目標(biāo)和戰(zhàn)略管理(ppt)
目標(biāo)和戰(zhàn)略管理
第一節(jié) 目標(biāo)管理
一、目標(biāo)的性質(zhì)
二、目標(biāo)的作用
三、目標(biāo)管理的產(chǎn)生
第二節(jié) 戰(zhàn)略管理
一、戰(zhàn)略管理的重要性
二、戰(zhàn)略制定的原則
三、戰(zhàn)略管理的過程
第一節(jié) 目標(biāo)管理
目標(biāo)含義：目標(biāo)是一個(gè)組織根據(jù)其人物和目的確定在未來一定時(shí)間內(nèi)所要達(dá)到的成果和結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來衡量實(shí)際的績(jī)效。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)。

一、目標(biāo)的性質(zhì)
（一）客觀性
（二）層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)，分層次、分等級(jí)組成。

（三）多樣性
所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤(rùn)，還追求增加市場(chǎng)份額，提高員工的福利待遇等。
80家美國(guó)最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為5～6個(gè)，最多的有18個(gè)。
（四）網(wǎng)絡(luò)性
一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系。
（五）時(shí)間性（變動(dòng)性）泰羅時(shí)代：?jiǎn)渭兝麧?rùn)目稱，人際關(guān)系目標(biāo)。二戰(zhàn)以后：顧客至上。當(dāng)前：社會(huì)責(zé)任、綠色管理、政府干預(yù)、核心競(jìng)爭(zhēng)力
（六）可考核性
我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的, 而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。

目標(biāo)的作用可以概括為四個(gè)方面：
（一）為管理工作指明方向。
（二）激勵(lì)作用。
（三）凝聚作用。
（四）目標(biāo)是考核主管人員與員工績(jī)效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
要求： *必須是先進(jìn)的； *必須是可實(shí)現(xiàn)的； *必須是具體化的； *必須有明確的時(shí)間期限。

目標(biāo)的作用：是組織最高管理層施加控制的一種方式。
1.目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)。
2.很大程度上具有非操作性。
最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤(rùn)”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性。


目標(biāo)管理的由來：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克（Peter Drucker）在《管理的實(shí)踐》中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo).


1．什么是目標(biāo)管理？
通過一種專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù)。 MBO不是用目標(biāo)來控制下級(jí)，而是用它來激勵(lì)下級(jí)。
目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)

2．目標(biāo)管理的主要要素（特點(diǎn)）
明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等。
參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見。
規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年。
反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況。

3.目標(biāo)管理的過程和步驟
（1）制定組織的整體目標(biāo)。
目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)。
（2）目標(biāo)的實(shí)施。
目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助。
（3）成果評(píng)定。
目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定。
①自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，成果評(píng)定以自我評(píng)定為主。
②民主評(píng)定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定。
③上級(jí)協(xié)商評(píng)定:在下級(jí)自我評(píng)定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。
4、目標(biāo)管理有效性的評(píng)價(jià) 1）強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性； 2）目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高； 3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績(jī)效的評(píng)價(jià)更客觀； 4）有利于開展有效的控制。
實(shí)際的MBO研究計(jì)劃表明： 1）如果目標(biāo)困難到足以使個(gè)人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的。 2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件。 3）MBO確實(shí)能夠有效地提高員工的績(jī)效。 4）參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績(jī)效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性。
5.目標(biāo)管理的局限性評(píng)價(jià)
1.對(duì)目標(biāo)管理的原理和方法宣講的不夠。
2.沒有指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級(jí)主管人員講清。
3.目標(biāo)難以確定。
4.目標(biāo)一般都是短期的。
5.不靈活的危險(xiǎn)。

第二節(jié) 戰(zhàn)略管理
一、戰(zhàn)略管理的重要性
戰(zhàn)：戰(zhàn)斗、交戰(zhàn)和戰(zhàn)爭(zhēng)
略：籌略、策略和謀劃等
錢德勒定義：戰(zhàn)略管理是“決定企業(yè)基本的長(zhǎng)期目標(biāo)與任務(wù)，制定行動(dòng)方案， 配置必要的資源以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。”
認(rèn)識(shí)和理解：
★是一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃；這個(gè)計(jì)劃的核心是企業(yè)內(nèi)
部能力與外部機(jī)遇的匹配；
★是一個(gè)管理過程；一個(gè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而不
斷調(diào)整自己的行動(dòng)方案的過程；
★本質(zhì)是企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境或改變環(huán)境

二、戰(zhàn)略制定的原則
（一）以社會(huì)需求為出發(fā)點(diǎn)(凱迪拉克汽車)
（二）把握時(shí)機(jī)(日本汽車，保健用品)
（三）揚(yáng)長(zhǎng)避短（西南航空）
（四）出奇制勝（創(chuàng)新）
（五）集中資源（）
（六）量力而行（羅爾斯羅伊斯汽車）
三、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程
戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟：
確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略；
組織外部環(huán)境分析；
組織內(nèi)外部條件分析；
SWOT分析和戰(zhàn)略形成；
戰(zhàn)略實(shí)施；
戰(zhàn)略控制。

確定組織使命與目標(biāo) （我們的企業(yè)是個(gè)什么企業(yè) 我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)）
確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域
為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。
建立主要目標(biāo)
在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。
世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表
2.外部環(huán)境分析
評(píng)價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境
通過對(duì)組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。
分析組織外部環(huán)境
組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對(duì)組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。
目前對(duì)外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 • 波特（Michael Porter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來。波特確定了五種對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。

3.組織內(nèi)部環(huán)境分析
組織結(jié)構(gòu)分析。
企業(yè)文化分析。
資源條件分析。

4.SWOT分析與戰(zhàn)略形成
在SWOT分析中，管理人員對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)（strengths, S）和劣勢(shì)（weaknesses, W）、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（environmental opportunities, O）和威脅（threats, T）進(jìn)行確定。在SWOT分析的基礎(chǔ)上，公司各個(gè)層次的管理人員進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以使公司處于能夠?qū)崿F(xiàn)其使命和目標(biāo)的最佳位置。

（1）制定公司層次的戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個(gè)組織制定的方向和計(jì)劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。
①公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容
公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對(duì)于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：
業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。
中心業(yè)務(wù)。
資源在各業(yè)務(wù)間的分配。

②公司戰(zhàn)略的基本類型
波士頓矩陣波士頓咨詢集團(tuán)是世界著名的一流管理咨詢公司，他們?cè)?970年創(chuàng)立并推廣了市場(chǎng)成長(zhǎng)率--相對(duì)市場(chǎng)份額矩陣的投資組合分析法。一種著名的用于評(píng)估公司投資組合的有效模式。 縱坐標(biāo)市場(chǎng)成長(zhǎng)率表示該業(yè)務(wù)的銷售量或銷售額的年增長(zhǎng)率，用數(shù)字0-20%表示，并認(rèn)為市場(chǎng)成長(zhǎng)率超過10%就是高速增長(zhǎng)。橫坐標(biāo)相對(duì)市場(chǎng)份額表示該業(yè)務(wù)相對(duì)于最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，用于衡量企業(yè)在相關(guān)市場(chǎng)上的實(shí)力。用數(shù)字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售量的10%）-10（該企業(yè)銷售量是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手銷售量的10倍）表示，并以相對(duì)市場(chǎng)份額為1.0為分界線。需注意的是，這些數(shù)字范圍可能在運(yùn)用中根據(jù)實(shí)際情況的不同進(jìn)行修改。
高

低

（1）問題業(yè)務(wù)。問題業(yè)務(wù)是指高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)份額的公司業(yè)務(wù)。大多數(shù)業(yè)務(wù)都是從問題業(yè)務(wù)開始的，即公司力圖進(jìn)入一個(gè)已有市場(chǎng)領(lǐng)先者占據(jù)的高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)。由于公司必須增加工廠、設(shè)備和人員，以跟上迅速發(fā)展的市場(chǎng)，另外還想要超過對(duì)手，因此問題業(yè)務(wù)需要大量資金。
發(fā)展戰(zhàn)略：目的是擴(kuò)大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額，甚至不惜放棄近期收入來達(dá)到這一目標(biāo)。這一戰(zhàn)略特別適用于問題業(yè)務(wù)，如果它們要成為明星業(yè)務(wù)，其市場(chǎng)份額必須有較大增長(zhǎng)

（2）明星業(yè)務(wù)。如果問題業(yè)務(wù)成功了，它就變成了一項(xiàng)明星業(yè)務(wù)。明星業(yè)務(wù)是高速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這并不必然意味著明星業(yè)務(wù)一定會(huì)給公司帶來滾滾財(cái)源。公司必須花費(fèi)大量資金以跟上高速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，并擊退競(jìng)爭(zhēng)者。明星業(yè)務(wù)常常是有利可圖的，并且是公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。
退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對(duì)于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機(jī)會(huì)，加強(qiáng)力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。


（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。當(dāng)市場(chǎng)的年增長(zhǎng)率下降到10％以下，而如果它繼續(xù)保持較大的市場(chǎng)份額，前面的明星業(yè)務(wù)就成了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)為公司帶來了大量財(cái)源。由于市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降，公司不必大量投資擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模，同時(shí)也因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)是市場(chǎng)領(lǐng)先者，它還享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)。公司用現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)支付帳款并支持明星類、問題類和瘦狗類業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)常常需要大量的現(xiàn)金支持。
維持戰(zhàn)略：此目標(biāo)是要保持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)份額。這一目標(biāo)適用于強(qiáng)大的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，如果它們要繼續(xù)產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流量。
榨取戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于增加戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的短期現(xiàn)金收入，而不考慮長(zhǎng)期影響。這一戰(zhàn)略適用于處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，這種業(yè)務(wù)前景黯淡而又需要從它身上獲得大量現(xiàn)金收入。


（4）瘦狗業(yè)務(wù)。瘦狗業(yè)務(wù)是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率低緩、市場(chǎng)份額也低的公司業(yè)務(wù)。一般來說，它們的利潤(rùn)很低，雖然也可能損失一些錢，但損失不會(huì)很大。造成“瘦狗”類產(chǎn)品的原因有：消費(fèi)者口味、愛好及習(xí)俗的變化；競(jìng)爭(zhēng)商品大量涌入同一市場(chǎng)，使得本企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率迅速下降；更好的替代品的出現(xiàn)，如在VCD出現(xiàn)后的錄像機(jī)市場(chǎng)就是這種情形。瘦狗業(yè)務(wù)通常要占用管理部門較多的時(shí)間，得不償失，需要進(jìn)一步收縮或者淘汰。
退出戰(zhàn)略：此目標(biāo)在于出售或清理業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。它適用于瘦狗業(yè)務(wù)和問題業(yè)務(wù)，這類業(yè)務(wù)常常拖公司盈利的后腿。對(duì)于處于“明星”位置的，應(yīng)珍惜機(jī)會(huì)，加強(qiáng)力量；處于“瘦狗”位置的，如果沒有非常站得住腳的理由來維持，就必須放棄。


（2）制定業(yè)務(wù)層次的戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略又稱企業(yè)戰(zhàn)略，是為組織中特定業(yè)務(wù)單位制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。組織的總體戰(zhàn)略是確定組織所應(yīng)從事的業(yè)務(wù)，而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略則是用于確定如何在特定的市場(chǎng)或行業(yè)中最好地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。因此，它也是對(duì)某項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)方式選擇的過程，通常是各業(yè)務(wù)部門、分部或子單位的戰(zhàn)略。
①業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容
依照公司戰(zhàn)略的指示，各業(yè)務(wù)單位需做出的貢獻(xiàn)。
確定競(jìng)爭(zhēng)方式。
對(duì)各職能部門的要求。
業(yè)務(wù)單位內(nèi)的資源利用。
②適應(yīng)戰(zhàn)略模型
管理問題:
企業(yè)開拓問題；
工程技術(shù)問題；
行政管理問題。
戰(zhàn)略類型 ：
防御者；
開拓者；
分析者；
反應(yīng)者。
③競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型
總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略:就是瞄準(zhǔn)大規(guī)模市場(chǎng)的低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，要求積極建立大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備，通過經(jīng)驗(yàn)曲線與嚴(yán)格的成本和費(fèi)用控制努力需求成本縮減，在研發(fā)、服務(wù)、銷售隊(duì)伍、廣告等方面成本最小化。（IKEA宜家家居戰(zhàn)略定位的核心是“低價(jià)”和“有限服務(wù)”.宜家的目標(biāo)對(duì)象是年輕的家具客戶，他們?cè)诤醯氖莾r(jià)格低廉的時(shí)尚家具，自助式的家具服務(wù)商。麥當(dāng)勞、格蘭仕）


成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件
必須適用現(xiàn)金的生產(chǎn)設(shè)備
產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模
必須有高的市場(chǎng)占有率
節(jié)約一切費(fèi)用與開支

差別化戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)較寬的大規(guī)模市場(chǎng)，生產(chǎn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)看來都比較獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)都獨(dú)特的東西。實(shí)現(xiàn)差異化可以有很多方式：產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶服務(wù)及其他方面的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著可以忽略成本，但此時(shí)成本已經(jīng)不是公司首要的戰(zhàn)略目標(biāo)。

可口可樂（www.coca-cola.com）和百事可樂（www.pepsi.com）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略。兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸穼?duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。

裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議?？煽诳蓸坊虬偈驴蓸返难b瓶商不得分銷其他任何品牌的可樂。對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。

第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。

但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德  班瑟（Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司——柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。
這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤(rùn)。

為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。
這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘?？绿毓景哑洚a(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。
班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。

例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低30%。
在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略?。∣ntario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議。

目標(biāo)集聚戰(zhàn)略：選擇特定的顧客群、某產(chǎn)品鏈的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一細(xì)分市場(chǎng)。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的前提思想是：公司業(yè)務(wù)的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在較廣闊范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手。公司或者通過滿足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產(chǎn)業(yè)的平均水平。

世爵”跑車，曾被譽(yù)為“歐洲大陸的勞斯萊斯”。它最大的特點(diǎn)就是如同飛機(jī)一般的進(jìn)氣口，能讓空氣直接進(jìn)入引擎區(qū)。作為歷史超過百年的老廠，世爵一直保持著品牌獨(dú)特的風(fēng)格。他們生產(chǎn)的跑車全部為手工打造，多項(xiàng)指標(biāo)采用F1標(biāo)準(zhǔn)。作為知名的極品豪華運(yùn)動(dòng)汽車制造商，世爵制造的貴族運(yùn)動(dòng)汽車完全依據(jù)客戶的需求量身定制。
（3）制定職能層次戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略也可稱為職能支持戰(zhàn)略，是對(duì)組織中的各主要職能部門制定的發(fā)展方向和計(jì)劃。
通常包括這樣六個(gè)職能領(lǐng)域(尤其是企業(yè))：市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研究與開發(fā)、人力資源以及組織設(shè)計(jì)。
5、戰(zhàn)略實(shí)施
戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的分析過程，它需要遠(yuǎn)見卓識(shí)、直覺與員工參與。戰(zhàn)略實(shí)施涉及到使用幾種服務(wù)工具——公司的組成部分進(jìn)行調(diào)整，以使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體實(shí)施的行動(dòng)。
6、戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略實(shí)施工具
領(lǐng)導(dǎo)。
結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
信息與控制系統(tǒng)。
人力資源。
實(shí)施全球戰(zhàn)略。

目標(biāo)和戰(zhàn)略管理(ppt)