組織結構與職位設計實務講座(ppt)
組織結構與 職位設計實務講座
組織結構與職位設計實務講座
第一章 組織結構設計

第二章 職能分解

第三章 職位設置

第一章 組織結構設計
1.1 關于組織管理的概念
1.2 以流程為中心、以客戶為導向的組織結構設計新概念 （略）
1.3 組織結構設計的操作方法
1.4 企業(yè)組織結構設計應該注意的問題
1.5 關于法人治理結構
案例1 企業(yè)集團的組織結構設計
案例2 集團公司組織管理與責權劃分文件
1.1 關于組織管理的概念
1.1.1 企業(yè)組織與組織結構設計的定義

1.1.2 企業(yè)組織結構的基本形式

1.1.3 企業(yè)組織結構中的主要職能部門和輔助職能部門
1.1.1企業(yè)組織與組織結構設計的定義
企業(yè)的組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，以企業(yè)的價值鏈和主導業(yè)務流程為基礎，通過職能分解，建立各部門的協(xié)調關系，使承擔各種責、權角色的人員有機結合起來的團體。
1.1.1企業(yè)組織與組織結構設計的定義
企業(yè)的組織結構設計就是這樣一項工作：在企業(yè)的組織中，對構成企業(yè)組織的各要素進行排列、組合，明確管理層次，分清各部門、各崗位之間的職責和相互協(xié)作關系，并使其在實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標過程中，獲得最佳的工作業(yè)績。

從最新的觀點來看，企業(yè)的組織結構設計實質上是一個組織變革的過程。它是把企業(yè)的任務、流程、權力和責任重新進行有效組合和協(xié)調的一種活動。根據(jù)時代和市場的變化，進行組織結構設計或組織結構變革（再設計）的結果是最大幅度地提高企業(yè)的運行效率和經(jīng)濟效益。
1.1.2 企業(yè)組織結構的基本形式
1.直線型：直線型是最原始的一種組織結構形式，即由企業(yè)的負責人直接對企業(yè)的員工實施直接領導。目前這種組織結構形式只適用于手工作坊式的小型企業(yè)。
2.直線職能型：直線職能型是目前企業(yè)中應用最廣泛的一種組織結構形式。企業(yè)總經(jīng)理通過各職能業(yè)務部門對各下屬單位進行領導，各職能業(yè)務部門輔助總經(jīng)理對各下屬單位的工作進行領導和專業(yè)性指導。
1.1.2 企業(yè)組織結構的基本形式
3.矩陣型：矩陣型是將按職能劃分的部門與按產(chǎn)品或按項目劃分的小組（項目組）結合成矩陣型的一種組織結構形式。這種組織結構形式多用于項目管理。
4.事業(yè)部制：事業(yè)部制是一種最新的組織形式，也是一種集權、分權結合較好的組織形式。事業(yè)部不是法人，不能直接對外進行經(jīng)營活動。但事業(yè)部要進行獨立核算，有人、財、物的使用權。目前事業(yè)部制在大型企業(yè)中被廣泛應用。


1.1.3 企業(yè)組織結構中的主要職能部門和輔助職能部門

處于企業(yè)價值鏈中的業(yè)務部門稱為企業(yè)的“主要職能部門”，如研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門；不處于企業(yè)價值鏈中的部門，其職能主要是參謀、建議、服務，這些部門稱為企業(yè)的“輔助職能部門”。
1.3 組織結構設計的操作方法
1.3.1 確定企業(yè)的主導業(yè)務流程
1.3.2 確定企業(yè)的管理層次與管理幅度
1.3.3從主導業(yè)務流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門
1.3.4 企業(yè)輔助職能部門的設置
1.3.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關系
1.3.6 制定企業(yè)“組織手冊”
1.3.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性
1.3.1 確定企業(yè)的主導業(yè)務流程
如前所述，在進行企業(yè)的組織結構設計之前，首先應確定企業(yè)的主導業(yè)務流程。如果企業(yè)的組織結構重組或調整，也要先重新梳理原有的主導業(yè)務流程。主導業(yè)務流程描繪了本企業(yè)的內(nèi)部價值鏈關系，即主導業(yè)務流程應該是一個增值流程，如果不是增值流程就說明企業(yè)盈利模式存在問題。因此又可以說確定企業(yè)主導業(yè)務流程的過程實質上是檢查企業(yè)盈利模式是否合理的過程。這一項工作對于企業(yè)，特別對高新技術企業(yè)是大有裨益的。
1.3.2 確定企業(yè)的管理層次與管理幅度
在確定了企業(yè)的主導業(yè)務流程后，要確定企業(yè)的管理層次與管理幅度。通常情況下，中、小型企業(yè)三個層次就足以滿足需求了，即高層、中層、基層。如果是擁有下屬企業(yè)的集團性公司可以到四層，即高層、中層（下屬企業(yè)的高層）、基層（下屬企業(yè)的中層）、下屬企業(yè)的一般員工或操作工人。
1.3.2 確定企業(yè)的管理層次與管理幅度
從現(xiàn)代組織管理的角度來看，管理層次與管理幅度，二者本身就存在著相互制約的關系。其中重要的還是管理幅度的控制。因為上一級管理人員的知識、體力、精力都有一定限度，下一級管理人員的自身素質、專業(yè)技能等也有一定局限，所以我們不提倡一味強調減少管理層次與盲目增大管理幅度，管理層次過少和管理幅度過大都會造成企業(yè)內(nèi)部的管理松弛。通常情況下，我們認為一般企業(yè)管理層次分三層，管理幅度為6~9人比較合適。
1.3.3從主導業(yè)務流程上劃分企業(yè)的各種職能管理部門
嚴格意義上講企業(yè)的各種職能管理部門應該依據(jù)主導業(yè)務流程劃分。例如，通常的工業(yè)制造企業(yè)，主導業(yè)務流程應該是產(chǎn)品研發(fā)—產(chǎn)品設計—原材料采購—產(chǎn)品制造—倉儲保管—銷售—售后服務這樣一個過程。業(yè)務或經(jīng)營部門應該包括產(chǎn)品研發(fā)部、產(chǎn)品設計部、原材料采購部、產(chǎn)品制造部、倉儲保管部、銷售部、售后服務部等。當然這些部門可以視工作量的大小合并或分拆。

1.3.4 企業(yè)輔助職能部門的設置
通常我們把游離于企業(yè)價值鏈和主導業(yè)務流程之外的業(yè)務工作部門，如財務管理、人力資源管理、后勤保障管理、安全管理、辦公事務管理等部門稱為“輔助職能部門”。這些部門也可以視工作量的大小合并或分拆。例如，有的企業(yè)行政部包括辦公事務管理、后勤保障管理、人力資源管理、安全管理等，也有的由于企業(yè)規(guī)模較大，分別設立幾個部門完成這幾項工作。通常單獨設立財務部進行財務管理，不和其他部門合并在一起。
1.3.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關系
在企業(yè)的部門設置工作完成之后，我們還要預先從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關系。在主導業(yè)務流程上的部門之間的關系，毫無疑問要遵照主導業(yè)務流程所確定的上、下游關系。但是主要職能部門和輔助職能部門之間的協(xié)作關系在組織結構設計時，就要事先考慮周全，避免在企業(yè)運營中出現(xiàn)各種各樣的問題。例如，在處理企業(yè)決策、資金使用、固定資產(chǎn)購置等重大問題時，各部門應該是一種怎樣的協(xié)作關系要考慮周全。

1.3.5 從管理流程上確定各部門之間的協(xié)作關系
解決這個問題的最好方法，是除了主導業(yè)務流程之外，再做出一些子流程，如企業(yè)的決策流程、資金使用和預算管理流程、固定資產(chǎn)管理流程等。通過對這些子流程的編制和分析，確定各部門之間的協(xié)作關系。
1.3.6 制定企業(yè)“組織手冊”
一個管理規(guī)范的企業(yè)應該在組織結構設計工作完成后，編制本企業(yè)的組織手冊，下發(fā)給企業(yè)的各部門及高、中層管理人員。組織手冊至少要包括下列內(nèi)容：
（1）企業(yè)的組織結構圖；
（2）企業(yè)各部門和各下屬單位的職能分解表；
（3）企業(yè)各部門和各下屬單位的職位設置表；
（4）企業(yè)的主導業(yè)務流程圖；
（5）重要的組織管理原則。
1.3.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性
組織結構設計是否合理，要以操作的順暢性和客戶的滿意度來驗證。通常我們在組織結構設計的半年或一年后，要在企業(yè)的內(nèi)部和外部分別征求對企業(yè)組織結構的意見。在企業(yè)的內(nèi)部，主要是檢查操作的順暢性，可以通過高、中、基層干部的滿意度來評價；在企業(yè)的外部，主要是檢查客戶的滿意度，可以通過對客戶的訪問或電話征詢客戶意見來獲得。
1.3.7 以操作的順暢性和客戶滿意度來驗證組織結構設計的正確性
如果內(nèi)、外部的滿意度在70%以上，就可以不做大的調整，只對內(nèi)、外部反映較大的問題做適當?shù)恼{整。如果內(nèi)、外部的滿意度在70%以下，則企業(yè)的領導就應根據(jù)內(nèi)、外部的反映，重新考慮企業(yè)的主導業(yè)務流程是否有問題、組織結構是否要做大的調整。
1.4 企業(yè)組織結構設計應該注意的問題
1.4.1 企業(yè)組織結構的動態(tài)管理
1.4.2 組織結構設計沒有最好，只有最合適
1.4.3 恰當?shù)靥幚?ldquo;集權”和“分權”的關系
1.4.4 關于正副職關系的處理
1.4.1 企業(yè)組織結構的動態(tài)管理
企業(yè)的組織結構不是一成不變的，它應該隨時根據(jù)市場和客戶的需要實施動態(tài)的組織變革，使企業(yè)永遠充滿活力。企業(yè)的組織結構惟有實施動態(tài)管理，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠立于不??！
1.4.1 企業(yè)組織結構的動態(tài)管理
對于一般傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，我們建在2-3年內(nèi)對企業(yè)的組織結構進行一次檢查，檢查它在市場上的適應度，檢查客戶的反映和滿意度。如果需要調整，就要果斷地進行組織調整，以最大限度地適應市場和客戶的需要。對于從事信息技術的高新技術企業(yè)，為了適應市場的快速變化，我們建議每年從組織結構的角度進行一次市場適應度和客戶滿意度的調查，并依據(jù)回饋，做出必要的調整。
這一點是目前企業(yè)比較容易忽視的問題，希望企業(yè)領導人特別注意。
1.4.2 組織結構設計沒有最好，只有最合適
很多企業(yè)在追求最佳的組織結構設計模式，實際上組織結構設計沒有現(xiàn)成的“菜單”。組織結構設計沒有最好，只有最合適。
所謂的最合適是指能夠滿足下列要求：
（1） 最適應市場的需要；
（2） 最適應客戶的需要；
（3） 操作最順暢；
（4） 運行效率最高。
1.4.2 組織結構設計沒有最好，只有最合適
每個企業(yè)由于自己所處的市場環(huán)境、行業(yè)特點不同，組織結構的設計各有不同。就是同一行業(yè)、同一市場環(huán)境的企業(yè)由于地域不同、企業(yè)自身特點不同，組織結構也各不相同。因此一個公司的組織結構不一定要模仿其他企業(yè)，而是要著重于自身經(jīng)驗的總結和不斷的改進。
1.4.3 恰當?shù)靥幚?ldquo;集權”和“分權”的關系
在組織結構設計中，要恰當?shù)靥幚砗?ldquo;集權”和“分權”的關系。“集權”和“分權”是一對 矛盾的統(tǒng)一體。當權力過于集中時，雖然有助于企業(yè)防范各種經(jīng)濟風險，決策效率高，但往往會影響下屬的積極性，有時決策人物變更或因出差等原因暫時離開時，就會影響企業(yè)的基層工作效率。當權力分散時，雖然下屬的積極性較高，基層工作效率也比較高，但是企業(yè)各種經(jīng)濟風險容易發(fā)生，企業(yè)高層的決策效率就會降低。
1.4.3 恰當?shù)靥幚?ldquo;集權”和“分權”的關系
我們提出的辦法是“適度分權”，即企業(yè)的決策權力相對集中后，對下屬單位或個人采取“適度分權”（或稱為“有限度分權”）的方法。例如，在對外招待費的使用上，部門經(jīng)理有500元以下的權力，副總或總監(jiān)有800元以下的權力，超過權限的則需要請示總經(jīng)理?？傊?，不要人人都可以隨便進行對外招待，也不要下屬一點權力都沒有，每次對外招待都需事先請示。
1.4.4 關于正副職關系的處理
在組織結構設計中，我們提倡不設或少設副職。
在公司中，我們建議不設“副總”，而設“總監(jiān)”。過去在大型國有企業(yè)中，副總設置過多，分工不明確，甚至互相交叉，從而造成工作上正副職之間、副職與副職之間矛盾很大，溝通不順暢。遇到重大問題時，領導班子召開多次會議都無法達成共識、做出決定，嚴重地影響了企業(yè)的工作效率。
1.4.4 關于正副職關系的處理
中國加入世界貿(mào)易組織之后，許多企業(yè)效仿國外企業(yè)的先進做法，實行“總監(jiān)制”。各總監(jiān)在總經(jīng)理的領導下分管各自的工作領域，分工明確、各司其職。通常一個企業(yè)可設置市場總監(jiān)、運營總監(jiān)、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)等，如不設總工程師，則可設技術總監(jiān)。
企業(yè)中層的職能部門，通常也實行“單職制”，即不設部門副經(jīng)理，而是在部門經(jīng)理之下設置如干名主管。在部門經(jīng)理空缺的情況下，可有一名資深的主管來代理經(jīng)理的職務。
1.5關于法人治理結構
1.5.1 建立和完善企業(yè)的法人治理結構
1.5.2 明確董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職權和相互間的關系
1.5.3 關于獨立董事制度
1.5.4 建立董事會、監(jiān)事會的業(yè)績考核和評價機制
1.5.1 建立和完善企業(yè)的法人治理結構
建立、完善企業(yè)的法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，也是企業(yè)規(guī)范化運作的基本要求。作為企業(yè)組織結構的組成部分，董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理應該按照企業(yè)規(guī)范化管理的要求發(fā)揮其應有的作用。
企業(yè)內(nèi)所有權和經(jīng)營權的分離、決策層和經(jīng)營層的分離是現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，有助于企業(yè)治理、監(jiān)督與制約機制的形成。目前我國企業(yè)普遍存在著董事會、監(jiān)事會形同虛設，董事長、總經(jīng)理職責不分，用黨群機構代替企業(yè)的法人治理結構等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象在規(guī)范企業(yè)的內(nèi)部管理時都要糾正。
1.5.1 建立和完善企業(yè)的法人治理結構
企業(yè)的最高權力機構是股東大會或股東代表大會，有股東大會或股東代表大會選舉董事會、監(jiān)事會。董事會應該定期召開會議，討論公司重大決策問題，并做出相應決議。
總經(jīng)理的日常工作應定期向董事會報告，并置于董事會的監(jiān)督與控制之下。
1.5.2 明確董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職權和相互間的關系
在企業(yè)組織結構設計中，要明確董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職權和相互之間的關系。
明確董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理的職權和相互間的關系，所需要的文件至少應包括以下三項：
（1）董事會組成及議事規(guī)則；
（2）監(jiān)事會組成及議事規(guī)則；
（3）關于總經(jīng)理任職、責任、權限的規(guī)定。
在以下的案例中，我們將提供這三個基本文件的樣本。
1.5.3 關于獨立董事制度
獨立董事不是企業(yè)的股東或股東的代表，而是企業(yè)董事會聘請的管理、金融、法律等方面的專家。由于獨立董事和企業(yè)沒有資本紐帶的關系，看問題比較公正、客觀，決策是一般不帶偏見，因此它是保證企業(yè)決策正確性的一個較為有效的手段。在我國加入WTO后，學習國際跨過企業(yè)經(jīng)驗，許多公司都建立了獨立董事制度，中國證件會也規(guī)定上市公司應配備不少于董事會總人數(shù)1/3的獨立董事。
1.5.3 關于獨立董事制度
公司的獨立董事應盡可能聘請那些有精力、有時間、工作認真負責的人士擔任。不要爭相去聘請那些知名專家、教授，這些人由于兼職過多，并沒有多少時間能參加企業(yè)董事會或研究一些任職企業(yè)中的問題，實際上無法發(fā)揮獨立董事應有的作用。
1.5.4 建立董事會、監(jiān)事會的業(yè)績考核和評價機制
要是企業(yè)的法人治理結構真正發(fā)揮效用，不僅僅要對總經(jīng)理領導的經(jīng)營班子進行業(yè)績考核和評價，也要對董事會、監(jiān)事會的成員進行業(yè)績考核和評價。董事會是企業(yè)的決策機構，監(jiān)事會是企業(yè)的內(nèi)部監(jiān)督機構，它們是否認真地履行了自己的職責，業(yè)績?nèi)绾危惨M行細致的評價和考核。
案例1 企業(yè)集團的組織結構設計
1.案例企業(yè)背景介紹
2.組織結構設計方案
（1）組織結構圖
（2）業(yè)務流程分析
（3）設計原則
（4）經(jīng)營層的設置
（5）各部門的設置與分工
1. 案例企業(yè)背景介紹
某民營企業(yè)及集團，從小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展而來。經(jīng)過多年的發(fā)展，已形成以家用電器制造為主業(yè)，商貿(mào)、廣告、餐飲、娛樂等為輔業(yè)的企業(yè)集團。2000年公司進行股份制改造，并建立集團（控股）公司。集團（控股）公司主要作為控股股東，以資本為紐帶，對集團下屬企業(yè)進行管理。
該集團每年營業(yè)額在三個億左右。集團（控股）公司共有員工39人，主要為各業(yè)務部門的管理人員。
2. 組織結構設計方案
在對整個集團公司進行調查研究的基礎上，管理顧問為集團公司設置了多個組織機構設計方案。經(jīng)過與集團領導共同研究、商討確定了最終方案，此方案可作為集團公司在未來一段時間內(nèi)相對穩(wěn)定的組織結構形式。
（1）組織結構圖

（1）組織結構圖
（2）業(yè)務流程分析
（3）設計原則
集團公司和下屬子公司責權劃分的總原則是：
子公司依靠集團給予的資源，自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，集團不干涉各子公司的具體經(jīng)營。
集團公司主要負責長期發(fā)展戰(zhàn)略制定、規(guī)章制度管理、投資管理、人力資源管理及財務管理。全集團的人事權、財務權相對集中到集團公司管理。
部門一律不設副職，這樣有利于責權集中，以次加強所有領導干部的責任感。
（4）經(jīng)營層的設置
集團公司實行總經(jīng)理領導下總監(jiān)負責制，即設立市場總監(jiān)、運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務總監(jiān)。總經(jīng)理領導四位總監(jiān)，總監(jiān)再領導各職能部門。
各總監(jiān)的分工如下：

各總監(jiān)的分工如下 ：
市場總監(jiān)：負責對外市場的開拓、市場研究與分析、投資管理并組織指導下屬子公司的對外關系、市場拓展工作。
運營總監(jiān)：負責對下屬子公司日常運營的指導、控制與協(xié)調工作。
財務總監(jiān)：負責對財務的管理與監(jiān)督以及審計工作的領導，并對下屬子公司的財務工作進行監(jiān)督與指導。
行政總監(jiān)：負責行政和人力資源的管理工作。
（5）各部門的設置與分工
企業(yè)發(fā)展部
投資管理部
企業(yè)管理部
人力資源部
財務部
審計部
行政部
企業(yè)發(fā)展部：
負責集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃、公關活動的策劃與管理、對外宣傳、企業(yè)文化建設、專家顧問團的聘任以及集團的法律事務管理等工作。
投資管理部：
負責集團的融投資管理、各項目的立項手續(xù)、子公司的設立手續(xù)、各投資項目的公共關系管理、檔案管理等工作。
企業(yè)管理部：
負責集團年度經(jīng)營計劃的編制、調度與協(xié)調，并負責企業(yè)管理規(guī)章制度建設、目標管理、績效考核、固定資產(chǎn)管理等工作。
人力資源部：
全面負責集團人力資源開發(fā)與規(guī)劃、人員招聘、員工管理、薪酬福利管理、培訓管理、員工績效考核等工作。
財務部：
負責集團的融資、投資管理、資本運作、財務計劃的編制、預決算管理、財務管理、成本核算管理、財務預測與分析等工作。
審計部：
負責集團財務收支審計、重大合同審計、干部離任審計、經(jīng)營效益審計、專家審計等工作。

行政部：
負責集團行政事務管理、文書檔案管理、行政物品管理、后勤保障管理、車輛管理、安全保衛(wèi)管理等工作。
案例2 集團公司組織管理與責權劃分文件
  一、總則
二、管理體系
三、企業(yè)宗旨
四、生產(chǎn)經(jīng)營范圍
五、董事會
六、監(jiān)事會
七、總經(jīng)理
八、集團的管理機構和重大問題的決策程序
九、集團和成員企業(yè)的權力和義務
一、總 則
第一條 某集團公司是注冊在某市的一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主要業(yè)務的民營企業(yè)集團。 第二條 集團的正式名稱為“某某市某產(chǎn)業(yè)(集團)有限公司”。
       第三條 目前集團下屬企業(yè)為：
某某市某房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司（共三家）；
某某市某建筑工程有限責任公司。
某市某裝飾裝潢工程有限公司；
某某市某結構安裝公司。
共有六個控股子公司。
一、總 則
第四條 某某市某投資集團公司（以下簡稱“集團公司”）市某集團的核心企業(yè)，行使集團管理中心的職權，依法對集團下屬子公司進行管理。
第五條 某集團走過了艱苦的創(chuàng)業(yè)歷程，迎來了高速發(fā)展的新時期，為了更好地規(guī)范集團的管理，特制定本章程。
二、管理體系
第六條  某集團的組織結構設置如圖所示，在此基礎上構架本集團的管理體系。
第七條  某集團實施“兩級管理、兩級核算”的管理體制。集團公司、各子公司兩級分別管理及核算。各子公司在集團公司的統(tǒng)一領導下，按照“獨立核算、自負盈虧”的原則，實施生產(chǎn)經(jīng)營活動。
二、管理體系
第八條 集團公司和各子公司管理權限的劃分將依照以后各章所規(guī)定的原則進行。

某某市某集團管理體系圖
某某市某集團管理體系圖
三、企業(yè)宗旨
第九條   走產(chǎn)業(yè)化、實業(yè)化、科技化的道路，以“科技興業(yè)、產(chǎn)業(yè)報國”為宗旨，為建設強大的企業(yè)集團而奮斗！
第十條 以人為本，以技術為依托，以管理為中心，以資產(chǎn)為紐帶，全力發(fā)展本集團的事業(yè)！
第十一條 團結奮進、誠信樹業(yè)、勤勞節(jié)儉、忠誠奉獻！
四、生產(chǎn)經(jīng)營范圍
第十二條 電器制造
第十三條 商業(yè)與貿(mào)易
第十四條 廣告
第十五條 餐飲
第十六條 娛樂
第十七條 其他
五、董事會
董事會的組成
董事會的主要職責
董事長的職責
常務董事的職責
董事的職責
董事會秘書的職責
董事會的召開
董事會的組成
第十八條 董事會的組成
集團的最高權力機構為股東大會。股東大會選出董事會為其閉會期間的執(zhí)行機構。董事會由持股方代表、經(jīng)營層代表、子公司代表或其他人員組成。董事會由 名董事組成，董事再選出常務董事 名組成常務董事會。董事會由控股方派專員擔任董事長。
董事會的主要職責
第十九條 董事會的主要職責
（1）負責召集股東大會，向股東大會報告工作，執(zhí)行股東大會的決議。
（2）決定集團的重大經(jīng)營決策、經(jīng)營方針、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。
（3）審查集團的投資項目，決定集團的資金投放方向。
（4）決定集團的組織機構設置。
（5）決定集團經(jīng)營層（集團公司總經(jīng)理、總監(jiān)、各子公司總經(jīng)理、總監(jiān)）的人選。
（6）對集團經(jīng)營層進行考核，并決定對他們的獎懲和升遷。
（7）審查集團的預算、決算和利潤分配方案。
（8）制定集團和下屬子公司增加或減少注冊資本的方案。
（9）審查和決定集團的重要規(guī)章制度。
（10）決定集團下屬子公司的注冊、分立、合并、終止、清算等事宜。
（11）董事會應該決定的其他重大事項。
董事長的職責
第二十條 董事長的職責
（1）在董事會閉會期間，主持董事會的工作。
（2）在董事會閉會期間，代表董事會對某些重大問題做出決策。
（3）負責召集常務董事會會議和董事會會議。
（4）主持常務董事會會議和董事會會議，就本次會議的議題做出決定。
（5）審查和批準董事會會議紀要。
常務董事的職責
第二十一條 常務董事的職責
（1） 出席集團常務董事會會議。
（2）就本次會議的議題發(fā)表自己的意見和建議。
（3） 議題表決時，按照董事會規(guī)定的方式發(fā)表自己的意見。
董事的職責
第二十二條 董事的職責
（1）出席集團董事會會議。
（2）本次會議的議題發(fā)表自己的意見和建議。
（3）議題表決時，按照董事會規(guī)定的方式發(fā)表自己的意見。
董事會秘書的職責
第二十三條 董事會秘書的職責
（1）列席集團常務董事會會議和董事會會議。
（2）在集團常務董事會會議和董事會會議召開時負責記錄。
（3）起草集團常務董事會會議和董事會會議紀要。
（4）將董事長批準后的常務董事會會議和董事會會議紀要下發(fā)給集團公司各職能部門和各子公司。
董事會的召開
第二十四條 董事會的召開
董事會每年應至少召開兩次例會，第一次為每年的二月底（春節(jié)前），第二次為每年的七月底，主要任務是總結前一年或前半年的工作，并部署全年和后半年的工作。遇有特殊情況時可以召開臨時董事會。
六、監(jiān)事會
監(jiān)事會的組成

監(jiān)事會的職責

監(jiān)事會的召開
監(jiān)事會的組成
第二十五條 監(jiān)事會的組成
（1）公司監(jiān)事會由三人組成，建議由股東和聘任人員組成。股東必須是不擔任董事的股東。聘任人員不得是本集團的董事、經(jīng)理及財務負責人。
（2）公司監(jiān)事會的任期為三年，和董事會同步改選，監(jiān)事可以連選連任。
監(jiān)事會的職責
第二十六條 監(jiān)事會的職責
（1）檢查公司財務狀況。
（2）監(jiān)督董事、經(jīng)理執(zhí)行職務時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為。
（3）要求董事、經(jīng)理糾正損害公司利益的行為。
（4）提議召開臨時股東大會。
（5）股東大會規(guī)定的其他職責。
監(jiān)事會的召開
第二十七條 監(jiān)事會的召開
監(jiān)事會的例會每年召開兩次，和董事會同步時間進行。第一次為每年的二月底（春節(jié)前），第二次為每年的七月底，主要任務是總結前一年或前半年的工作，繽紛準備向董事會提交監(jiān)事會的工作報告。
七、總經(jīng)理
總經(jīng)理的職責

總經(jīng)理的權限
總經(jīng)理的職責
第二十八條 總經(jīng)理的職責
（1）主持集團的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會的決議。
（2）執(zhí)行董事會制定的經(jīng)營方針、計劃以及投資方案。
（3）擬定集團內(nèi)部管理機構設置方案。
（4）任免集團公司的部門經(jīng)理和職員。
（5）擬定集團的基本管理制度。
（6）定期向董事會報告業(yè)務情況。
（7）向董事會提交年度經(jīng)營總結報告。
總經(jīng)理的權限
第二十九條 總經(jīng)理的權限
（1）有權聘用、任免、調動、考核、解聘部門經(jīng)理和一般職員。
（2）有權代表公司對外簽訂業(yè)務合同。
（3）有權組織制定和審批公司一般的規(guī)章制度。
（4）按照集團規(guī)定的權限審批資金和資產(chǎn)的使用。
八、集團的管理機構和重大問題的決策程序
第三十條 集團的總管理機構為“某某市某產(chǎn)業(yè)集團（控股）有限公司”。
第三十一條 集團重大問題的決策，遵照以下的流程進行。
（1）在發(fā)生重大問題時，由集團公司的職能部門和相關的子公司提出議案，集團公司的職能部門經(jīng)理和相關的子公司的總經(jīng)理應在議案上簽字，并簽署自己的意見。
（2）集團公司總經(jīng)理就議案提出召開董事會的請求。
（3）集團董事長根據(jù)議案情況，決定召開董事會還是召開常務董事會。必要時，部分董事可列席常務董事會。
（4）召開董事會（或常務董事會）討論議案，并做出決議。
（5）董事會秘書根據(jù)董事會決議擬寫董事會紀要。
（6）董事會紀要下發(fā)集團有關單位執(zhí)行。
九、集團和成員企業(yè)的權力和義務
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
2、投資管理
3、人力資源管理
4、財務管理
5、內(nèi)部審計管理
6、對外宣傳與公共關系管理
7、企業(yè)文化建設管理
8、行政、后勤管理
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
第三十二條 集團以集團公司為中心，以資產(chǎn)經(jīng)營為紐帶對各子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行管理。各子公司依照《中華人民共和國公司法》合法經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧。
第三十三條 集團貫徹執(zhí)行“目標管理”制度。經(jīng)營目標的制定，初期使用“目標確認制”，在時機成熟后，將實行“資產(chǎn)經(jīng)營責任制”。
第三十四條 集團對各子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的考核，將以“目標管理”所確定的指標為依據(jù)。
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
第三十五條 集團公司的責權
（1）制定集團的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。
（2）制定集團的年度經(jīng)營計劃和目標管理計劃。
（3）制定集團的企業(yè)管理方面的規(guī)章制度。
（4）對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行了解、調查和統(tǒng)計。
（5）在影響集團整體經(jīng)營計劃實現(xiàn)時，有權對子公司間的資源進行必要的調度和協(xié)調。
（6）組織對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行考核。
1、生產(chǎn)經(jīng)營管理
第三十六條 各子公司的責權
（1）使用集團所給予的資源，在本章程所規(guī)定的權限內(nèi)，進行合法經(jīng)營，完成集團下達的經(jīng)營目標，并取得相應的經(jīng)濟效益。
（2）根據(jù)市場調查反饋，向集團公司提出開發(fā)新項目的建議。
（3）向集團公司報送有關統(tǒng)計報表和其他相關資料。
（4）接受集團公司組織的各項檢查、考核。
2、投資管理
第三十七條 新項目投資的決策權歸屬集團董事會。新項目投資工作由集團公司投資管理部負責執(zhí)行。
第三十八條 集團公司負責制定投資管理的各項規(guī)章制度，各子公司遵照執(zhí)行。
第三十九條 各自公司開發(fā)新的項目需向集團公司投資管理部提交有關市場調查、投資計劃及可行性研究報告，集團公司投資管理部根據(jù)此報告擬定投資方案，并報董事會審批。
3、人力資源管理
第四十條 集團的人力資源管理工作由集團公司人力資源部統(tǒng)籌負責。
第四十一條 集團公司人力資源部負責制定：
（1）集團人力資源管理的各項規(guī)章制度。
（2）集團人力資源規(guī)劃。
（3）人力資源開發(fā)計劃。
（4）員工培訓計劃。
3、人力資源管理
第四十二條 各子公司的人員編制，由子公司向集團公司人力資源部報送方案，由集團董事會審批后執(zhí)行。各自公司根據(jù)集團公司人力資源部制定的各項規(guī)劃，編制本公司關于人力資源的培訓、開發(fā)等計劃，并上報集團公司人力資源部審批。
第四十三條 各子公司高層管理人員（總經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理助理）的招聘、錄用、任職、升遷、降職、解聘，由集團公司人力資源部負責將各子公司提出的意見報集團公司批準；各子公司中層干部及其以下人員及技術人員的管理，由各子公司自行負責，但用人計劃及對干部的處理意見，要上報集團公司人力資源部備案。
3、人力資源管理
第四十四條 集團公司根據(jù)各子公司的年度培訓計劃，編制整個集團的年度培訓計劃；凡屬本行業(yè)的專業(yè)性培訓由集團公司各部門和各子公司自行組織安排，非專業(yè)性培訓由集團公司人力資源部統(tǒng)一組織。
第四十五條 集團公司人力資源部負責制定整個集團的薪酬福利體系，各子公司遵照執(zhí)行。各子公司高層管理人員的薪酬福利，由集團公司人力資源部在招聘時統(tǒng)一制定；各子公司中層干部及其以下人員的薪酬福利由各子公司根據(jù)集團的薪酬福利體系自行決定，但要向集團公司人力資源部上報備案。
3、人力資源管理
第四十六條 考核
（1）公司人力資源部會同有關部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃和目標，組織對各子公司領導層進行責任考核。
（2）公司根據(jù)自行制定的目標考核項目對本公司中層干部及員工進行考核，并將考核結果上報集團公司人力資源部。
第四十七條 獎懲
（1）集團公司人力資源部根據(jù)董事會對各子公司目標完成情況考核的決議執(zhí)行對各子公司領導層的獎懲。
（2）各子公司根據(jù)考核結果對中層干部及一般員工進行獎懲。

4、財務管理
第四十八條 集團的財務管理實行“財務總監(jiān)負責制”。集團公司的財務總監(jiān)由董事會任命，受董事長領導，負責對集團財務工作的指導及監(jiān)控。下屬子公司的財務總監(jiān)由集團委派，實行垂直領導體制，接受集團公司財務總監(jiān)的統(tǒng)一領導，并由集團公司負責其業(yè)績考核、工資發(fā)放、獎懲和任免。
第四十九條 對外籌資
集團集中對外籌資權，由集團公司一頭對外、多渠道地籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款方式向子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險。
4、財務管理
第五十條 收益分配
子公司有權按照有關規(guī)定，先從稅后利潤中提取法定公積金、法定公益金和彌補上一年度虧損的利潤，然后在可分配利潤中進行分配。對于子公司的利潤分配，由集團公司統(tǒng)一支配調度或采用上繳利潤比率等方法。
第五十一條 資產(chǎn)處置
子公司的改制、資產(chǎn)重組、分立、破產(chǎn)等決策一律由集團董事會決定。子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報集團公司批準，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。

4、財務管理
第五十二條 資產(chǎn)調度
集團公司有權隨時根據(jù)需要調度子公司現(xiàn)金。子公司需每日向集團公司報送現(xiàn)金流量表。
第五十三條 固定資產(chǎn)購置
凡購置的固定資產(chǎn)價值在董事會規(guī)定限額以上的，需經(jīng)集團公司審批。凡購置固定資產(chǎn)的價值在董事會規(guī)定限額以下的，個子公司擁有自行購置權。各子公司自行購置的固定資產(chǎn)，應報集團公司備案。
4、財務管理
第五十四條 資產(chǎn)管理
（1）集團實行預算管理，集團公司負責編制預算管理制度，各子公司遵照執(zhí)行。
（2）凡行政管理費用需要用款，均應事先提出“預算”。預算應按照管理權限進行審批。沒有經(jīng)過審批的預算和超出預算的款項，財務部有權拒絕付款。
（3）行政管理費用資金審批權
限額以上的預算，報集團公司財務審批。
限額以下的預算，由各子公司財務自行審批。
4、財務管理
第五十五條 財務制度及會計控制
（1）子公司應執(zhí)行集團公司制定的集團財務、會計制度。
（2）子公司按集團公司的規(guī)定及本企業(yè)的實際，確定適當?shù)某杀竞怂戕k法，成本核算辦法需要變更時，需報集團公司批準。
（3）子公司按照集團公司統(tǒng)一制定的財務決算報表及合并報表的格式上報月、季、年度決算報表以及有關合并報表資料。
（4）集團公司通過對子公司采取績效掛鉤的考核辦法，對子公司進行考核監(jiān)督。
（5）子公司向總公司定期繳納管理費，繳納數(shù)額由集團董事會決定。

5、內(nèi)部審計管理
第五十六條 集團公司設立審計部，負責全集團的審計工作。審計部受集團公司財務總監(jiān)的領導。
第五十七條 集團公司將定期或不定期地對子公司的財務收支、內(nèi)部控制制度、經(jīng)營、資產(chǎn)保值、增值等進行檢查、監(jiān)督與審計。
第五十八條 子公司經(jīng)理離任時，先要由集團公司審計部進行離任審計，并出具審計報告，經(jīng)集團董事會批準后方可離任。
第五十九條 每年年中和年終董事會開會時，財務總監(jiān)均要向董事會作審計報告，審計報告要經(jīng)過董事會討論通過。

6、對外宣傳與公共關系管理
第六十條 集團公司負責整個集團的對外宣傳工作及公共關系，各子公司分別負責各自的對外宣傳及公共關系。
第六十一條 集團對外宣傳、宣傳資料的印制以及和新聞媒體的聯(lián)系，由集團公司企業(yè)發(fā)展部進行統(tǒng)一管理，以確保集團對外的宣傳口徑一致。各子公司對外進行信息傳播及媒體信息發(fā)布，應征得集團公司同意后進行，但集團公司不干涉各子公司的正常公共關系工作。
第六十二條 集團對外大型公關活動由集團公司統(tǒng)一組織，各子公司按照集團公司的統(tǒng)一安排參加。
第六十三條 集團的法律顧問和其他方面顧問的工作，由集團公司企業(yè)發(fā)展部統(tǒng)一負責聯(lián)系和進行管理。
7、企業(yè)文化建設管理
第六十四條 集團公司負責制定集團企業(yè)文化建設發(fā)展規(guī)劃及編制企業(yè)文化教育培訓需求計劃，各子公司遵照執(zhí)行。
第六十五條 集團公司負責集團內(nèi)部刊物的編輯、印制、發(fā)行、各子公司可以自行編制本公司內(nèi)部刊物，但不能違背集團制定得企業(yè)文化原則，確保與集團刊物口徑一致。
第六十六條 企業(yè)形象設計工作由集團公司統(tǒng)一負責。
第六十七條 各子公司的企業(yè)文化建設工作可以自行組織，但應按照集團統(tǒng)一制定的規(guī)劃和原則進行。
8、行政、后勤管理
第六十八條 集團公司負責制定行政管理的各項規(guī)章制度，各子公司遵照執(zhí)行。各子公司可以制定自己的行政管理規(guī)章制度細則，但要上報集團公司辦公室備案。
第六十九條 各子公司的行政管理、集團公司原則上不加干涉，只做必要的協(xié)調。
第七十條 集團公司行政部負責組織集團的各種會議，各子公司按時參加。各子公司召開重要會議時，必要時要通知集團公司行政部，以便安排集團領導參加。
第七十一條 各子公司每年年初制定并上報本年度行政費用預算，集團公司按照集團年度費用預算，對各子公司各項行政費用進行統(tǒng)一控制。

8、行政、后勤管理
第七十二條 集團公司辦公室負責制定集團的文件管理制度，各子公司遵照執(zhí)行。根據(jù)管理制度權限，集團公司行政部審定相關文件，并進行統(tǒng)一編碼。各子公司下發(fā)、整理、保存自己公司的文件，但文件要按照集團公司的規(guī)定，統(tǒng)一交集團公司行政部存檔。
第七十三條 集團公司負責整個集團行政性固定資產(chǎn)的盤點、登記、造冊，各子公司應對此項工作給予協(xié)助、配合。
第七十四條 集團建立重大事項報告制度，各子公司發(fā)生重大事故時，如人身傷亡、交通事故、財產(chǎn)被盜、火災等，應及時向集團公司報告。
第二章 職能分解
2.1 職能分解的概念與基本要求

2.2 在職能分解上應該注意的問題

2.1 職能分解的概念與基本要求
2.1.1 職能分解的概念
2.1.2 職能分解的基本要求
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
2.1.4 怎樣劃分部門的一、二、三級職能
2.1.1 職能分解的概念

在組織結構設計進行之后，要進行各部門、各下屬單位的職能設計，我們把這項工作稱為“職能分解”。職能分解是企業(yè)組織結構設計的后續(xù)、細化和完善。
2.1.2 職能分解的基本要求
  （1）職能分解具有相對的獨立性。
（2）職能分解具有較為方便的操作性。
（3）職能分解后各種職能應該相互不交叉。
（4）在企業(yè)中不能存在職能的空白和脫節(jié)。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
職能分解工作是通過編制一張“職能分解表”來完成的。
（1）職能調查與職能識別
為了能夠順利地進行職能分解工作，我們首先將企業(yè)的各項業(yè)務和管理作業(yè)進行排列，編制成一個“職能、職責調查表”，然后對這些作業(yè)進行識別，確認其工作內(nèi)容由哪個部門或哪個職位去承擔最合適。格式見表2-1。
表2-1 職能、職責調查表
表2-1 職能、職責調查表
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
（2）職能分解與組合
編制好了“職能、職責調查表”，并將
其進行匯總和有序排列，然后對這些作業(yè)
項目進行分解與組合，形成若干項職能。
對于內(nèi)容相近的作業(yè)項目，可以組合成一
個大的作業(yè)項目，這些作業(yè)項目就演化成
一個職能。對于一個大的作業(yè)項目，可能
要分解成若干個小的作業(yè)項目，這些小的
作業(yè)項目就形成下一級的職能。

2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
（1）編制職能分解表
在進行作業(yè)項目的分解與組合后，即
著手編制職能分解表。職能分解表的格式
詳見案例。職能分解表中將職能分為“一級
職能”、“二級職能”、“三級職能”。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
所謂“一級職能”是表述本部門的主要業(yè)務和管理職能。通常只用一句話來表示，例如，人力資源部的“一級職能”就是“人力資源開發(fā)與管理”。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
“二級職能”是在“一級職能”之下分解的若干項職能。例如，人力資源不的“二級職能”就是人力資源規(guī)劃編制、員工日常管理、薪酬福利管理、員工培訓管理、員工考核管理等，一共五項。
2.1.3 怎樣編制“職能分解表”
“三級職能”是“二級職能”作業(yè)項目的分解。例如，人力資源部的“二級職能”中的“員工日常管理”被分解的三級職能為員工招聘、員工錄用、員工調轉、員工晉升、員工考勤等多項作業(yè)項目。

2.1.4怎樣劃分部門的一、二、三級職能
在編制職能分解表時，大家普遍感覺最困難的是怎樣劃分部門的一、二、三級職能。特別是二、三級職能的劃分。
“一級職能”通常只用一句話來表述本部門的主要業(yè)務和管理職能，比較好處理。二三級職能的劃分則比較困難。
2.1.4怎樣劃分部門的一、二、三級職能
二、三級職能的主要區(qū)別在于：二級職能主要描述的是從一級職能之下分解的若干項子職能，這些職能嚴格講都是比較宏觀的，是某一方面的工作，它不具體、也很難直接操作；三級職能應該都是一些具體的作業(yè)項目，，它是可以操作的、具體的。
例如，人力資源部的“二級職能”中的“員工日常管理”這一項，它是比較宏觀的，它不能描述某一項具體操作。而被它分解的三級職能為員工招聘、員工錄用、員工調轉、員工晉升、員工考勤等都是一些具體的、可以操作的作業(yè)項目。
2.2 在職能分解上應該注意的問題
2.2.1 通過流程檢查各部門間的職
能關系是否劃分得正確、合理
2.2.2 公司和下屬單位的職能劃分
2.2.3 集團公司和下屬子公司的職
能劃分
2.2.1 通過流程檢查各部門間的職能關系是否劃分得正確、合理
職能分解是否正確、合理，通過什么方法來檢驗呢？最好的方法是建立各種業(yè)務和管理的流程，利用它來檢驗職能分解是否正確、合理。
當組織結構設計和職能分解工作完成后，除主導業(yè)務流程外，還要制定其他各項業(yè)務和管理流程。流程圖將要表示各項工作完成的先后程序和各部門業(yè)務職責分工，所以各部門的職能分解將是繪制流程圖的依據(jù)。因此流程圖繪制得是否順暢也就是檢驗職能分解是否正確、合理的標準。
2.2.2 公司和下屬單位的職能劃分
企業(yè)中都有一定數(shù)量的下屬單位，例如下屬的工廠、車間、事業(yè)部等。公司和下屬單位的職能劃分是職能分解中的一項重要工作。
下屬單位的職能劃分首先要遵循從上向下劃分的原則。首先考慮哪些權力公司要集中，哪些權力要下放，哪些事情下屬單位做有困難。在職能劃分上，公司總部盡可能從事戰(zhàn)略與宏觀決策、規(guī)章制度管理、后勤支持和服務保障等方面的工作，而下屬單位應該集中精力從事生產(chǎn)經(jīng)營。
有些企業(yè)權力非常集中，人、財、物的大權幾乎集中在少數(shù)領導者手中，下屬幾乎沒有什么權力。這時應該注意權力過度集中后，會引起企業(yè)整體運營效率的降低。
2.2.3 集團公司和下屬子公司的職能劃分
對于集團公司和下屬子公司的職能劃分也和公司和下屬單位的職能劃分一樣，集團公司應集中精力做好戰(zhàn)略研究和投資的工作，以及政策和規(guī)章制度的制定工作。集團公司對子公司實行資產(chǎn)經(jīng)營和目標管理，而不要過多干預子公司生產(chǎn)經(jīng)營中的具體問題。也就是說，集團公司應多做教練員、少做運動員。
案例 企業(yè)集團的職能分解案例
本案例企業(yè)的背景介紹及組織結構圖與第1章“組織結構設計”中的案例企業(yè)相同。請參看第1章。

企業(yè)發(fā)展部的職能分解
投資管理部的職能分解
企業(yè)管理部的職能分解
企業(yè)發(fā)展部的職能分解
投資管理 部的職能分解
企業(yè)管理 部的職能分解
第三章 職位設置
3.1 職位設置的概念

3.2 怎樣設置職位

3.3 職位設置的操作和容易發(fā)生的問題

3.1 職位設置的概念
在確定了各部門的職能分解之后，要進行職位設置的工作。所謂“職位設置”就是根據(jù)實際工作需要，科學、系統(tǒng)化地進行職位的合理配置，以滿足企業(yè)正常運營的需要。
職位設置應符合下列基本要求：
（1）符合“最低數(shù)量原則”，即以最少的職位數(shù)量來承擔企業(yè)中盡可能多的工作。
（2） 職位與職位之間應該實現(xiàn)最有效地配合。
（3） 每個職位設置之后，它在企業(yè)里應該發(fā)揮最積極的作用，它和上下左右的其他職位間的關系應該非常協(xié)調。
3.2 怎樣設置職位
3.2.1 企業(yè)高層管理職位的設置

3.2.2 企業(yè)中層管理職位的設置

3.2.3 企業(yè)基層管理職位的設置
3.2.1企業(yè)高層管理職位的設置
企業(yè)的法人治理結構應該按照《公司法》的規(guī)定設置其高層管理人員。
（1）董事會設置董事長（或稱董事局主席）、董事。董事會成員較多或有其他必要時（如第二大股東所持股份較多）可加設副董事長（或稱董事局副主席）職位。董事會應設董事會秘書職位，董事會秘書可以兼職。
（2） 董事會設置監(jiān)事會主席、監(jiān)事職位。
（3）公司應設總經(jīng)理（或總裁）作為公司經(jīng)營得主要負責人。通常集團性公司或規(guī)模較大的公司可稱“總裁”，一般公司建議仍稱“總經(jīng)理”。
3.2.1企業(yè)高層管理職位的設置
（4）公司的經(jīng)營層職位除總經(jīng)理（或總裁）外，可以設“副總經(jīng)理”，也可以設“總監(jiān)”。我們建議采用國際上的“總監(jiān)制”，通?？梢栽O置“市場總監(jiān)”（或“銷售總監(jiān)”）、“運營總監(jiān)”（或“生產(chǎn)總監(jiān)”）、“財務總監(jiān)”、“行政總監(jiān)”（或“行政人事總監(jiān)”）、“技術總監(jiān)”等。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況進行增減，如有的企業(yè)有專門的“人力資源總監(jiān)”、“信息總監(jiān)”及“知識總監(jiān)”等。
3.2.1企業(yè)高層管理職位的設置
（5）對于進行跨國經(jīng)營的企業(yè)或國際交往比較多的企業(yè)，可以采用國際上通用的首席官的稱謂。如：
首席執(zhí)行官（CEO）；
首席運營官（COO）；
首席財務官（CFO）；
首席技術官（CTO）；
首席行政官（CAO）；
首席信息官（CIO）；
首席知識官（CKO）等。
3.2.2企業(yè)中層管理職位的設置
企業(yè)中層管理職位主要指的是各職能部門、各下屬單位的負責職位。
（1）企業(yè)的各職能部門可以設“部門經(jīng)理”（或“部長”）。通常企業(yè)的各職能部門盡量實行“單職制”，不設“部門副經(jīng)理”（或“副部長”），以使中層干部專職負責，避免推諉。但如果部門中人數(shù)較多，如超過10人，可以考慮設置“部門副經(jīng)理”（或“副部長”），協(xié)助部門經(jīng)理或部長工作。
（2）各下屬單位如是二級公司（地區(qū)公司、分公司等），可以設“公司經(jīng)理”職位。如果是中心或其他管理單位，可以設“主任”之類的職位。
（3）如果下級單位是事業(yè)部，應設“事業(yè)部總經(jīng)理”職位。此時公司的最高行政負責人應稱“總裁”，以示區(qū)別。
3.2.3企業(yè)基層管理職位的設置
企業(yè)基層管理職位主要指的是各職能部門的具體工作人員、各下屬單位的具體工作人員和其他基層負責職位。
（1）各職能部門的具體工作人員可以分為兩類：一類是能夠獨立負責一項或幾項職能的人員，一類是一般工作人員。前者可以設置“主管”或“專員”的職位，后者可以設置“職員”或“文員”的職位。
（2）各下屬單位的職能部門負責人可以設置“科長”或“主任”一類的職位。
（3）各下屬單位的生產(chǎn)部門負責人可以設置“車間主任”職位。
（4）各下屬單位的生產(chǎn)部門以下的負責人可以設置“班長”或“組長”職位。
3.3 職位設置的操作和容易發(fā)生的問題
3.3.1 職位設置的操作
我們以部門工作人員職位的設置為例，進行職位設置時最好以部門的職能分解表作為基礎，首先對職能分解表中所列的職能進行分析。除部門設經(jīng)理一個職位負責本部門的全面管理外，還要看看本部門一共有多少項職能，這些職能的工作量有多大，設置幾個職位為宜。
3.3 職位設置的操作和容易發(fā)生的問題
以一個企業(yè)的人力資源部為例，通常除了部門經(jīng)理對本部門全面負責外，部門共有人力資源規(guī)劃、員工管理、薪酬管理、培訓管理、考核管理等5項職能。如果公司有一定規(guī)模，除人力資源規(guī)劃不屬于日常工作，編制人力資源規(guī)劃可以由部門經(jīng)理牽頭外，其余4項可以設4個職位，分別是員工主管、薪酬主管、培訓主管、考核主管。如果公司較小、人員不多，則可以不設這么多職位，如只設員工主管、薪酬主管，培訓與考核工作由員工主管承擔。如果公司人數(shù)還少，則在部門經(jīng)理之下，只設一名薪酬主管，員工管理、培訓與考核工作由經(jīng)理本人承擔。
3.3 職位設置的操作和容易發(fā)生的問題
3.3.2 職位設置時應注意的問題
（1）設置多少個職位，不等于安排多少個人員，職位數(shù)和人數(shù)不能混為一談。職位設定以后，將來安排多少人員要根據(jù)企業(yè)的具體情況確定，可以一人多崗，也可以一崗多人。如前面例子所示：培訓與考核工作由員工主管承擔，這個人實際上是一人多崗，即他是員工主管兼培訓主管與考核主管。又例如財務部，會計這個職位在工作量大時可能會有幾名會計師，那么會計這個職位就是一崗多人。
3.3 職位設置的操作和容易發(fā)生的問題
（2）注意各職位工作的飽和度?，F(xiàn)在有些企業(yè)的中層領導，特別是部門經(jīng)理或下屬單位的負責人總認為給自己部門或單位配屬的人員越多越好，這樣工作緊張時調配起來比較方便。企業(yè)要按照工作的飽和度來安排每個職位的員工數(shù)，最好讓每個職位工作都飽和。配屬的人員越多就越容易出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象，從而造成員工忙閑不均，反而會影響員工的工作熱情和積極性。
3.3 職位設置的操作和容易發(fā)生的問題
（3）注意工作條件和環(huán)境的變化。設置多少個職位，不僅僅取決于工作量的大小，有時還要考慮工作條件和環(huán)境的變化。例如，統(tǒng)計工作過去是用筆和紙，現(xiàn)在電腦已經(jīng)十分普遍了，工作量比過去減輕了許多，統(tǒng)計員的配備數(shù)量也要相對減少。如果在高溫或有毒、有害氣體條件下工作，由于每班作業(yè)時間的縮短，班組工人的配備數(shù)量就會增多。
總 結：
講座主題：
組織結構與職位設計實務講座

共有 3 方面的內(nèi)容：
組織結構設計
職能分解
職位設置


組織結構與職位設計實務講座(ppt)