戰(zhàn)略實施中的領導與控制(ppt)
戰(zhàn)略實施中的領導與控制
第一節(jié) 戰(zhàn)略實施中的領導
一、建立與戰(zhàn)略匹配的領導班子
二、將業(yè)績與報酬掛鉤
三、克服變革阻力
第二節(jié) 戰(zhàn)略與企業(yè)文化

第三節(jié) 戰(zhàn)略控制
一、建立與戰(zhàn)略匹配的領導班子
經(jīng)理人員的類型
戰(zhàn)略與總經(jīng)理能力的匹配
經(jīng)理領導集體的建設
經(jīng)理人員的來源
內部提升
外部招聘
二、將業(yè)績與報酬掛鉤
經(jīng)理人員的激勵：
工資 獎金 股票 期股 福利
管理人中和員工的激勵
利潤分享 收益分享 獎金制度 員工持股計劃
提高工資、工資外補貼、職務提升、業(yè)績確認、表揚、批評、增加工作自主權、榮譽獎勵等
三、克服變革阻力
（一）變革阻力的來源
1.個人阻力。
（1）利益上的影響
（2）心理上的影響
2.團體阻力
（1）組織結構變動的影響
（2）人際關系調整的影響
（二）克服變革阻力的策略
強制變革策略
教育變革策略
理性或自利變革策略
（1）邀請員工參加變革和具體的轉變過程。
（2）確認自我利益是一種最重要的激勵。
（3）進行耐心的宣傳和溝通，使人們了解變革對他的好處，或清楚阻礙變革會帶來的后果。
（4）通過談判，以某種有價值的東西來換取阻力減低。
（5）發(fā)出和接受反饋，每個人都樂于知道事情進展如何，以及取得了何種進步。
第二節(jié) 戰(zhàn)略與企業(yè)文化
企業(yè)文化是以企業(yè)所信奉的價值觀體系為基礎的非正式的行為規(guī)范，組織成員都自覺地維護它并體現(xiàn)在行動中。
常見的價值觀表現(xiàn)
1、風險承受度
2、注意細節(jié)
3、手段—結果fA　　　向性
4、對人的關注
5、團隊的重要性
6、沖突的寬容度
7、系統(tǒng)的開放性
8、單位的一體化
9、成員的同一性
10、報酬標準

企業(yè)文化的競爭表現(xiàn)為競爭的高級階段
企業(yè)競爭　企業(yè)核心競　　運作資源的能力
　　　　　爭力之爭　　　創(chuàng)造市場的能力
　　　　　　　　　　　　更新經(jīng)營性知識系統(tǒng)的能力
　　　　載體——
　　　　　　人才競爭——原創(chuàng)性知識系統(tǒng)之爭　　
　　　　　　　　　　
　　　　留住人才　　　　企業(yè)文　　　　企業(yè)文化
　　　　環(huán)境競爭　　　　化競爭　　　　更新競爭　　　　　　　　　
韋爾奇框架
六、員工是怎樣學習企業(yè)文化的
榜樣
儀式
信息傳播
物質象征
語言
1、榜樣
價值觀是無形的，要使價值觀為員工所接受并轉化為行動，必須通過榜樣的示范作用
榜樣：(1)創(chuàng)始人
　　　　(2)高層管理人員
　　　　(3)企業(yè)樹立的榜樣

2、儀式
儀式是組織系統(tǒng)地規(guī)劃好的一些慣例
這些活動能表達并強化組織的核心價值觀，什么目標是重要的，哪些人是重要的，組織提倡什么，反對什么？
工作儀式；會議儀式；表彰儀式…..
3、信息傳播
信息是價值觀和榜樣的載體
傳播的形式：
正式的宣傳（灌輸）　　　　非正式的信息傳播（小道消息）
傳播的方式：口號、故事、典型事例…
從“法輪功”想到的
優(yōu)秀的公司
三洋：以世界第一流的高精度而自豪
丹納：凡人創(chuàng)造生產率
寶潔：顧客至上；
不要坐等其成，必須促其而成；
要使職工對公司產生興趣
國立第一助產學校：楊崇瑞
　犧牲精神，造福人群
惠普的核心價值觀
追求卓越的貢獻和成就；相信和尊重個人；在商業(yè)活動中堅持誠實和正直；靠團隊精神達到共同目標；鼓勵靈活性和創(chuàng)造性。
摩托羅拉的核心價值觀
光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產品與服務。不斷自我更新；開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”；尊重每位雇員的個性。

4、物質象征
公司總部的布局、辦公室的大小和擺設、高級人員的車型、衣著等等，都是物質象征的例子。
這些物質象征告訴員工：誰是重要人物、高級管理人員希望平等的程度、適當?shù)男袨轭愋停ㄈ缑半U、保守；獨裁、參與；個人主義、社會導向等）
5、語言
　?。S多組織，以及組織內的許多單位都用語言來作為識別組織文化或亞文化的成員的標志。
　?。ㄟ^學習這些語言，
組織成員可以確認他們已
經(jīng)接受了這種文化，這樣
又有助于員工堅持這種文
化的價值觀。
戰(zhàn)略與企業(yè)文化關系的管理
企業(yè)文化的變革
一種價值觀念需要很長時間才能形成，而一旦它形成，又常常成為牢固和不易改變的。但是，如果某種價值觀念已經(jīng)變得對組織不適宜，就必須設法去變革它。
（一）強文化一定會產生好的業(yè)績嗎？
（二）促進企業(yè)文化變革的有利條件
（三）實現(xiàn)企業(yè)文化變革的策略
（一）強文化一定會產生好的業(yè)績嗎？
不一定：如果適應環(huán)境，則會
　　　　　如果不適應環(huán)境，則不會
　　那些強文化而業(yè)績差的企業(yè)，它的文化都曾給它帶來成功，而成功更加強了文化。然而成功也帶來了驕嬌二氣，如環(huán)境改變了，這種企業(yè)反而更難改變。
　　那些弱文化的績優(yōu)企業(yè)，都是與資本運作或在市場中的壟斷地位有關。
　　成也企業(yè)文化敗也企業(yè)文化　
（二）促進企業(yè)文化變革的有利條件
大規(guī)模的危機出現(xiàn)
高層領導者換人
企業(yè)小而新
組織文化弱

（三）實現(xiàn)文化變革的策略
1.組織文化分析
2.向員工宣傳變革組織文化的必要性和緊迫性
3.任命具有新觀念的新領導者
4.發(fā)動一次組織重組
5.引入新口號、新故事、新儀式、新物質象征來傳播新價值觀。
實現(xiàn)文化變革的策略
6.高管層以身作則
7.圍繞新的價值觀體系，發(fā)現(xiàn)新的典型事例，樹立新的榜樣。
8.建立保證符合新價值觀的行為和人不斷涌現(xiàn)的機制。
　　變革的推動者要有足夠的耐心，并能堅持不懈。
第三節(jié) 戰(zhàn)略控制
戰(zhàn)略控制是衡量和糾正組織成員所進行的各項活動，以保證實際進程與戰(zhàn)略目標和方案動態(tài)相適應的管理活動。
特征：漸進性 交互性 系統(tǒng)性
原則：面向未來 保持彈性 戰(zhàn)略重點
自我控制 經(jīng)濟合理
戰(zhàn)略控制的類型
回避控制：高效自動化
管理集中化
風險共擔
轉移或放棄某些經(jīng)營活動
具體活動控制：行為限制
工作責任制
事前審查
績效控制
人員控制：培訓 溝通 團隊
戰(zhàn)略控制的選擇因素
控制的要求
企業(yè)控制的重點應放在有戰(zhàn)略意義的重要行為上，而不應放在那些較容易控制的細節(jié)上。
控制量
1.詳細規(guī)定每個人的工作內容；
2.防止意外活動，有效地監(jiān)控各項活動或績效；
3.有一定的獎懲制度。
控制成本
戰(zhàn)略控制方式的選擇
戰(zhàn)略控制的過程
戰(zhàn)略控制的方法
事前控制
作為事前控制的要素：
投入的資源；
工作過程；
早期成果；
外部環(huán)境和內部條件
隨時控制
事后控制
建立戰(zhàn)略控制系統(tǒng)
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務控制系統(tǒng)的基本區(qū)別：
1.執(zhí)行的主體不同。戰(zhàn)略控制主要由高層管理者執(zhí)行，包括公司級和戰(zhàn)略經(jīng)營單位兩級高層管理者；業(yè)務控制主要由中層管理者進行。
2.戰(zhàn)略控制具有開放性，業(yè)務控制具有封閉性。戰(zhàn)略控制既要考慮外部環(huán)境因素，又要考慮企業(yè)內部因素，而業(yè)務控制主要考慮企業(yè)內部因素。
3.戰(zhàn)略控制的目標比較定性，不確定、不具體；業(yè)務控制的目標比較定量，確定、具體。
4.戰(zhàn)略控制主要解決企業(yè)的效能問題，業(yè)務控制主要解決企業(yè)的效率問題。
戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的要求
控制標準必須與整個企業(yè)的長遠目標和年度目標相聯(lián)系
控制要與激勵相結合
控制系統(tǒng)需要有“早期預警系統(tǒng)”
實施戰(zhàn)略控制的條件
1.完整的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。
2.健全的組織結構。
3.得力的領導者。。
4.優(yōu)良的企業(yè)文化。
5.高效的信息系統(tǒng)。

戰(zhàn)略實施中的領導與控制(ppt)