企業(yè)總體戰(zhàn)略(ppt)
企業(yè)總體戰(zhàn)略
主要內(nèi)容
穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略
密集型發(fā)展戰(zhàn)略
一體戰(zhàn)略化
多元化戰(zhàn)略
購并與重組
第一節(jié)企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強型戰(zhàn)略
企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法

企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。
對于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個都有不同的開發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內(nèi)部開發(fā)、購并以及聯(lián)合開發(fā)或聯(lián)盟。

可供選擇的發(fā)展方向
當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品
二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略
密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。
包括市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。
又被統(tǒng)稱為加強型戰(zhàn)略，因為它們要求加強努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競爭地位。
(一)市場滲透戰(zhàn)略
市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的銷售收入。
1、市場滲透戰(zhàn)略的適用性
(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場中還未達到飽和
(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。
(3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。
(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關(guān)。
(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。
2、市場滲透戰(zhàn)略的實施措施
把產(chǎn)品賣給從來沒有使用過本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。
把競爭者的顧客吸引過來
促使使用者更加頻繁的使用。
(二)市場開發(fā)戰(zhàn)略
市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場
1、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用性
(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道
(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功。
(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。
(4)企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。
(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。
(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)
2、市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施措施
(1)將本企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場。
(2)要在新市場尋找潛在用戶，激發(fā)其購買欲望，擴大新市場的占有率。
(3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑，開發(fā)新的市場。
市場開發(fā)戰(zhàn)略比市場滲透具有更廣闊的成長空間，但風(fēng)險也可能增大。
(三)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：
(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。
(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)
(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品
(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。
(5)企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。

第二節(jié) 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略
一、穩(wěn)定戰(zhàn)略
穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。
按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。
(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型
1、無變化戰(zhàn)略。
2、維持利潤戰(zhàn)略
3、暫停戰(zhàn)略
4、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略
(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性
1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)
(1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟在總體上保持總量不變或低速增長時
(2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟
(3)消費者需求偏好變動較小時
(4)對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)
(5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定
2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng)
當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時，可以采取以局部市場為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細分市場上集中資源。
當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。
(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點
優(yōu)點：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險較小。
穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實力增強時，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。
穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險：長期實行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，甚至形成懼怕風(fēng)險、回避風(fēng)險的企業(yè)文化，這就會大大降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。
二、緊縮戰(zhàn)略
(一)緊縮戰(zhàn)略的特點
緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰(zhàn)略。
1、對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤及市場占有率等)都會有明顯的下降。
2、對企業(yè)資源的運用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出
3、具有短期性。
(二)緊縮戰(zhàn)略的類型
1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略
是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機會，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。
2、放棄戰(zhàn)略
在前一戰(zhàn)略無效時，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。
3、清算戰(zhàn)略
（二）緊縮戰(zhàn)略的適用性
1、當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報率，開發(fā)新的市場領(lǐng)域，會將整個企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。
2、由于經(jīng)濟形勢、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場飽和、競爭等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟不景氣，此時企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)
3、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營機制等問題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢和競爭實力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。
（三）緊縮戰(zhàn)略的特點
1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利度過難關(guān)。
2、能在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下最大限度地降低損失。
3、能幫助企業(yè)更好地實行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個新的機遇時，會因資源缺乏而錯失良機。
4、實行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實施撤退戰(zhàn)略會不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。
(四）緊縮戰(zhàn)略的困難
1、對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個詳盡的清單，對于增強對企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。
⑴分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。
⑵分析產(chǎn)品或者企業(yè)當(dāng)前市場狀況，及發(fā)揮競爭優(yōu)勢的機會。
⑶識別剩余資源及分析如何應(yīng)用。
⑷尋找一個好的買主。
⑸分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營活動，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。
⑹關(guān)于成本問題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運轉(zhuǎn)經(jīng)濟
⑺準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。
⑻用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機會。
⑼企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。
2、退出障礙。
第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略
一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。
一體化戰(zhàn)略主要有三種類型：
后向一體化戰(zhàn)略；
前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化；
水平一體化。
一、縱向一體化戰(zhàn)略
縱向一體化就是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向后擴展到供應(yīng)源或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。
（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性
后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸，擴大經(jīng)營規(guī)模。
企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮：
1.可以降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購降低成本時，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時，后向一體化才能降低成本：
（1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；
（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤。
（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多，供應(yīng)商討價還價能力非常強。

2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢：
（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。
（2）能夠更好地掌握對戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強公司的核心競爭力。
（3）能夠增加那些能夠提高客戶價值的特色。
3.可以排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來的不確定性；可以降低公司面對那些不失一切機會抬價的供應(yīng)商時所面臨的脆弱。
4.提高進入障礙
（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和適用性
前向一體化將企業(yè)的價值鏈進一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。
1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
（1）降低產(chǎn)品成本。
（2）提高產(chǎn)品的差別化能力。
（3）增加生產(chǎn)經(jīng)營的穩(wěn)定性。
（4）提高進入障礙。
2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性
（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。
（2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。
（3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長或預(yù)計將快速增長。
（4）企業(yè)具備進行前面經(jīng)營領(lǐng)域的資金和人力資源。
（5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。
（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤豐厚。
（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問題
1、縱向一體化會提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險。
2、縱向一體化會迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動而不是外部供應(yīng)源，而隨著時間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。
3、縱向一體化有一個保持在價值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問題
4、一體化戰(zhàn)略的實施需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力
5、后向一體化進入零配件的生產(chǎn)可能會使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長對設(shè)計和模型進行變化的時間，延長公司將新產(chǎn)品推向市場的時間。同時經(jīng)營方向的調(diào)整也很困難。
6.需要較多的資金。
（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略
解體指的是從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應(yīng)商來供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動。
在下列一些情況下，可以考
慮對價值鏈中原來由廠內(nèi)運
作的部分從外部尋求資源：
解束的適應(yīng)性
1.某項活動由外部的專業(yè)廠商來做可能會更有效或者成本更低。
2.該活動對于企業(yè)獲取持久競爭優(yōu)勢的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。
3.這樣做可以減少企業(yè)對變化的技術(shù)和變化的購買者偏好的風(fēng)險程度。
4.這樣做能夠簡化企業(yè)的運作，從而提高組織的靈活性，減短周期時間，加速決策，降低協(xié)調(diào)成本。
5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。
企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系
很多企業(yè)與供應(yīng)商建立較疏遠的關(guān)系
很多企業(yè)不這樣，它們同較少的有著強大能力的供應(yīng)商打交道。它們認為：同關(guān)鍵的滴構(gòu)建緊密的長期合作伙伴關(guān)系，充分利用和挖掘強大供應(yīng)商的能力，可以抓住縱向一體化的優(yōu)勢，避免很多縱向一體化的缺點。
是否縱向一體化取決于以下考慮
是否會提高對戰(zhàn)略起著至關(guān)重要作用活動的業(yè)績，降低成本或者加強差別化；
它對與協(xié)調(diào)更多階段之間的活動有關(guān)的投資成本、靈活性和反應(yīng)時間、以及管理費用所產(chǎn)生的影響；
它是否能夠創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
縱向一體化這個問題的核心在于：企業(yè)要想取得成功，哪些能力和活動應(yīng)該在自己內(nèi)部展開，哪些可以安全地轉(zhuǎn)外部的企業(yè)。
二、橫向一體化戰(zhàn)略
橫向一體化也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。
采用橫向一體化戰(zhàn)略的好處是：能夠.撞⒒蚣跎倬赫允鄭荒芄恍緯篩蟮木赫α咳ズ途赫允摯購猓荒芄蝗〉霉婺＞瞇б媯荒芄蝗〉帽?撞⑵笠檔氖諧?、茧H跫骯芾淼確矯嫻木欏?
企業(yè)一般在下列情況采用橫向一體化戰(zhàn)略
希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進入障礙。
企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。
需要擴大規(guī)模經(jīng)濟效益來獲得競爭優(yōu)勢。
企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。
企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源
第四節(jié) 多元化戰(zhàn)略
多元化戰(zhàn)略是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進入何種領(lǐng)域，如何進入等。

多元化的類型
低層次多元化
單一事業(yè)型：越過95%的收入來自于某一項業(yè)務(wù)
主導(dǎo)事業(yè)型：70%—95%的收入來自某一項業(yè)務(wù)
中層次多元化
相關(guān)約束型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所
有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道
相關(guān)型：不到70%的收入來自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)
部之間聯(lián)系是有限的
不相關(guān)型：不到70%的收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系
二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略
相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強或擴展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。
（一）相關(guān)多元化的優(yōu)勢
相關(guān)多元化的戰(zhàn)略匹配關(guān)系給企業(yè)帶來優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配存在于價值鏈非常相似以至能為公司各方面帶來機會的不同經(jīng)營業(yè)務(wù)之間，它主要從兩個方面給相關(guān)多元化的企業(yè)帶來優(yōu)勢。一是產(chǎn)生范圍經(jīng)濟；二是增加市場力量。
戰(zhàn)略匹配體現(xiàn)為：技術(shù)匹配、市場匹配、動作匹配、管理匹配。
（二）相關(guān)多元化戰(zhàn)略適用條件
1.可以將技術(shù)、生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另一種業(yè)務(wù)。
2.可以將不同業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起。
3.在新的業(yè)務(wù)中可以借用公司品牌的信譽。
4.以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動。
（三）相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式
1.進入能夠共享銷售隊伍、廣告、品牌和銷售機構(gòu)的經(jīng)營領(lǐng)域；
2.探求密切相關(guān)的技術(shù)和專有技能；
3.將技術(shù)秘訣和專有技能，從一種經(jīng)營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種經(jīng)營業(yè)務(wù)；
4.將組織的品牌名稱和在顧客中建立起的信譽轉(zhuǎn)移到一種新的產(chǎn)品和服務(wù)；
5.購并非常有助于增強公司目前經(jīng)營地位的新業(yè)務(wù)。
三、不相關(guān)多元化戰(zhàn)略
不相關(guān)多元化就是公司進入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)，公司經(jīng)營的各行業(yè)之間沒有聯(lián)系。
（一）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
1. 分散經(jīng)營風(fēng)險
2.通過投資于任何有最佳利潤前景的產(chǎn)業(yè)可以使公司的財力資源發(fā)揮最大的作用。
3.公司的獲利能力更加穩(wěn)定。
4.增加股東財富。
（二）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用性
1.當(dāng)企業(yè)所在行業(yè)逐漸失去吸引力，企業(yè)銷售額和利潤下降。
2.企業(yè)沒有能力進入相鄰產(chǎn)業(yè)。
3.企業(yè)具有進入新產(chǎn)業(yè)所需的資金和人才。
4.企業(yè)有機會收購一個有良好投資機會的企業(yè)
（三）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略實現(xiàn)方式購并
挑選被收購公司要考慮以下因素：
達到公司獲利能力和投資回報率的目標(biāo)？
是否需要注入資金？
有著重大增長潛力的產(chǎn)業(yè)？
出現(xiàn)業(yè)務(wù)統(tǒng)一困難或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全環(huán)境的規(guī)定？
對經(jīng)濟波動和政府經(jīng)濟政策變動的敏感程度等？
考慮快速獲得財務(wù)收益，有三種公司可選擇：
一是資產(chǎn)被低估的公司。
二是財務(wù)困難的公司。
三是增長前景很好但缺少投資資本的公司。
（四）不相關(guān)多元化的弱點
管理難度很大；不存在戰(zhàn)略匹配利益。
要提高股東價值，必須做到：
1.在多元化進入能連續(xù)產(chǎn)生優(yōu)良的投資回報的新業(yè)務(wù)方面做得很好。
2.在將以前購并的公司處于頂峰時賣掉并獲得溢價方面足夠聰敏。
3.明智和積極進取地將公司財務(wù)資源由盈利機會暗淡的業(yè)務(wù)中轉(zhuǎn)出，投入到正在快速增長和獲得高投資回報的業(yè)務(wù)中去。
4.在監(jiān)察業(yè)務(wù)子公司和對之進行管理方面做得非常好
四、多元化戰(zhàn)略的動機
提高企業(yè)價值。原因和目的：范圍經(jīng)濟性；獲得市場力量；獲得財務(wù)經(jīng)濟性。
非提高企業(yè)價值的動機 ：
規(guī)避稅法；規(guī)避反壟斷法；為企業(yè)低效益尋找新生長點；降低企業(yè)風(fēng)險
管理者的動機：增加收入、地位，降低風(fēng)險
五、多元化經(jīng)營的條件
企業(yè)要具備必要的資源
有較完善的資本市場和管理者市場
企業(yè)應(yīng)建立一套多元化投資決策管理體系和程式，使多元化經(jīng)營決策科學(xué)化。
多元化戰(zhàn)略的實施至關(guān)重要。

第五節(jié) 企業(yè)并購與重組
一、內(nèi)部開發(fā)
內(nèi)部開發(fā)也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是企業(yè)通過內(nèi)部創(chuàng)新，以開發(fā)新產(chǎn)品，建立新生產(chǎn)能力進行發(fā)展。
1.行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來。
2.行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復(fù)性措施，或者效果不佳。
3.企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有一定的聯(lián)系，導(dǎo)致進入該領(lǐng)域的成本較低。
4.企業(yè)進入該領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。
5.企業(yè)進入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務(wù)。
二、并購
（一）并購的概念
并購是合并和收購的簡稱。
合并指的是兩家公司在相對平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進行整合，通常其擁有的資源和實力合在一起能夠比各自獨立發(fā)展產(chǎn)生更強的競爭優(yōu)勢。合并有兩種類型，一是吸收合并，即兼并，二是新設(shè)合并，又稱聯(lián)合。
收購指的是一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)，將被收購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效地利用其核心競爭力的目的。
（二）并購的原因
增強市場力量
克服行業(yè)進入壁壘
加快市場進入速度
多元化經(jīng)營
從而取得競爭優(yōu)勢
（三）并購方式與方法
1.直接收購
2.間接收購
3.現(xiàn)金并購
4.股票并購
5.綜合證券并購
（四）并購中的問題
1.企業(yè)整合困難
2.超值購買
3.高額借債
4.過度多元化
6.管理者關(guān)注過多
7.創(chuàng)新能力減弱
(五)有效并購
1.選擇目標(biāo)公司并與之建立合作關(guān)系
2.有互補性的資源
3.有良好的財務(wù)狀況
4.中低程度的負債水平
5.管理者有靈活性與應(yīng)變性
6.注重創(chuàng)新
7.善意并購
管理大師德魯克曾提出了成功并購的五項原則
⑴收購必須有益于被收購公司；
⑵須有一個促成合成的核心因素；
⑶收購方必須尊重被收購公司的業(yè)務(wù)活動；
⑷在大約一年內(nèi)，收購公司必須能夠向被收購公司提供上層管理；
⑸收購的第一年內(nèi)，雙方公司的管理層均應(yīng)有所晉升
三、重組
重組是一種公司用于改變其業(yè)務(wù)范圍或財務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略，是對業(yè)務(wù)組合中業(yè)務(wù)的種類和其所占比重進行根本的改變。

選擇方案短期結(jié)果長期結(jié)果
（一）重組的適應(yīng)性
⒈在公司發(fā)展戰(zhàn)略中，長期業(yè)務(wù)組合包含了太多增長緩慢、正在下降或競爭力缺乏的業(yè)務(wù)單元而使其失去吸引力時；
⒉一種或多種主要業(yè)務(wù)陷于困境；
⒊新的公司領(lǐng)導(dǎo)者接任，并決定重新確定公司發(fā)展戰(zhàn)略；
⒋公司為了在一個潛在的巨大的新行業(yè)中建立一定的地位而需對現(xiàn)在的業(yè)務(wù)進行改組；
⒌公司實施并購必須出售現(xiàn)存的業(yè)務(wù)單元以籌集大筆資金；
⒍當(dāng)公司某些業(yè)務(wù)的市場和技術(shù)的發(fā)展方向、趨勢產(chǎn)生不一致，需要將其分成獨立公司時。

企業(yè)總體戰(zhàn)略(ppt)