企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性(ppt)
企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性
凡事，有形同而勢異者，亦有勢同而形別者。若順其可，則一舉而功濟；如從未可，則出動而必敗。故孫臏曰：“計者，因其勢而利導(dǎo)之。” ----《衛(wèi)公兵法》上卷，《將務(wù)兵謀》
本單元的學(xué)習(xí)目的
掌握在不同基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境中競爭戰(zhàn)略的選擇。
熟悉企業(yè)在產(chǎn)業(yè)不同競爭位置的戰(zhàn)略選擇。
掌握對戰(zhàn)略方案的評價方法。
了解彈性戰(zhàn)略的涵義，熟悉增加戰(zhàn)略彈性的方法。
熟悉企業(yè)如何與環(huán)境相互配合，了解企業(yè)變革的阻力。
本單元的知識框架與學(xué)習(xí)重點
基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)不同競爭位置的戰(zhàn)略選擇
戰(zhàn)略評價方法
戰(zhàn)略方案的選擇過程
彈性戰(zhàn)略
企業(yè)與環(huán)境的配合
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
本單元學(xué)習(xí)的主要難點
如何依據(jù)企業(yè)所處的基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境選擇合適的競爭戰(zhàn)略
如何依據(jù)企業(yè)所處的競爭位置選擇合適的戰(zhàn)略
如何運用一定的評價方法選出合適的戰(zhàn)略方案
如何使企業(yè)戰(zhàn)略具有彈性
如何使企業(yè)與環(huán)境能夠相互配合
如何減少企業(yè)變革的阻力
基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競爭戰(zhàn)略選擇
分散型產(chǎn)業(yè)（零散型）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
新興產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
成熟產(chǎn)業(yè)（對峙狀態(tài)）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
衰退產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
分散型產(chǎn)業(yè)（零散型）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
分散型產(chǎn)業(yè)的涵義
造成產(chǎn)業(yè)分散的原因
分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
分散型產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境中有許多企業(yè)進行競爭，但沒有任何一個企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的結(jié)果具有重大的影響，也即不存在能左右整個產(chǎn)業(yè)活動的市場領(lǐng)袖的產(chǎn)業(yè)。
存在領(lǐng)域：一般來說，分散型產(chǎn)業(yè)由許多中小企業(yè)構(gòu)成。它的基本存在領(lǐng)域包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工業(yè)、金屬組裝業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品、風(fēng)險型企業(yè)等。
造成產(chǎn)業(yè)分散的原因
產(chǎn)業(yè)進入障礙較低或障礙不多。
市場需求的多樣化。
服務(wù)成為經(jīng)營關(guān)鍵。這時，小企業(yè)會更有效。
產(chǎn)業(yè)需要就近監(jiān)督。如娛樂、飯店等。
產(chǎn)品市場區(qū)分程度很高且以形象為基礎(chǔ)。如表演藝術(shù)家的代理業(yè)，一般都是小型的。
退出障礙較高。這時，競爭者難以退出。
新產(chǎn)業(yè)。如光纖產(chǎn)業(yè)。
分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
建立嚴格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。如食品零售業(yè)，企業(yè)可建立許多自治的連鎖店。
采用統(tǒng)一化的設(shè)備。在多個地點采用統(tǒng)一化設(shè)備，就近供應(yīng)用戶。
增加附加價值。如在營銷中提供更多的服務(wù)。
進行差異化。
集中于某一地區(qū)。
簡樸實惠（“剔光骨頭”戰(zhàn)略）。如簡裝商品、散裝商品等。
適當?shù)囊惑w化。分散狀態(tài)多數(shù)不會出現(xiàn)在整個產(chǎn)業(yè)鏈，而是其中某些環(huán)節(jié)。
新興產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
新興產(chǎn)業(yè)的涵義
新興產(chǎn)業(yè)的特征
新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
新興產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)。
形成的原因：技術(shù)的發(fā)明、相對成本關(guān)系的變化、新的消費需求的出現(xiàn)或經(jīng)濟和社會的變化將某種新產(chǎn)品或新的服務(wù)提高到一種現(xiàn)實的發(fā)展機會。
近年的一些新興產(chǎn)業(yè)：個人計算機、電子通訊、生物制藥、新材料、新能源等。
新興產(chǎn)業(yè)的特征
技術(shù)不穩(wěn)定。
缺乏完善的社會協(xié)作體系。
缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標準。
對資本的需要較大。
規(guī)模沖動。
戰(zhàn)略不穩(wěn)定。
新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
集中企業(yè)資源。
盡快促進行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成。
不斷創(chuàng)造獨特的供、銷渠道和規(guī)則。
改變行業(yè)進入障礙。行業(yè)愈是向發(fā)展和成熟階段進化，進入障礙就愈是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。
決定恰當?shù)倪M入時間。
成熟產(chǎn)業(yè)（對峙狀態(tài)）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
成熟產(chǎn)業(yè)的涵義
成熟產(chǎn)業(yè)的特征
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題
成熟產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指經(jīng)過迅速成長之后處在增長緩慢狀態(tài)的產(chǎn)業(yè)。
原因：這與產(chǎn)品生命周期類似，是由產(chǎn)業(yè)生命周期決定的。
面對問題：競爭環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也需調(diào)整。
成熟產(chǎn)業(yè)的特征
低速增長導(dǎo)致競爭加劇。
注重成本和服務(wù)上的競爭。
裁減過剩的生產(chǎn)能力。
R&D、生產(chǎn)、營銷發(fā)生相應(yīng)變化。
行業(yè)競爭趨向國際化。
企業(yè)間的兼并和收購增多。
行業(yè)利潤率逐步下降。
經(jīng)銷商討價還價能力不斷增長。
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
縮減產(chǎn)品系列。
進行創(chuàng)新。
降低成本。價格競爭激烈是成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征。
提高現(xiàn)有顧客的購買量。
發(fā)展國際化經(jīng)營。
實施企業(yè)兼并。
案例7.1：海爾吃“休克魚”
海爾針對我國國有企業(yè)的狀況，提出了吃“休克魚”的戰(zhàn)略思想，從1995年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內(nèi)在全國兼并了15家企業(yè)，這15家企業(yè)當時共虧損5.5億元，兼并過來后迅即扭虧為盈，全部兼并過程相當于海爾只花了七千多萬元，但卻盤活了15億元的資產(chǎn)。同時，海爾得到了快速的成長和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹一幟。
成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)應(yīng)注意的問題
對企業(yè)自身的形象和產(chǎn)業(yè)狀況存在錯誤的假設(shè)。如自我感覺良好，缺乏應(yīng)對措施。
盲目投資。成熟產(chǎn)業(yè)可能是資金的陷阱。
為了短期利益而輕易放棄市場份額。如為節(jié)省開支，放棄R&D活動。
對產(chǎn)業(yè)實踐中的變化做出不合理的反應(yīng)。如抵制變化。
堅持以“高質(zhì)量”以借口，而不去適應(yīng)競爭者進攻性的價格和市場行為。
過于強調(diào)開發(fā)新產(chǎn)品，而不是改進和進取性地推銷現(xiàn)存產(chǎn)品。
企業(yè)應(yīng)避免過多地使用過剩生產(chǎn)能力。
衰退產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略
衰退產(chǎn)業(yè)的涵義
衰退產(chǎn)業(yè)的特征
衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
企業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的條件
衰退產(chǎn)業(yè)的涵義
涵義：是指在相當長的一段時間內(nèi)，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。
原因：技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造了替代產(chǎn)品或通過通過顯著的成本與質(zhì)量的變化而產(chǎn)生了替代產(chǎn)品；或者由于社會或其它原因改變了買主的需求和偏好，使得顧客對某種產(chǎn)品的需求下降。
衰退產(chǎn)業(yè)的特征
產(chǎn)業(yè)的總體市場需求低于經(jīng)濟增長，利潤開始下滑。
衰退原因多樣化。主要有：1、技術(shù)替代；2、需求轉(zhuǎn)移。3、人口變化。
衰退的方式和速度不確定。企業(yè)對未來需求繼續(xù)衰退的估計存在著不確定性。
形成新的需求結(jié)構(gòu)。
退出障礙的影響。
衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇
領(lǐng)先戰(zhàn)略。這可使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一。
定位戰(zhàn)略（堅壁戰(zhàn)略）。這是尋找有利的細分市場。
抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、回收戰(zhàn)略）。
放棄戰(zhàn)略。
企業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的條件
衰退產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)，如需求的特征、退出障礙情況、競爭格局等。
企業(yè)自身所具有的相對競爭實力。
圖7.1表明了一個企業(yè)在不同條件下的衰退戰(zhàn)略選擇方案。

案例7.2：在棉紡行業(yè)衰退中的中國華源集團
20世紀90年代我國棉紡行業(yè)全行業(yè)虧損，企業(yè)紛紛退出；但是中國華源集團卻通過結(jié)構(gòu)調(diào)整與資本運營以及科技協(xié)作有了進一步的發(fā)展，從1992年到1997年，短短五年總資產(chǎn)達80億元，年出口創(chuàng)匯超過億2美元，實現(xiàn)利潤超過4億元，快速成長為一家具有領(lǐng)導(dǎo)地位的綜合性紡織企業(yè)集團。
案例7.3：“宜而爽”、“三槍”成為內(nèi)衣的知名品牌
在我國紡織行業(yè)的衰退中，內(nèi)衣市場由于后期整理、印染工藝的提高而不斷成長，“宜而爽”、“三槍”等品牌的內(nèi)衣市場份額不斷增加，成為內(nèi)衣市場的知名品牌，為企業(yè)創(chuàng)造了可觀的收益。
產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）不同競爭位置的戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)的不同競爭位置
主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
前茅企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
衰退企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
危機企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
產(chǎn)業(yè)的不同競爭位置
企業(yè)在產(chǎn)業(yè)競爭中的地位，可以分為主導(dǎo)企業(yè)、前茅企業(yè)、衰退企業(yè)和危機企業(yè)四種情況。
每一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，都要分清自己的位置，采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在國外稱之為位次競爭戰(zhàn)略。
如果在實際的競爭中忽視自己的地位，采取與自己的位次不相稱的戰(zhàn)略，則不僅會給產(chǎn)業(yè)界造成混亂，而且最后也達不到企業(yè)的目標。
主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
主導(dǎo)企業(yè)的涵義：是指在競爭中處于明顯優(yōu)勢地位的企業(yè)。通常都是著名的大企業(yè)。
目標：是如何恰當?shù)乇３忠呀?jīng)實現(xiàn)的主導(dǎo)地位及其優(yōu)勢利益和如何維持、成為第一位的主導(dǎo)企業(yè)。其中，第一位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略是以自己為中心穩(wěn)定整個市場，使整個產(chǎn)業(yè)不發(fā)生激烈的競爭，與第二位的企業(yè)保持一定的差距；第二位的企業(yè)的基本戰(zhàn)略是根據(jù)自身的實力與第一位的企業(yè)展開競爭，而不是魚死網(wǎng)破，同時看準市場的變化，力求在新的領(lǐng)域同第一位的企業(yè)展開競爭，并力求成為第一位的企業(yè)。
主導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（續(xù)）：可供選擇的戰(zhàn)略
進攻戰(zhàn)略：關(guān)鍵是通過不斷創(chuàng)新、積極進取，使競爭對手始終處于被動應(yīng)付的狀態(tài)。進攻的方式：產(chǎn)品創(chuàng)新、提高產(chǎn)品的質(zhì)量、改進服務(wù)、降低成本、利用不同的分銷渠道等，同時也可以通過開發(fā)產(chǎn)品的新用途、開拓新的市場和用戶、提高產(chǎn)品的使用頻率等來實現(xiàn)。
維持戰(zhàn)略：通過一定的措施，恰當?shù)剡M行防衛(wèi)，增加新企業(yè)的進入壁壘，鞏固已有的競爭優(yōu)勢，保護現(xiàn)有的市場地位。具體的措施有：1、實施品牌生產(chǎn)，提高品牌的市場價值；2、擴大生產(chǎn)線，盡可能囊括競爭者可能生產(chǎn)的一切產(chǎn)品；3、在實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)的基礎(chǔ)上進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模。4 、保持合理的價格和較高的產(chǎn)品品質(zhì)；5、維持或提高產(chǎn)品的服務(wù)水平；6、投入足夠的力量保持成本競爭、技術(shù)創(chuàng)新和現(xiàn)有的市場份額。7、壟斷專利；8、增加廣告和服務(wù)支出；9、建立排他性的分銷渠道等。
前茅企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
前茅企業(yè)的涵義：是指市場地位僅次于主導(dǎo)企業(yè)的企業(yè)。
適宜規(guī)模化生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)或?qū)嵤┮?guī)?；a(chǎn)有利的：可采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。
不適宜規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)或規(guī)?；a(chǎn)并不能產(chǎn)生優(yōu)勢的：可選擇：1、專業(yè)化戰(zhàn)略；2、拾遺補缺戰(zhàn)略。3、追隨戰(zhàn)略。4、優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略；5、獨特形象戰(zhàn)略；6、聯(lián)合兼并戰(zhàn)略。
案例7.4：非?？蓸窐淞a(chǎn)品的獨特形象
1998年中國可樂市場總產(chǎn)量550萬噸，其中可口可樂年產(chǎn)量150萬噸，百事可樂年產(chǎn)量90萬噸，非?？蓸分挥?0萬噸，占有2%的市場份額。為了樹立產(chǎn)品的獨特形象，杭州娃哈哈企業(yè)集團提出了“中國人自己的可樂”這一市場理念。
衰退企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
衰退企業(yè)的涵義：是指進入衰退狀態(tài)的企業(yè)。這時，企業(yè)收入下降，市場份額減少。
可供選擇的戰(zhàn)略：1、增長戰(zhàn)略，實現(xiàn)方式是追求低成本或差異化；2、維持戰(zhàn)略；3、收獲戰(zhàn)略；4、放棄戰(zhàn)略。
危機企業(yè)的戰(zhàn)略選擇
危機企業(yè)的涵義：是指經(jīng)營陷入困境的企業(yè)。此時，企業(yè)的首要任務(wù)是調(diào)整或改變現(xiàn)行的戰(zhàn)略，以盡快扭轉(zhuǎn)企業(yè)競爭和財務(wù)方面的不利狀況。
可供選擇的戰(zhàn)略：1、改進現(xiàn)行的戰(zhàn)略；2、收入增長戰(zhàn)略；3、降低成本戰(zhàn)略；4、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略。
案例7.5：武漢洗衣機廠走出困境
武漢洗衣機廠曾以生產(chǎn)“荷花”牌洗衣機聞名，由于產(chǎn)品更新?lián)Q代跟不上市場的發(fā)展，加上企業(yè)經(jīng)營思想落后，進入20世紀90年代以后企業(yè)面臨生存危機。為了扭轉(zhuǎn)這一局面，企業(yè)開始與小天鵝集團聯(lián)營，接受小天鵝的管理，為其定牌生產(chǎn)，一舉走出了困境。
戰(zhàn)略評價（評估）方法
企業(yè)戰(zhàn)略的評價標準
企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程
企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法
企業(yè)戰(zhàn)略的評價標準
適用性：是指戰(zhàn)略對企業(yè)所處環(huán)境的適應(yīng)程度和與其自身資源的匹配性以及它能否保持或加強企業(yè)的競爭地位。
可行性：是指企業(yè)有能力成功地實施這種戰(zhàn)略。
可接受性：是指戰(zhàn)略是人們所期望的，帶有更多的主觀性。在很多情況下，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案實際上是不同利益集團討價還價和折衷的產(chǎn)物。
注意：戰(zhàn)略評價與選擇是一個管理測評問題，而并不總是一種純邏輯和純理性的行為。戰(zhàn)略評價與選擇既取決于它所處的環(huán)境和市場地位，也取決于它的文化，尤其是高層管理人員的思維習(xí)慣和個性。
企業(yè)戰(zhàn)略的評價過程
目的：比較各方案的優(yōu)缺點，確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。這是一個分析判斷的過程。
評價過程：1、分析各戰(zhàn)略方案是否與環(huán)境未來的發(fā)展趨勢相適應(yīng)；2、分析企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況及其發(fā)展趨勢；3、分析企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營戰(zhàn)略能否達到企業(yè)戰(zhàn)略的目標；4、分析各種戰(zhàn)略方案實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效性如何；5、分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)資源的要求；6、分析各種戰(zhàn)略方案對企業(yè)組織與管理等的要求；7、分析各種戰(zhàn)略方案內(nèi)部是否一致；8、分析各種戰(zhàn)略中各戰(zhàn)略階段的劃分是否恰當，企業(yè)在各階段中承受能力如何；9、比較各種戰(zhàn)略方案的優(yōu)缺點、風(fēng)險及效果，提出戰(zhàn)略性的補充措施；10、預(yù)估在企業(yè)戰(zhàn)略實施中將會遇到的困難與阻力，以及克服困難的可能性。
企業(yè)戰(zhàn)略的評價方法
波士頓矩陣法（增長率-市場占有率矩陣法、發(fā)展-份額矩陣法）
通用矩陣法（行業(yè)吸引力矩陣法、行業(yè)吸引力-競爭能力分析法）
波士頓矩陣法
波士頓矩陣法的涵義
波士頓矩陣法的圖解
波士頓矩陣法的分析方法
波士頓矩陣法的局限性
波士頓矩陣法的涵義
涵義：是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時為一家造紙公司咨詢時而提出的一種戰(zhàn)略評價方法。
波士頓矩陣法假定：除最小的和最簡單的公司外，所有的公司都是由兩個以上的經(jīng)營單位所組成。在一個公司里，這些經(jīng)營單位合稱為企業(yè)的經(jīng)營組合（業(yè)務(wù)組合）。
波士頓矩陣法的圖解
波士頓矩陣法認為，一個經(jīng)營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經(jīng)營組合中每一經(jīng)營單位應(yīng)當奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個基本參數(shù)。
以這兩個參數(shù)為坐標，波士頓咨詢公司設(shè)計出一個具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖7.2所示。


波士頓矩陣法的分析方法
高增長/強競爭地位的“明星業(yè)務(wù)”（明星類經(jīng)營單位）：處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，因而所需要的和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。
高增長/低競爭地位的“問題業(yè)務(wù)”（幼童類經(jīng)營單位）：處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)，一方面所在行業(yè)的市場增長率高，需要大量的投資支持，另一方面其相對市場份額地位低，能夠生成的資金很少。
波士頓矩陣法的分析方法（續(xù)）
低增長/強競爭地位的“金牛”業(yè)務(wù)（奶牛類經(jīng)營單位）：處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金。
低增長/弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)（跑狗類經(jīng)營單位）：處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。
總之，比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的“明星”業(yè)務(wù)和“金牛”業(yè)務(wù)，少數(shù)的“問題”業(yè)務(wù)和極少數(shù)的“瘦狗”業(yè)務(wù)。
波士頓矩陣法的局限性
按照市場增長率和相對市場份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對來說有些過于簡單化。
在實踐中企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場增長率和相對市場份額是比較困難的。
市場地位與獲利之間的關(guān)系會因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化。
企業(yè)要對自己一系列經(jīng)營業(yè)務(wù)進行戰(zhàn)略評價，僅靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需要行業(yè)的技術(shù)等其他指標。
按照此方法，“瘦狗”業(yè)務(wù)不是被清算就是被放棄。但是，有學(xué)者這類業(yè)務(wù)可獲得有價值的經(jīng)驗，對“明星”業(yè)務(wù)或“金牛”業(yè)務(wù)降低成本有幫助。這就是“分享經(jīng)驗”的概念。
通用矩陣法
通用矩陣法的涵義
通用矩陣法的圖解
通用矩陣法的分析方法
通用矩陣法的局限性
通用矩陣法的涵義
涵義：是美國通用電器公司與麥金西咨詢公司共同設(shè)計的一種戰(zhàn)略評價方法（投資組合分析方法）。
相對于波士頓矩陣法，通用矩陣法有了很大的改進，在兩個坐標軸上都增加了中間等級，增多了戰(zhàn)略的變量。這不僅適用于波士頓矩陣法所能適用的范圍，而且對需求、技術(shù)壽命周期曲線的各個階段以及不同的競爭環(huán)境均可適用。
通用矩陣法的圖解
根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位（經(jīng)營業(yè)務(wù)）的競爭能力，通用矩陣法也用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置，據(jù)此來制定出不同的戰(zhàn)略，如圖7.3所示。
在圖7.3中，橫軸表示行業(yè)的吸引力，縱軸表示經(jīng)營單位的競爭能力，而行業(yè)吸引力和競爭能力的值決定著企業(yè)某項業(yè)務(wù)在矩陣上的位置。

行業(yè)吸引力的評價值
評價的因素：1、行業(yè)規(guī)模；2、市場增長速度；3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；4、市場的分散程度；5、行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；6、行業(yè)利潤；7、行業(yè)技術(shù)環(huán)境；8、社會因素；9、環(huán)境因素；10、法律因素；11、人文因素。
評價步驟：1、根據(jù)每個因素的相對重要程度，定出各自的權(quán)數(shù)；2、根據(jù)業(yè)務(wù)定出行業(yè)吸引力因素的級數(shù)，一般用1、2、3、4、5來表示；2、用權(quán)數(shù)乘以級數(shù)，得出每個因素的加權(quán)數(shù)，并將各個因素的加權(quán)值匯總，即為整個行業(yè)吸引力的加權(quán)值。
表7.1 行業(yè)吸引力測定
經(jīng)營單位的競爭能力的評價值
評價的因素：1、生產(chǎn)規(guī)模；2、增長情況；3、市場占有率；4、盈利性；5、技術(shù)地位；6、產(chǎn)品線寬度；7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；8、單位形象；9、造成污染的情況；10、人員情況。
評價步驟：與評價行業(yè)吸引力相同。
通用矩陣法的分析方法
增長類（發(fā)展類）：這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。對于這一類單位，企業(yè)要采取增長型戰(zhàn)略，因為這類行業(yè)很有前途，經(jīng)營單位又具有較強的競爭地位。
選擇性投資類：這類包括處于D、E和F位置的經(jīng)營單位。對這類單位，企業(yè)的投資要有選擇計，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。
抽資轉(zhuǎn)向或放棄類：這類包括處于G、H和I位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和自身實力都較低，應(yīng)采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對目前尚有利潤的，則采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；其它的采取放棄戰(zhàn)略。
通用矩陣法的局限性
雖然改進了波士頓矩陣，但它只提出了一般性的戰(zhàn)略思考，不能有效地說明一些新的經(jīng)營業(yè)務(wù)在新的行業(yè)中得到發(fā)展的狀況。
戰(zhàn)略方案的選擇過程
戰(zhàn)略方案選擇過程的涵義
影響戰(zhàn)略方案選擇的因素
戰(zhàn)略方案選擇過程的涵義
涵義：是指作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程。
擬定和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案，是進行這個戰(zhàn)略決策過程必不可少的先決條件。
假若戰(zhàn)略方案評價過程已經(jīng)篩選出顯然優(yōu)化的戰(zhàn)略方案，則決策就很簡單。然而，在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略方案評價過程提供給戰(zhàn)略者的只是若干種可行方案。在這種情況下，決策者就要考慮多種因素，進行多方面的權(quán)衡。因此，選擇戰(zhàn)略方案并非一個例行公事化的或很容易的決策。
影響戰(zhàn)略方案選擇的因素
企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度。依賴程度越高，企業(yè)選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小。
管理者對待風(fēng)險的態(tài)度。一些管理者極不愿意承擔風(fēng)險，而另一些管理者卻樂于承擔風(fēng)險。
企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響。戰(zhàn)略方案選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程。
企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系。高層管理者對戰(zhàn)略方案選擇有重大影響。
中層管理人員和職能人員的影響。這主要是通過草擬戰(zhàn)略方案以及對各方案風(fēng)險的評價來影響戰(zhàn)略選擇的。
彈性戰(zhàn)略
彈性戰(zhàn)略的涵義
彈性戰(zhàn)略的工作重點
衡量戰(zhàn)略的彈性
彈性決策
增加戰(zhàn)略彈性的方法
彈性戰(zhàn)略的涵義
涵義：企業(yè)針對復(fù)雜多變的環(huán)境，在制定戰(zhàn)略時保留一定的應(yīng)變空間，以應(yīng)對難以預(yù)估的環(huán)境改變。
原因：處在信息爆炸的時代，要準確評估外界環(huán)境會有一定困難。信息太多會使問題復(fù)雜化，這與缺乏信息一樣會使決策者難以把握整體走勢。
彈性戰(zhàn)略的工作重點
篩選和企業(yè)本身相關(guān)的關(guān)鍵因素。所謂關(guān)鍵因素是指那些與企業(yè)有著緊密聯(lián)系，對企業(yè)有著明顯影響力的因素。如出入口商--所用結(jié)算貨幣。
制定彈性戰(zhàn)略是為了應(yīng)付關(guān)鍵因素出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的突變。如外匯市場變化對出入口商的影響。
應(yīng)變方案可能有多個，不一定能找出最佳的方案，決策者要具體情況具體分析。如出入口商可利用一些衍生工具減少外匯風(fēng)險。
企業(yè)不要在關(guān)鍵因素變化之始便立即采取應(yīng)變方案，要評價企業(yè)對變化所能容忍的程度，后再決定應(yīng)變的時間。

衡量戰(zhàn)略的彈性
三種情境：1、最有可能出現(xiàn)的環(huán)境情境；2、最樂觀的環(huán)境情境；3、最悲觀的環(huán)境情境。
衡量企業(yè)戰(zhàn)略的彈性：檢查是否對三種情境均有所準備，準備得越好，代表其戰(zhàn)略的彈性越大。
企業(yè)內(nèi)部組織彈性的衡量，視其運營因素而定：1、管理與結(jié)構(gòu)因素；2、財務(wù)因素；3、研發(fā)因素；4、生產(chǎn)因素；5、營銷因素；
彈性決策
涵義：在決策過程中善于快速應(yīng)變，以增加企業(yè)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。
方法：1、關(guān)注目標執(zhí)行的情況，保證能及時分析信息，以及時作出修正；2、確認環(huán)境的變化因素，企業(yè)所有員工均要有危機意識，注意環(huán)境變化；3、在可行的情況下，引入保險的概念，例如付出一定的保險費，以降低最悲觀情境出現(xiàn)時帶來的損失；4、企業(yè)也可主動操控環(huán)境，如與其它企業(yè)建立合作聯(lián)盟等；5、在決策過程中，把風(fēng)險分析列為必需的步驟。

增加戰(zhàn)略彈性的方法
多角化措施：是指企業(yè)采取不同的形式及方向，盡可能保持活動的多元化，這樣可把經(jīng)營風(fēng)險分散。對外：從事不同的業(yè)務(wù)；對內(nèi)：在其管理職能上應(yīng)用多角化措施。
垂直整合措施：如生產(chǎn)供應(yīng)鏈。相關(guān)的措施是戰(zhàn)略聯(lián)盟，前面已經(jīng)討論過。
增加資產(chǎn)的流動性：對未能充分利用的資產(chǎn)進行投資，其措施：1、保持研發(fā)能力；2、確保財務(wù)上資產(chǎn)的流動性；3、充分利用通用制造設(shè)備；4、建立消費者的忠誠度；5、投資于員工的培訓(xùn)與發(fā)展。
減少特殊承諾：特殊承諾是指過度或具體詳細的承諾?？蓤?zhí)行的措施：1、在研發(fā)上采取追隨者的方法；2、在財務(wù)上以租用而非購買資產(chǎn)的形式投資；3、在生產(chǎn)上多把一些工序外包；4、在營銷上避免依賴少數(shù)顧客；5、在結(jié)構(gòu)上鼓勵事業(yè)部間適度競爭。


企業(yè)與環(huán)境的配合
配合的重要性與權(quán)變理論
變遷中的配合
配合的重要性與權(quán)變理論
古典學(xué)派：強調(diào)以科學(xué)方法設(shè)計員工的工作，權(quán)責分明，但忽視員工和組織人性的一面。
人際關(guān)系學(xué)派：注重員工的感受，重視激發(fā)員工的積極性。
計量學(xué)派：大量應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和計量方法來協(xié)助解決管理上的問題。
系統(tǒng)學(xué)派：把企業(yè)視為一個開放系統(tǒng)，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部運作與其外部環(huán)境是互動的。
權(quán)變學(xué)派：突出企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的重要性，認為管理措施需與企業(yè)環(huán)境相配合，才可以發(fā)揮作用。強調(diào)“權(quán)變因素”在不同管理措施中的應(yīng)用。權(quán)變因素是指需要管理措施配合的環(huán)境因素。
變遷中的配合
國際化經(jīng)營層次：企業(yè)在本土市場上取得一定的競爭優(yōu)勢之后，進一步在全球的層面上占領(lǐng)某一市場或某一部分消費品細分市場。這時可采取的戰(zhàn)略主要有：1、國際化戰(zhàn)略；2、多國本土化戰(zhàn)略；3、全球化戰(zhàn)略；4、跨國戰(zhàn)略。
企業(yè)層次：企業(yè)在變遷中尋求配合的基本方向主要是：1、多角化；2、垂直整合。
企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略制定：除須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的彈性、內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略性配合外，還須考慮由于執(zhí)行戰(zhàn)略而可能要作的變革及其阻力。
變革的重要性：變革是我們社會里不可缺少的一部分，很多形態(tài)的變革是組織所無法控制的，例如產(chǎn)業(yè)的失調(diào)，而有些變革就能為組織所創(chuàng)造并且引導(dǎo)。
變革的類型：回應(yīng)性變革（滅火性變革），計劃性變革。

回應(yīng)性變革
涵義：管理者對于變革所作出的回應(yīng)，又被稱為滅火。
每次問題一出現(xiàn)，一些小小的改變（回應(yīng)）就能解決這個突發(fā)的問題。
適用場合：適用于在管理者日常工作中不可或缺的少許修正上，而不是應(yīng)用在系統(tǒng)化長期的環(huán)境改變。
例子：杰利是全錄公司零件裝配服務(wù)中心的工廠主管，他曾修擬了一份銷售表，因為舊的銷售表常常錯誤百出。
計劃性組織變革
涵義：是指經(jīng)過深思熟慮后才對整個組織的運作或任何一個主要部門的運作加以修正。
計劃性變革通常比滅火性變革范圍更廣也同時需要大量地投入時間和資源，并且需要更多的技術(shù)和知識才能獲得成功，一旦失敗也會導(dǎo)致嚴重的問題。
程序：1、評估環(huán)境的變動；2、確定績效缺口；3、診斷組織問題；4、確認阻礙變革的來源；5、設(shè)定變革的目標；6、尋找變革戰(zhàn)略；7、完成變革；8、追蹤變革。
案例7.6：通用電器公司的計劃性變革
20世紀年70代末期，通用電器公司已是美國十大財團組織之一，它的大部分的銷售是變化相當緩慢的產(chǎn)品。當1981年韋爾奇成為該公司的主要執(zhí)行委員時，他告訴公司的管理者必須全力投注在成長快速的產(chǎn)業(yè)，而且需要較高的技術(shù)，任何不適用這個計劃的生產(chǎn)線都要被拍賣，短短一年之中，韋爾奇就賣掉一百多個生產(chǎn)線，從小的機械裝備到空調(diào)設(shè)備應(yīng)有盡有。為了要使得產(chǎn)品受市場歡迎，通用電器公司鼓勵內(nèi)部的管理者去發(fā)掘新點子來振興他們的事業(yè)。例如，當法院決定各公司可利用生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的熱量自行制造電力時，該公司的管理者立刻抓住這個機會，進入工廠自我供電設(shè)備業(yè)。

評估環(huán)境的變動
一個組織的外在環(huán)境是一直在改變的，主要的改變動力包括來自科技、政治和文化。
管理者的一個主要功能就是要能巧妙地應(yīng)付這些動力和它們所帶來的改變，如此組織才能有效地運作。
一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)的市場也許非常穩(wěn)定（如釀酒業(yè)、保險業(yè)、面包業(yè)等），也許不穩(wěn)定（多數(shù)）。
確定績效缺口
績效缺口：組織能從機會中獲利與組織真正獲利之間的差距。
績效缺口也許富有正面意義，如消費者品味改變而制造了新的行銷機會：也有可能是負面的，如因為新的競爭進入而導(dǎo)致市場的喪失。
診斷組織問題
目標：在采取行動之前先認請問題的本質(zhì)和范圍。慎思而后行。
診斷步驟：1、你認為必須解決哪些特別的問題？2、這些問題的原因是什么？3、為了解決這些問題，哪些必須改變？4、哪些力量有助于或有害于這些改變？5、這些改變的目標是什么，有什么方法可以來評量呢？
信息收集技術(shù)：態(tài)度評量、開會、非正式的訪問、小組會議等。這些技術(shù)的主要目的是要收集到無法被組織中的統(tǒng)治者或顧問左右的資料。評量的結(jié)果應(yīng)以無記名的方式記錄，這樣員工才會暢所欲言而不用擔心遭到報復(fù)。
確認阻礙變革的來源
個人的抵制：1、失去個人利益；2、對變革不了解或缺乏信心；3、評估的差異（員工與管理者估計的情形有所出入）；4、低適應(yīng)力。
組織的抵制：1、力量與影響力的威脅（組織需要穩(wěn)定性）；2、資源的限制；3、組織間的協(xié)議（如勞工契約）。
克服抵制變革的方法（Kotter Schlesinger,1979） ：1、教育與溝通；2、參與介入；3、磋商協(xié)議；4、操縱選舉。
影響克服抵制變革的環(huán)境因素：1、預(yù)期抵制變革的形態(tài)和結(jié)果；2、潛在的力量及實際的抵制者；3、信息來源和協(xié)約；4、賭注做法（管理者不顧后果）；5、長短期權(quán)衡的影響。


表7.2 克服抵制變革的方法

設(shè)定變革的目標
如果要使變革具有影響力，應(yīng)該在變革之前就設(shè)定一些目標。
目標應(yīng)該用可以衡量的術(shù)語來描述而且應(yīng)該：1、以組織和員工的真實需求為依據(jù)；2、敘述明確；3、與組織的政策一致；4、可以達成。
內(nèi)部的目標：指個體內(nèi)部的變革，如態(tài)度的改變、增加工作的動機、增進決策能力、較大的工作滿足。
外在的目標：反映內(nèi)部變革的預(yù)期成果或變革的計劃如何影響工作表現(xiàn)和績效，如態(tài)度的改變可直接由績效的改進來證明。
尋找變革戰(zhàn)略
只有在修改組織的某些力量之下才有可能成功地達成變革。
組織變革的四種相關(guān)力量：技術(shù)、結(jié)構(gòu)、工作和人，其中的一種變革力量常會影響到他種力量。
可用的變革戰(zhàn)略：1、技術(shù)戰(zhàn)略（如通用汽車公司使用機器人）；2、組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略（改變組織的結(jié)構(gòu)）；3、工作戰(zhàn)略（改變特定的工作活動）；4、人員戰(zhàn)略（以訓(xùn)練和發(fā)展的計劃來增進個人的技術(shù)和組織的效益。

完成變革
變革的過程必須經(jīng)過計劃，如此一個特定的變革才能維持一段時日。
維持變革的能力主要是看組織能否在變革期間或變革后做好促進新的行為表現(xiàn)。
要有效地實現(xiàn)變革，對員工的新表現(xiàn)須予適當?shù)募睢?
當被要求改變表現(xiàn)的人能夠參與變革的計劃和實踐時，也會加強變革的有效實現(xiàn)。
追蹤變革
變革的改進情形：1、變革過程進行以前的情形，如滿足程度、生產(chǎn)力、市場占有率、新產(chǎn)品的發(fā)展等；2、改進或退步的大??；3、改進的持續(xù)或退步。
就理想而言，管理者應(yīng)該持續(xù)地追蹤變革的效益，但這樣通常花費太大且浪費時間。因此，一般只做兩次評量：1、一個變革實現(xiàn)之后的評量，與預(yù)定目標相比較；2、在改變的短暫效果消失之后的第二次評量。

企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性(ppt)