醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇(ppt)
綜合能力考核表詳細(xì)內(nèi)容
醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇(ppt)
醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略的三個(gè)層次:
公司戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
一 企業(yè)的基本戰(zhàn)略
(一)邁克爾·波特的三大通用戰(zhàn)略
企業(yè)在保證質(zhì)量的前提下,采用各種手段使成本處于同行業(yè)的最低水平,在競(jìng)爭(zhēng)中仍可在本行業(yè)中獲得高于平均水平的利潤(rùn),占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位。
1.低成本戰(zhàn)略
企業(yè)在保證質(zhì)量的前提下,采用各種手段使成本處于同行業(yè)的最低水平,在競(jìng)爭(zhēng)中仍可在本行業(yè)中獲得高于平均水平的利潤(rùn),占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位。
實(shí)施低成本戰(zhàn)略的條件
實(shí)施低成本戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
實(shí)施低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
沃爾瑪實(shí)施低成本戰(zhàn)略,即低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)和低價(jià)格戰(zhàn)略。為此,沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨,消除中間流通環(huán)節(jié)。公司實(shí)行總部統(tǒng)一訂貨,統(tǒng)一分配,各分店的訂貨都先匯總到總部,由總部統(tǒng)籌訂貨,由于大批量訂貨,可以享受比其他零售商更便宜的批發(fā)價(jià),訂貨成交后,由公司車隊(duì)將貨送到公司的分銷中心(通過科學(xué)計(jì)算,沃爾瑪在美國(guó)設(shè)立了24個(gè)巨型分銷中心,每個(gè)分銷中心有二十幾個(gè)足球場(chǎng)那么大,產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不超過一天),分銷中心再負(fù)責(zé)把貨送到各分店,各分店的貨物中85%是由分銷中心供應(yīng)的,而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能達(dá)到50%一60%,沃爾瑪引進(jìn)一臺(tái)高速計(jì)算機(jī),利用和休斯公司合作發(fā)射的商業(yè)衛(wèi)星將總部、分銷中心和分店連接起來,通過分店收銀機(jī)掃描器售出的每一件商品,都會(huì)自動(dòng)儲(chǔ)存在總部計(jì)算機(jī)里,當(dāng)某一商品庫(kù)存減少到一定庫(kù)存水平時(shí),計(jì)算機(jī)就會(huì)發(fā)出求救信號(hào),要求總部及時(shí)安排貨源,并運(yùn)往最近的分銷中心,再由分銷中心的信息系統(tǒng)安排發(fā)貨的時(shí)間和路線,整個(gè)過程不超過48小時(shí),這種方法保證了既不積壓,又不斷檔,加速了資金周轉(zhuǎn),減少了庫(kù)存費(fèi)用,據(jù)統(tǒng)計(jì),沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%,而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%一5%。一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右,而沃爾瑪只要求30%。
2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略
企業(yè)提供在行業(yè)中具有獨(dú)特性的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足一部分消費(fèi)者的特殊偏好,從而吸引和穩(wěn)定這類消費(fèi)者的戰(zhàn)略。
產(chǎn)品差異化的形式
實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的方法
3.集中戰(zhàn)略
企業(yè)集中全部資源,滿足特定消費(fèi)者的特殊需要。以有限的資源取得某一狹小領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入,一般是用于中小企業(yè)。
實(shí)施集中戰(zhàn)略的條件
實(shí)施集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
應(yīng)用實(shí)例:福特公司與通用汽車公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略
福特與通用公司是美國(guó)汽車工業(yè)的兩大巨頭。20世紀(jì)初,福特與通用兩大汽車公司在美國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中激烈角逐,勢(shì)均力敵,產(chǎn)量、銷量、市場(chǎng)份額等競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)都不相上下,難分高低。但這種勢(shì)均力敵的格局不久就被徹底打破。
1909年,福特汽車公司推出了它的新一代產(chǎn)品——T型車。T型車是一種性能一般,但價(jià)格低廉的汽車,經(jīng)過多年的精心研制,福特公司對(duì)其寄予了厚望。如果用一般標(biāo)準(zhǔn)來衡量,T型車實(shí)在稱不上是一種高品質(zhì)汽車。它的造型沒有新意甚至受到非議,它的規(guī)格、型號(hào)和色彩更是令人驚奇,因?yàn)樗挥幸环N規(guī)格、一種型號(hào)、一種顏色,那就是黑色T型車,加之在功率、車速等技術(shù)性能上無突出優(yōu)點(diǎn),T型車的前景多少有點(diǎn)令人擔(dān)憂。但是,T型車與同時(shí)代的其他汽車相比,卻有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì),即是由大量流水線生產(chǎn)方式帶來的價(jià)格的絕對(duì)低廉。在T型車之前,汽車生產(chǎn)是采用傳統(tǒng)的工件固定,工人流動(dòng)進(jìn)行加工裝配的生產(chǎn)方式。
)
這種方式造成原材料、零部件的重復(fù)搬運(yùn)和工人的重復(fù)走動(dòng)、阻礙了生產(chǎn)效率的提高,而T型車首創(chuàng)并采用工作地固定,工件通過傳送帶依次經(jīng)過各工作地加工裝配的大量流水生產(chǎn)方式,從而大大提高了生產(chǎn)效率,使一輛汽車的生產(chǎn)裝配從14小時(shí)減少到94分鐘,成本大幅度下降。當(dāng)時(shí)一輛汽車的價(jià)格一般是2000—2500美元之間,而T型車間世伊始,它的價(jià)格就低得令人吃驚。隨著產(chǎn)品銷路擴(kuò)大,生產(chǎn)批量的提高,T型車的價(jià)格更是一降再降,1909年一輛T型車的價(jià)格是860美元,1920年降到460美元,1926年更是降到空前的263美元的水平,從1909年到1926年整整17年時(shí)間,福特公司采用單一品種的生產(chǎn)策略,T型車除了價(jià)格一降再降外,從未在技術(shù)性能、外型、款式和顏色等方面作過絲毫改進(jìn)。即便如此,福特汽車公司的決策者還是對(duì)其充滿信心。
它們認(rèn)為T型車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將彌補(bǔ)其自身眾多的缺陷,并將壓倒市場(chǎng)上所有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。因?yàn)門型車投放前的市場(chǎng)調(diào)查表明95%以上的中、低收入的美國(guó)消費(fèi)者都抱怨汽車的價(jià)格過高,他們渴望市場(chǎng)上出現(xiàn)一種價(jià)格低廉的汽車,而T型車的目標(biāo)就是滿足這95%的消費(fèi)者,福特汽車公司的董事長(zhǎng)甚至這樣說“不管顧客的需求是什么,我們的汽車就是黑色的”。
通用汽車公司沒有率先引進(jìn)大量流水線生產(chǎn)方式,沒有一種像T型車那樣的優(yōu)勢(shì)明顯、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的拳頭產(chǎn)品,因此沒有像福特公司那樣采用單一品種的生產(chǎn)策略。在福特公司T型車主宰低價(jià)車市場(chǎng)時(shí),通用公司只能積極開拓低價(jià)車以外的各種市場(chǎng),力圖以不同產(chǎn)品來滿足不同消費(fèi)者的需求,1920年以后,由于泰羅科學(xué)管理制度和福特流水線生產(chǎn)方式的推廣和普及,美國(guó)社會(huì)的生產(chǎn)效率有了極大的提高,商品越來越豐富,消費(fèi)者的收入水平也不斷提高,通用公司更是不失時(shí)機(jī)地抓緊各種新產(chǎn)品的升級(jí),到1925年,通用公司在汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,已經(jīng)擁有了系列車,從普通型汽車到豪華車,從標(biāo)準(zhǔn)車到賽車,從低價(jià)車到中、高價(jià)汽車,通用公司可以說是應(yīng)有盡有。例如,在低價(jià)車中,它開發(fā)了一種比T型車性能略好價(jià)格略高、型號(hào)顏色多樣的雪佛萊汽車用以抗衡T型的咄咄攻勢(shì),同時(shí),通用公司的董事長(zhǎng)斯隆還針對(duì)多品種生產(chǎn)的特點(diǎn),對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大改組,首創(chuàng)了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部管理體制,從而使多品種生產(chǎn)策略得到了組織體制上的有力保證。
(二)企業(yè)的基本戰(zhàn)略
有的學(xué)者認(rèn)為波特提出的3種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際是兩種戰(zhàn)略,即低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,專一化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在狹窄市場(chǎng)范圍內(nèi)對(duì)前兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體運(yùn)用。因此,對(duì)3種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,可以簡(jiǎn)化為對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。
許多成功的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn),在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇了一個(gè),從而確定具體目標(biāo),以取得競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),并采取相應(yīng)措施而取得成功的。
二.影響醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇的非理性因素
(一)目前戰(zhàn)略作用的影響
由于企業(yè)具有連續(xù)性,因此,企業(yè)未來戰(zhàn)略確實(shí)在一定程度上對(duì)目前戰(zhàn)略具有繼承性。
(二)企業(yè)對(duì)內(nèi)外權(quán)勢(shì)力量依賴程度的影響
企業(yè)對(duì)內(nèi)外權(quán)勢(shì)力量是指受企業(yè)活動(dòng)影響,同時(shí)也對(duì)企業(yè)施加影響的組織。權(quán)勢(shì)集團(tuán)可以是為企業(yè)提供財(cái)力的組織和個(gè)人群,可以是管理企業(yè)的群體,或是為企業(yè)工作的人群,還可以是企業(yè)的社會(huì)環(huán)境。
(三)企業(yè)管理風(fēng)格和企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說,戰(zhàn)略選擇主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀點(diǎn)和認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的。受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期觀念和行為影響而形成的企業(yè)管理風(fēng)格對(duì)戰(zhàn)略的選擇會(huì)起到重要的影響。管理風(fēng)格可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和態(tài)度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)的管理思想所體現(xiàn)。
(四)時(shí)間性影響
1.首先時(shí)間性影響是指戰(zhàn)略的執(zhí)行時(shí)期的影響。
2.其次是指時(shí)間上是否允許企業(yè)進(jìn)行詳盡的戰(zhàn)略分析和慎重的選擇。
3.最后是指戰(zhàn)略的時(shí)期著眼點(diǎn)。
(五)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的影響
在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí),還需要分析和預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略選擇受對(duì)手影響的程度是由企業(yè)所在的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定的。
三.選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題
(一)外部環(huán)境
在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期,由于企業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及居民收入隨生產(chǎn)力發(fā)展而迅速提高,低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就會(huì)在很大程度上失去了它的意義。反之,如果企業(yè)處于較落后的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下,則應(yīng)該高度重視低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以刺激需求。
(二)自身實(shí)力
對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè),由于其生產(chǎn)與營(yíng)銷能力都比較薄弱,因此應(yīng)該選擇專一化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,相反,如果企業(yè)營(yíng)銷能力強(qiáng)而生產(chǎn)能力相對(duì)較弱,可考慮運(yùn)用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,以充分發(fā)揮企業(yè)銷售能力強(qiáng)的長(zhǎng)處;如果企業(yè)生產(chǎn)與營(yíng)銷能力都很強(qiáng),可以考慮在生產(chǎn)上采取低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,而在銷售上采取差異化戰(zhàn)略。
(三)產(chǎn)品種類
對(duì)于不同種類的產(chǎn)品,客戶對(duì)其價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等要素具有不同的敏感度。
1.生產(chǎn)資料與消費(fèi)品
2.日常消費(fèi)品與耐用消費(fèi)品
(四)產(chǎn)品周期
在產(chǎn)品的投入期,為了搶占市場(chǎng)防止競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入,企業(yè)常常采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,以刺激需求,使企業(yè)處于成本、市場(chǎng)占有率、收益和設(shè)備投資四者的良性循環(huán)中。而到了產(chǎn)品的成熟期,其消費(fèi)需求呈明顯多樣性與復(fù)雜性,這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該采取差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或?qū)R换瘧?zhàn)略。
SWOT分析
含義
Strength-優(yōu)勢(shì)
Weakness-劣勢(shì)
Opportunity-機(jī)會(huì)
Threat-威脅
SWOT分析
SWOT分析
SWOT分析實(shí)例
應(yīng)用--聯(lián)強(qiáng)軋輥公司
機(jī)會(huì)
國(guó)內(nèi)熱軋中厚板上馬
目前中型軋輥主要依賴進(jìn)口
技術(shù)上有依托
與北京的合作有希望
第四節(jié) 決策方法
主講人:周雪
一 決策的概念
決策就是決策者為了解決組織面臨的問題,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),在充分搜集并詳細(xì)分析相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案,依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn),選定方案并加以實(shí)施的過程.
兩層含義:第一,決策是一種自覺的有目標(biāo)的活動(dòng);第二,決策必然伴隨著某種行動(dòng).
一 決策的概念
決策的分類:一種是為企業(yè)未來發(fā)展、改進(jìn)而進(jìn)行的決策;一種是為解決當(dāng)前問題而進(jìn)行的決策。
決策在本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)的過程
二 決策過程中應(yīng)注意的問題
試圖為錯(cuò)誤的問題尋找正確的答案
在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)制定決策
決策與行動(dòng)脫節(jié)
科學(xué)分配用于決策的時(shí)間
把決策看成既是問題又是機(jī)會(huì)
三 定量決策分析的方法
某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示: 那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是( )方案。
A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和乙
三 定量決策分析的方法
某公司的固定成本為300萬元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價(jià)為55元,那么,當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到20萬件時(shí),其總成本為( )萬元。
A.110 B.1010 C.1100 D.11000
某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元,單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為45元,如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件,則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于 A.安全 B.較安全 C.不太好 D.要警惕
三 定量決策分析的方法
某廠為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬定兩個(gè)投資方案,其經(jīng)營(yíng)年限為5年,有關(guān)數(shù)據(jù)見下表:試用決策樹法進(jìn)行決策
醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇(ppt)
醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略的三個(gè)層次:
公司戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
一 企業(yè)的基本戰(zhàn)略
(一)邁克爾·波特的三大通用戰(zhàn)略
企業(yè)在保證質(zhì)量的前提下,采用各種手段使成本處于同行業(yè)的最低水平,在競(jìng)爭(zhēng)中仍可在本行業(yè)中獲得高于平均水平的利潤(rùn),占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位。
1.低成本戰(zhàn)略
企業(yè)在保證質(zhì)量的前提下,采用各種手段使成本處于同行業(yè)的最低水平,在競(jìng)爭(zhēng)中仍可在本行業(yè)中獲得高于平均水平的利潤(rùn),占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)中的有利地位。
實(shí)施低成本戰(zhàn)略的條件
實(shí)施低成本戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
實(shí)施低成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
沃爾瑪實(shí)施低成本戰(zhàn)略,即低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)和低價(jià)格戰(zhàn)略。為此,沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨,消除中間流通環(huán)節(jié)。公司實(shí)行總部統(tǒng)一訂貨,統(tǒng)一分配,各分店的訂貨都先匯總到總部,由總部統(tǒng)籌訂貨,由于大批量訂貨,可以享受比其他零售商更便宜的批發(fā)價(jià),訂貨成交后,由公司車隊(duì)將貨送到公司的分銷中心(通過科學(xué)計(jì)算,沃爾瑪在美國(guó)設(shè)立了24個(gè)巨型分銷中心,每個(gè)分銷中心有二十幾個(gè)足球場(chǎng)那么大,產(chǎn)品由分銷中心運(yùn)到分店的時(shí)間不超過一天),分銷中心再負(fù)責(zé)把貨送到各分店,各分店的貨物中85%是由分銷中心供應(yīng)的,而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只能達(dá)到50%一60%,沃爾瑪引進(jìn)一臺(tái)高速計(jì)算機(jī),利用和休斯公司合作發(fā)射的商業(yè)衛(wèi)星將總部、分銷中心和分店連接起來,通過分店收銀機(jī)掃描器售出的每一件商品,都會(huì)自動(dòng)儲(chǔ)存在總部計(jì)算機(jī)里,當(dāng)某一商品庫(kù)存減少到一定庫(kù)存水平時(shí),計(jì)算機(jī)就會(huì)發(fā)出求救信號(hào),要求總部及時(shí)安排貨源,并運(yùn)往最近的分銷中心,再由分銷中心的信息系統(tǒng)安排發(fā)貨的時(shí)間和路線,整個(gè)過程不超過48小時(shí),這種方法保證了既不積壓,又不斷檔,加速了資金周轉(zhuǎn),減少了庫(kù)存費(fèi)用,據(jù)統(tǒng)計(jì),沃爾瑪?shù)纳唐愤\(yùn)往商店的成本只占商品價(jià)格的3%,而競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.5%一5%。一般零售商的利潤(rùn)都在45%左右,而沃爾瑪只要求30%。
2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略
企業(yè)提供在行業(yè)中具有獨(dú)特性的產(chǎn)品或服務(wù)以滿足一部分消費(fèi)者的特殊偏好,從而吸引和穩(wěn)定這類消費(fèi)者的戰(zhàn)略。
產(chǎn)品差異化的形式
實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
實(shí)施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的方法
3.集中戰(zhàn)略
企業(yè)集中全部資源,滿足特定消費(fèi)者的特殊需要。以有限的資源取得某一狹小領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。使競(jìng)爭(zhēng)者難以進(jìn)入,一般是用于中小企業(yè)。
實(shí)施集中戰(zhàn)略的條件
實(shí)施集中戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)
實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)
應(yīng)用實(shí)例:福特公司與通用汽車公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略
福特與通用公司是美國(guó)汽車工業(yè)的兩大巨頭。20世紀(jì)初,福特與通用兩大汽車公司在美國(guó)汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中激烈角逐,勢(shì)均力敵,產(chǎn)量、銷量、市場(chǎng)份額等競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)都不相上下,難分高低。但這種勢(shì)均力敵的格局不久就被徹底打破。
1909年,福特汽車公司推出了它的新一代產(chǎn)品——T型車。T型車是一種性能一般,但價(jià)格低廉的汽車,經(jīng)過多年的精心研制,福特公司對(duì)其寄予了厚望。如果用一般標(biāo)準(zhǔn)來衡量,T型車實(shí)在稱不上是一種高品質(zhì)汽車。它的造型沒有新意甚至受到非議,它的規(guī)格、型號(hào)和色彩更是令人驚奇,因?yàn)樗挥幸环N規(guī)格、一種型號(hào)、一種顏色,那就是黑色T型車,加之在功率、車速等技術(shù)性能上無突出優(yōu)點(diǎn),T型車的前景多少有點(diǎn)令人擔(dān)憂。但是,T型車與同時(shí)代的其他汽車相比,卻有一個(gè)很大的優(yōu)勢(shì),即是由大量流水線生產(chǎn)方式帶來的價(jià)格的絕對(duì)低廉。在T型車之前,汽車生產(chǎn)是采用傳統(tǒng)的工件固定,工人流動(dòng)進(jìn)行加工裝配的生產(chǎn)方式。
)
這種方式造成原材料、零部件的重復(fù)搬運(yùn)和工人的重復(fù)走動(dòng)、阻礙了生產(chǎn)效率的提高,而T型車首創(chuàng)并采用工作地固定,工件通過傳送帶依次經(jīng)過各工作地加工裝配的大量流水生產(chǎn)方式,從而大大提高了生產(chǎn)效率,使一輛汽車的生產(chǎn)裝配從14小時(shí)減少到94分鐘,成本大幅度下降。當(dāng)時(shí)一輛汽車的價(jià)格一般是2000—2500美元之間,而T型車間世伊始,它的價(jià)格就低得令人吃驚。隨著產(chǎn)品銷路擴(kuò)大,生產(chǎn)批量的提高,T型車的價(jià)格更是一降再降,1909年一輛T型車的價(jià)格是860美元,1920年降到460美元,1926年更是降到空前的263美元的水平,從1909年到1926年整整17年時(shí)間,福特公司采用單一品種的生產(chǎn)策略,T型車除了價(jià)格一降再降外,從未在技術(shù)性能、外型、款式和顏色等方面作過絲毫改進(jìn)。即便如此,福特汽車公司的決策者還是對(duì)其充滿信心。
它們認(rèn)為T型車的價(jià)格優(yōu)勢(shì)將彌補(bǔ)其自身眾多的缺陷,并將壓倒市場(chǎng)上所有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。因?yàn)門型車投放前的市場(chǎng)調(diào)查表明95%以上的中、低收入的美國(guó)消費(fèi)者都抱怨汽車的價(jià)格過高,他們渴望市場(chǎng)上出現(xiàn)一種價(jià)格低廉的汽車,而T型車的目標(biāo)就是滿足這95%的消費(fèi)者,福特汽車公司的董事長(zhǎng)甚至這樣說“不管顧客的需求是什么,我們的汽車就是黑色的”。
通用汽車公司沒有率先引進(jìn)大量流水線生產(chǎn)方式,沒有一種像T型車那樣的優(yōu)勢(shì)明顯、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的拳頭產(chǎn)品,因此沒有像福特公司那樣采用單一品種的生產(chǎn)策略。在福特公司T型車主宰低價(jià)車市場(chǎng)時(shí),通用公司只能積極開拓低價(jià)車以外的各種市場(chǎng),力圖以不同產(chǎn)品來滿足不同消費(fèi)者的需求,1920年以后,由于泰羅科學(xué)管理制度和福特流水線生產(chǎn)方式的推廣和普及,美國(guó)社會(huì)的生產(chǎn)效率有了極大的提高,商品越來越豐富,消費(fèi)者的收入水平也不斷提高,通用公司更是不失時(shí)機(jī)地抓緊各種新產(chǎn)品的升級(jí),到1925年,通用公司在汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中,已經(jīng)擁有了系列車,從普通型汽車到豪華車,從標(biāo)準(zhǔn)車到賽車,從低價(jià)車到中、高價(jià)汽車,通用公司可以說是應(yīng)有盡有。例如,在低價(jià)車中,它開發(fā)了一種比T型車性能略好價(jià)格略高、型號(hào)顏色多樣的雪佛萊汽車用以抗衡T型的咄咄攻勢(shì),同時(shí),通用公司的董事長(zhǎng)斯隆還針對(duì)多品種生產(chǎn)的特點(diǎn),對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重大改組,首創(chuàng)了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部管理體制,從而使多品種生產(chǎn)策略得到了組織體制上的有力保證。
(二)企業(yè)的基本戰(zhàn)略
有的學(xué)者認(rèn)為波特提出的3種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)際是兩種戰(zhàn)略,即低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,專一化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是在狹窄市場(chǎng)范圍內(nèi)對(duì)前兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的具體運(yùn)用。因此,對(duì)3種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇,可以簡(jiǎn)化為對(duì)低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇。
許多成功的企業(yè)有一個(gè)共同的特點(diǎn),在確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都是根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件在差異化、低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇了一個(gè),從而確定具體目標(biāo),以取得競(jìng)爭(zhēng)中的絕對(duì)優(yōu)勢(shì),并采取相應(yīng)措施而取得成功的。
二.影響醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇的非理性因素
(一)目前戰(zhàn)略作用的影響
由于企業(yè)具有連續(xù)性,因此,企業(yè)未來戰(zhàn)略確實(shí)在一定程度上對(duì)目前戰(zhàn)略具有繼承性。
(二)企業(yè)對(duì)內(nèi)外權(quán)勢(shì)力量依賴程度的影響
企業(yè)對(duì)內(nèi)外權(quán)勢(shì)力量是指受企業(yè)活動(dòng)影響,同時(shí)也對(duì)企業(yè)施加影響的組織。權(quán)勢(shì)集團(tuán)可以是為企業(yè)提供財(cái)力的組織和個(gè)人群,可以是管理企業(yè)的群體,或是為企業(yè)工作的人群,還可以是企業(yè)的社會(huì)環(huán)境。
(三)企業(yè)管理風(fēng)格和企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略選擇的影響
對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說,戰(zhàn)略選擇主要是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的觀點(diǎn)和認(rèn)識(shí)主導(dǎo)的。受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人長(zhǎng)期觀念和行為影響而形成的企業(yè)管理風(fēng)格對(duì)戰(zhàn)略的選擇會(huì)起到重要的影響。管理風(fēng)格可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和態(tài)度、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)的管理思想所體現(xiàn)。
(四)時(shí)間性影響
1.首先時(shí)間性影響是指戰(zhàn)略的執(zhí)行時(shí)期的影響。
2.其次是指時(shí)間上是否允許企業(yè)進(jìn)行詳盡的戰(zhàn)略分析和慎重的選擇。
3.最后是指戰(zhàn)略的時(shí)期著眼點(diǎn)。
(五)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反應(yīng)的影響
在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇時(shí),還需要分析和預(yù)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應(yīng)。企業(yè)戰(zhàn)略選擇受對(duì)手影響的程度是由企業(yè)所在的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定的。
三.選擇企業(yè)基本戰(zhàn)略應(yīng)考慮的問題
(一)外部環(huán)境
在社會(huì)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期,由于企業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及居民收入隨生產(chǎn)力發(fā)展而迅速提高,低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就會(huì)在很大程度上失去了它的意義。反之,如果企業(yè)處于較落后的經(jīng)濟(jì)狀態(tài)下,則應(yīng)該高度重視低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略以刺激需求。
(二)自身實(shí)力
對(duì)于規(guī)模較小的企業(yè),由于其生產(chǎn)與營(yíng)銷能力都比較薄弱,因此應(yīng)該選擇專一化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,相反,如果企業(yè)營(yíng)銷能力強(qiáng)而生產(chǎn)能力相對(duì)較弱,可考慮運(yùn)用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,以充分發(fā)揮企業(yè)銷售能力強(qiáng)的長(zhǎng)處;如果企業(yè)生產(chǎn)與營(yíng)銷能力都很強(qiáng),可以考慮在生產(chǎn)上采取低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,而在銷售上采取差異化戰(zhàn)略。
(三)產(chǎn)品種類
對(duì)于不同種類的產(chǎn)品,客戶對(duì)其價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)等要素具有不同的敏感度。
1.生產(chǎn)資料與消費(fèi)品
2.日常消費(fèi)品與耐用消費(fèi)品
(四)產(chǎn)品周期
在產(chǎn)品的投入期,為了搶占市場(chǎng)防止競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入,企業(yè)常常采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,以刺激需求,使企業(yè)處于成本、市場(chǎng)占有率、收益和設(shè)備投資四者的良性循環(huán)中。而到了產(chǎn)品的成熟期,其消費(fèi)需求呈明顯多樣性與復(fù)雜性,這時(shí)企業(yè)就應(yīng)該采取差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或?qū)R换瘧?zhàn)略。
SWOT分析
含義
Strength-優(yōu)勢(shì)
Weakness-劣勢(shì)
Opportunity-機(jī)會(huì)
Threat-威脅
SWOT分析
SWOT分析
SWOT分析實(shí)例
應(yīng)用--聯(lián)強(qiáng)軋輥公司
機(jī)會(huì)
國(guó)內(nèi)熱軋中厚板上馬
目前中型軋輥主要依賴進(jìn)口
技術(shù)上有依托
與北京的合作有希望
第四節(jié) 決策方法
主講人:周雪
一 決策的概念
決策就是決策者為了解決組織面臨的問題,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),在充分搜集并詳細(xì)分析相關(guān)信息的基礎(chǔ)上,提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案,依據(jù)評(píng)定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn),選定方案并加以實(shí)施的過程.
兩層含義:第一,決策是一種自覺的有目標(biāo)的活動(dòng);第二,決策必然伴隨著某種行動(dòng).
一 決策的概念
決策的分類:一種是為企業(yè)未來發(fā)展、改進(jìn)而進(jìn)行的決策;一種是為解決當(dāng)前問題而進(jìn)行的決策。
決策在本質(zhì)上是一個(gè)系統(tǒng)的過程
二 決策過程中應(yīng)注意的問題
試圖為錯(cuò)誤的問題尋找正確的答案
在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)制定決策
決策與行動(dòng)脫節(jié)
科學(xué)分配用于決策的時(shí)間
把決策看成既是問題又是機(jī)會(huì)
三 定量決策分析的方法
某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇,每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài),每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示: 那么,用決策樹法選出的最優(yōu)方案是( )方案。
A.甲 B.乙 C.丙 D.甲和乙
三 定量決策分析的方法
某公司的固定成本為300萬元,單位可變成本為40元,產(chǎn)品單位售價(jià)為55元,那么,當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到20萬件時(shí),其總成本為( )萬元。
A.110 B.1010 C.1100 D.11000
某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬元,單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為45元,如果現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為25000件,則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于 A.安全 B.較安全 C.不太好 D.要警惕
三 定量決策分析的方法
某廠為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn),擬定兩個(gè)投資方案,其經(jīng)營(yíng)年限為5年,有關(guān)數(shù)據(jù)見下表:試用決策樹法進(jìn)行決策
醫(yī)藥企業(yè)戰(zhàn)略選擇(ppt)
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