元；


⑵人員多途徑分流，后勤部門正式工從改革前的104人降到51人，臨時工由334名縮減至180名，“中心”的“洗滌、保潔、綠化”已交付社會承擔(dān)；
⑶日常服務(wù)實行價格體系模擬考核；
⑷后勤員工的崗位競爭，鼓勵一專多能；

（六）實行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制
１．全院除重癥監(jiān)護室及急診科外，在22個臨床科室中建立了59個診療組，實行主診醫(yī)生負(fù)責(zé)制；
２．旨在尊重病人的合法權(quán)益，充分利用資源，開展有序競爭，以病人滿意為最高準(zhǔn)則；

３．科室床位界限徹底打破，住院病人允許跨科住治；
４．科室管理重心下移，主診醫(yī)師（診療組長）為醫(yī)院的二級責(zé)任人，對本組醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全、投訴率、滿意率、工作效率等全面負(fù)責(zé)，接受醫(yī)院嚴(yán)格績效考核，承擔(dān)質(zhì)量否決的責(zé)任；

５．共識：以精湛的技術(shù)、優(yōu)良的服務(wù)、合理的價格留住和吸引病人；
６．醫(yī)生的價值交社會評價，治療一位病人交一位朋友，形成自己的患者群 ；
７．工作流程的變革，使“等米下鍋”為“找米下鍋”；


８．認(rèn)真執(zhí)行競聘程序，嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)，組內(nèi)人員實行雙向選擇；
９．倡導(dǎo)有序競爭，比質(zhì)量、比態(tài)度、比診療行為的規(guī)范性、比費用的合理性，并最終體現(xiàn)在對病人的吸引力和滿意度上；


三、配套措施
（一）把以病人為中心，質(zhì)量為核心，作為醫(yī)院全部工作的出發(fā)點和歸宿。
（二）把病人滿意作為評判工作的最高標(biāo)準(zhǔn)。
（三）把簡化工作流程，降低成本，質(zhì)量持續(xù)改進，培養(yǎng)創(chuàng)新力作為管理重點。


（四）把以科學(xué)管理為主逐步向人本管理過渡作為近期的管理定位。
（五）培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)，提高職工的崗位適用性。

（六）育才策略
1．內(nèi)部培養(yǎng)與引進并舉
⑴變定性為定量考核
⑵變相馬為賽馬
⑶看結(jié)果也看過程
⑷嚴(yán)格崗位準(zhǔn)入
⑸建立優(yōu)劣記錄檔案

２．注重學(xué)科梯隊建設(shè)，實行導(dǎo)師
　　制；
３．積極選送高年制醫(yī)師到國內(nèi)外
　　醫(yī)院進行?？茖２《ㄏ蜻M修；
４．加快在職職工學(xué)歷教育進程；
５．構(gòu)筑育才平臺━競爭激勵機
　　制；
６．讓好馬吃回頭草；

(七)在滿足病人需求，超越期望上下功夫
1.院長綜合查房每周一天；
2.構(gòu)筑滿意度測評體系，實行動態(tài)和持續(xù)的雙向交流；
⑴黨委書記每月召開一次患方座談會；
⑵對所有出院病人行信涵調(diào)查，在院病人定期調(diào)查；
⑶建立出院病人回訪制度；

３．把病人抱怨作為改進工作的機遇：設(shè)立醫(yī)患關(guān)系促進部，投訴管理做到“四個不漏”，實行投訴查實通報制；
４．努力解決“瓶頸”問題：實行彈性工作制、 醫(yī)技停人不停機、收費清單制、用信息化優(yōu)化流程等
　━千方百計為病人節(jié)省時間

（八）加快制度化建設(shè)，實行質(zhì)量否決
１．建立健全檢查反饋系統(tǒng)；
２．適時完善醫(yī)療制度：
● 重點病人管理制度
● 醫(yī)療缺陷管理辦法
● ?？茖Ｖ问罩我?guī)定
● 病案質(zhì)量管理辦法
● 醫(yī)療安全自查制度


● 病房診療環(huán)節(jié)管理的規(guī)定
●關(guān)于規(guī)范醫(yī)學(xué)檢查的規(guī)定
●加強抗菌藥物臨床應(yīng)用管理的規(guī)定
●加強圍手術(shù)期管理等規(guī)定

３．建立健全質(zhì)管網(wǎng)絡(luò)：形成了以院長綜合查房為龍頭，職能科室檢查為依據(jù)，科室自查自糾為重點，全員參與為基礎(chǔ)，病員與社會監(jiān)督相結(jié)合的質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)；
４．強化崗位責(zé)任制：責(zé)任界定清晰，權(quán)力范圍明了，報酬待遇明確，績效考核有力；在制度執(zhí)行、督促指導(dǎo)、表率自律上下功夫；

５．實行質(zhì)量百分否決制考核
６．績效考核與報酬、崗位任用密切結(jié)合
　除前述考核指標(biāo)外，年度考核實際滿意率、學(xué)術(shù)技術(shù)成果等，直接與績效工資和年度績效考核掛鉤，并作為干部崗位聘任的重要依據(jù)；

７．賞罰分明
⑴遵循火爐法則
⑵堅持四項原則：制度要全，執(zhí)行要硬，賞罰要明，反饋要靈；
⑶切實執(zhí)行《紹興市人民醫(yī)院職工獎懲條例》及相關(guān)實施細則；
⑷動態(tài)完善，定期更新與廢止；

（九）營造良好的學(xué)術(shù)技術(shù)競爭氛圍
１．能做強的盡量做強，要提高的必須提高，該淘汰的堅決淘汰 ；
２．以重點學(xué)科為龍頭，促進普通學(xué)科，帶動邊緣學(xué)科的發(fā)展；

３．建立課題法人制度：實行課題申報雙軌制，杜絕亂掛名，加大獎勵力度；
４．設(shè)立風(fēng)險基金，承擔(dān)創(chuàng)新風(fēng)險；
５．學(xué)術(shù)技術(shù)創(chuàng)新在績效考核中的多種傾斜；


（九）強化經(jīng)營管理，提高發(fā)展?jié)摿?
1.實行全成本管理
⑴基本思想
①與政府的宏觀目標(biāo)保持一致
②充分體現(xiàn)醫(yī)院的社會職能
③實行科學(xué)、有效的決策

④培養(yǎng)職工的成本意識
⑤強化制度，建立機制
⑥致力于改變成本發(fā)生基礎(chǔ)條件的途徑，而不是現(xiàn)有的條件下的成本改善；


⑵方法
①充實核算力量
②細化核算單元，建立150個核算中心；
③開展全方位成本核算
●預(yù)算管理
●日常成本控制
●設(shè)定盈虧平衡點


●降低藥品比例，控制床日費用
●注重專業(yè)結(jié)構(gòu)成本（見表一）
●實行質(zhì)量否決制（見表二），
用貨幣衡量劣質(zhì)的損益（見表三）
●實行項目成本核算（見表四、五、六）
●設(shè)備投入—產(chǎn)出分析（見表七）
●實行消耗定額管理；


●嚴(yán)格定編設(shè)崗，努力降低人力成本；
④建于信息化基礎(chǔ)上的流程再造
⑤加快技術(shù)革新和專業(yè)化進程
⑥充分實施陽光工程
⑦建立健全成本管理保障措施體系—制度保障體系、組織保障體系和成本預(yù)警分析系統(tǒng)

四、成效（2004年與1998年相比 ）
(一) 兩個效益同步增長
１．年出院病人增加138.4%，
２．平均住院日從13天縮至 10.1
　　天；
３．業(yè)務(wù)收入增加86.45%，收
　　支結(jié)余增加482.41%；
４．藥品比例從55%降至41.03%;

５．門診病人人均費用增加42%，
　　住院病人平均床日費用23%，
　　每床日費用增加40％；
６．醫(yī)療缺陷下降43.4%；
７．物價投訴（市物價局）由37起
　　降至0 起；
2004年被評為浙江省價格計量信得
過單位，為浙江省唯一的三級醫(yī)院
獲此榮譽。

８．出院病人實際滿意率46%（2001）→82%。
　2002年省衛(wèi)生廳對全省十一個地、市綜合性醫(yī)院出院患者的滿意度調(diào)查中，我院名列榜首。


（二）科技創(chuàng)新成績斐然
1. 立題數(shù)增長366.7%，成果評審數(shù)增長133.3%，科研獲獎數(shù)增長566.7%；開展新技術(shù)、新項目數(shù)增長114.8%；
2. 論文發(fā)表數(shù)增長101.4%，其中：中華級雜志論文發(fā)表數(shù)增長9.7倍；
（三）職工年人均收入增長149%

謝謝

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