項目過程管理基礎(chǔ)研討(ppt)
項目管理基本概念
項目管理模型
項目管理關(guān)鍵步驟說明及舉例
項目管理關(guān)鍵點說明及舉例

什么是項目？
頭腦風(fēng)暴時間！??！
什么是項目－－I
項目
一項獨特的任務(wù)
用來實現(xiàn)特定的結(jié)果（目標）
需要各種資源
有時間限制
什么是項目－－II
項目
可能包含新的和未知的任務(wù)
可能引起人們?nèi)粘９ぷ骰蛏顥l件的改變
在適當(dāng)?shù)臅r候需要適當(dāng)?shù)娜?，成員會是處
于不同背景下、過去不在一起工作的人
有嚴格的截至日期
… …

項目工作與運營工作的比較
旅游班車 自駕車

行駛于固定路線 行駛路線不固定
有很多固定的時間點 時間點由自己確定
事件要素固定 要素因條件改變而改變
有大量擁有具體職責(zé)的員工 一小隊人員分工合作
按固定的安排銜接工作 所有人員投入一線工作
有安全感 有很多不確定因素

班車的目的地是安排好的，自駕車自行定義路線及目標
核心差異：工作的高度不確定性與獨特性（非批量性）
項目組、運營組織特征比較
運營管理 項目管理

無限期持續(xù) 有明確截至點
有清晰的層級結(jié)構(gòu) 不受職能限制，偏平化
依賴其上級 依賴其影響力
常設(shè)組織 臨時組織
單一責(zé)任 工作組集體責(zé)任

運營管理偏重通用管理技術(shù)及文化，
項目管理著重不同技能、資源與見解



項目組織模型及分工
資源與時間的矛盾
項目曲線
項目為什么會失??？
項目管理的失敗
項目失敗的原因：
缺少運營者的承諾和指導(dǎo) 利益相關(guān)者
項目策略缺乏一致性 企業(yè)效益
變革中不確定的效益 企業(yè)效益
不明確的目標 工作和日程安排
組織與項目目標不一致 工作組
資源限制 工作組
不明確的職責(zé) 工作組
不斷變化的需求 范圍
沒有最終用戶介入 風(fēng)險
不規(guī)范的低效溝通 風(fēng)險

資料來源：電腦周刊，1998年7月版 Standish集團對23000個美國IT項目的研究，麻省，CIO企業(yè)雜志
項目管理模型
目標導(dǎo)向的項目管理模型 I

業(yè)務(wù)部門與IT部門合作模式
項目的核心管理要素－－項目目標（基本策略）
特別注意：
項目目標（基本策略）不是一成不變的，它有一個不斷清晰、明確的過程。因此對項目目標的管理貫穿于項目管理的始終，這一點要引起項目管理者的高度重視
對項目基本策略的共識是至關(guān)重要的
項目目標的發(fā)源－－年度目標與預(yù)算
年度目標，GOAL：
依據(jù)SMART原則的年度目標的細分確認、機械
落實方法

關(guān)于細分確認：
BREAK DOWN
麥肯錫的完全窮盡、相互獨立分析原則
關(guān)于機械落實：
可操作、可視、可衡量… …
項目目標的發(fā)源－－需求驅(qū)動與技術(shù)驅(qū)動
需求驅(qū)動：管理需求的發(fā)展對技術(shù)手段產(chǎn)生新的要求

技術(shù)驅(qū)動：技術(shù)手段的發(fā)展促進了管理需求的變化


項目目標管理的重要因素－－老板
在戰(zhàn)略層面保持高度共識
戰(zhàn)略計劃落實的核心－－年度工作計劃
項目計劃來源于年度工作計劃
充分翔實的支持信息，預(yù)算、人員、時間等

項目計劃模型－－主要步驟示意
項目計劃的主要步驟
討論：項目計劃內(nèi)容－－開發(fā)項目案例
介紹
范圍
項目范圍
客戶組織及分布
階段目標
成果
約束、假設(shè)、風(fēng)險
范圍的控制
與其他系統(tǒng)、項目的關(guān)系
目標
任務(wù)標書
關(guān)鍵成功要素
項目目標
方式
項目方法與戰(zhàn)略
確定需求
項目管理
控制與匯報
控制/匯報標準與規(guī)程
風(fēng)險管理
問題管理與變更管理
進度監(jiān)督及匯報
會議
工作管理
工作管理的標準與規(guī)程
工作計劃控制
資源管理
資源管理的標準與規(guī)程
項目組
職責(zé)
培訓(xùn)
項目軟件工具
軟件支持系統(tǒng)
質(zhì)量管理
質(zhì)量管理的標準與規(guī)程
質(zhì)量審核
測試管理
配置管理/實施活動
配置管理的標準與規(guī)程
文檔控制
配置定義
發(fā)布管理
配置審核
制定周工作計劃
制定具體到天的項目活動計劃
分派職責(zé)
項目情況反饋
工作組成員在開始工作前獲得詳細的項目活動計劃
工作組成員及時向項目經(jīng)理匯報活動計劃
監(jiān)督進度
需監(jiān)督的事項 需回答的問題
與計劃相比的實際進度情況 與計劃相比任務(wù)完成所耗用的時間
是否達到了階段性目標
是否發(fā)現(xiàn)了計劃外的某些需要采取的活動

任務(wù)完成情況 任務(wù)完成了嗎？如果沒有還需要采取哪些
活動？達到預(yù)期目標了嗎

風(fēng)險與問題 執(zhí)行任務(wù)的過程中是否發(fā)現(xiàn)了什么需要匯
報的風(fēng)險與問題

范圍的變化 執(zhí)行過程中是否發(fā)現(xiàn)了需要匯報的有關(guān)工
作范圍方面的問題
關(guān)于項目計劃的附加說明 I
計劃什么都不是，但做計劃就是一切
－－艾森豪威爾


清晰、明確是計劃的第一要素－－傻子都明白



關(guān)于項目計劃的附加說明 II
關(guān)于主計劃與分階段計劃－－纏繞攻擊戰(zhàn)術(shù)
主計劃舉例－
階段計劃舉例－
以管理邏輯的可視化（表現(xiàn)為計劃、方案）來消除阻力，推動項目進展



項目資料庫 I
1. 項目描述
2. 范圍、假設(shè)與約束
3. 審批與預(yù)算
4. 項目關(guān)聯(lián)人圖表（組織圖）
5. 項目組織結(jié)構(gòu)
6. 項目指導(dǎo)方針及程序
7. 項目計劃、預(yù)估與日程安排
8. 更改控制規(guī)程與歷史記錄
9. 情況報告
10. 議題記錄與決議
11. 信件
12. 獲取計劃（軟件、硬件等）
13. 供應(yīng)商、顧問、合同方清單
14. 參考信息
項目資料庫 II
項目資料庫是一個項目的組織與管理得以成功的關(guān)鍵措施之一
它提供了：
項目的標準框架
重要的項目文檔與資料倉庫
整個項目自始至終的連續(xù)性與規(guī)范性
建立項目及部署工作組數(shù)據(jù)庫

建立項目資料庫
建立工作組
確定工作組結(jié)構(gòu)與工作組成員的聯(lián)系方式
配置和部署工作組數(shù)據(jù)庫
項目關(guān)鍵步驟舉例
組織好項目啟動會
關(guān)鍵會審點的設(shè)計及會審工作的組織
項目驗收方法與執(zhí)行
項目實施過程與實施方法
項目上線前后的組織工作

項目啟動會 I
為什么要舉行？它提供了一個很好的機會實現(xiàn)：

工作組組長自我介紹
工作組成員相互熟悉
闡述項目宗旨，使項目宗旨深入人心
澄清項目目標
展望未來
向有關(guān)人員簡介形勢

工作組將在啟動會上形成對你的第一印象，所以要認真準備并仔細設(shè)計陳述方式
項目啟動會 II
（典型的）會議議程
項目介紹及背景描述
戰(zhàn)略與計劃/階段目標
項目結(jié)構(gòu)
標準
注意事項
一般性疑問的解答
向工作組成員進行項目授權(quán)
項目啟動會 III
項目啟動日
上午
－ 項目啟動會
下午
－ 熟悉介紹性材料并與其他組員溝通
正式活動結(jié)束后
－ 發(fā)展感情的社交聚會
項目啟動會IV
特別提示：
項目計劃的實質(zhì)落實過程在于會前，啟動會更多的是一種形式，以公開約定的方式來確認落實工作計劃
仔細選擇參會人員，并對他們的反應(yīng)保持高度關(guān)注
務(wù)必把項目目標，工作方法，人員職責(zé)等核心管理要素闡述清晰
如何管理會審
如何理解會審：
會審點及導(dǎo)航點，主要作用是統(tǒng)一認識，取得共識，以利于下一步協(xié)同工作的開展

會審點的設(shè)計及確認：
根據(jù)項目復(fù)雜程度與可控程度設(shè)計會審點；
確認的程度與項目可控程度成反比
項目驗收方法與執(zhí)行
系統(tǒng)驗收的不同階段：
初驗，終驗；
測試驗收，試運行驗收，上線成功驗收等

原則：根據(jù)管理需要確定驗收點及驗收方法

驗收執(zhí)行：自有驗收能力與外包驗收

注意：測試用例及方案是在開發(fā)過程中開始編寫的
驗收標準要盡量明確，可操作
項目實施過程與實施方法
軟件項目實施是甲方的三大任務(wù)之一，
其他兩個分別是需求管理和測試驗收

復(fù)雜項目的實施過程是個非常復(fù)雜的過程，主要難點在于對現(xiàn)有管理模式和操作模式的改變


實施計劃與實施組織的確認
分步驟（分功能、分區(qū)域、分業(yè)務(wù)類型）的實施計劃方法
在復(fù)雜的實施項目中，盡量培養(yǎng)有業(yè)務(wù)骨干參加的核心實施團隊

注意：對高強度實施工作的心理準備
項目關(guān)鍵管理點舉例
如何闡明流程改進
消除對變革的消極情緒
強烈關(guān)注利益相關(guān)者
風(fēng)險管理

業(yè)務(wù)流程改進原理示例 I －－－消除非增值部分
業(yè)務(wù)流程改進原理示例 I I －－－并行處理
關(guān)注變革管理－－變革中人們的反應(yīng)
變革的結(jié)果可能是承諾或者妥協(xié)
高度重視利益相關(guān)者
利益相關(guān)者的定義如下...

“對你項目成功與失敗感興趣的任何人”
“可以對項目產(chǎn)生影響或能夠被項目影響的任何人”


利益相關(guān)者的管理要點
應(yīng)掌握的要點：
利益相關(guān)者可以成就也可以破壞你的項目
必須對利益相關(guān)者進行積極的管理
每一次項目工作組與利益相關(guān)者的相互接觸都是對利益相關(guān)者管理的干涉
與利益相關(guān)者的交流需要計劃
利益相關(guān)者管理
利益相關(guān)者溝通計劃
對風(fēng)險進行管理
項目為什么失敗？

對風(fēng)險進行管理
風(fēng)險管理框架
處理風(fēng)險的方法
確定基本要素（可能性和影響）
評價不同基礎(chǔ)要素間的關(guān)系（和影響效果）
評價避免和降低后果的行為
做出突發(fā)時間的計劃
為盡早確定風(fēng)險和征兆，盡量明確管理他們的職責(zé)（所有者）

項目團隊
好團隊的特征
容易出現(xiàn)的問題
團隊建設(shè)的階段模型
實驗活動：紙塔練習(xí)
分成每組五人的小組
每小組有10分鐘時間計劃一個紙塔，紙塔的評估標準有三條：高度、穩(wěn)定性、美觀度
每一小組有二十分鐘時間建造紙塔
裁判將檢查所有紙塔并評出優(yōu)勝者
評估標準：
高度75分
穩(wěn)定度75分
美觀度50分
討論
在計劃和建塔的過程中，你覺得那些行為對團隊建設(shè)有幫助

在計劃和建塔的過程中，你覺得那些行為對團隊建設(shè)有害

在計劃和建塔的過程中，各種角色的定義？（如促成者，澄清者，設(shè)計者，挑戰(zhàn)者… …）
好團隊的特征
團隊中充滿創(chuàng)造精神與創(chuàng)新活動

盡管團隊隊員背景不同，但充滿平等的氣氛

追求優(yōu)秀和高質(zhì)量

不同性格的人的良好組合

鼓勵團隊參與
世界上最好的項目經(jīng)理
緊盯目標：好的項目經(jīng)理應(yīng)該使團隊成員協(xié)調(diào)一致，緊盯目標。他可以憑自己在某一特定行業(yè)的經(jīng)驗，憑著對于項目目標的準確理解，也可以憑借一時的靈感。項目經(jīng)理是否做到了這一點可以從項目目標完成的情況上做判斷

從容駕馭：好的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)能夠嫻熟地控制局勢，使團隊行動目標明確，同事認真對待拖沓現(xiàn)象。他能使團隊繞開礁石，及時出現(xiàn)問題也能迅速修正。是否做到了這一點要看項目經(jīng)理是否有很好的預(yù)防性措施及出現(xiàn)了問題后處理是否得當(dāng)

臨危不懼：好的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠樂觀地面對長期壓力，并能夠有效地鼓舞士氣。是否做到了這一點可以從團隊成員的狀態(tài)上看出來，如果他們受到的壓力影響到工作，則項目經(jīng)理的表現(xiàn)就不是十分理想

團結(jié)協(xié)作：好的項目經(jīng)理能夠使推對成員團結(jié)一致、法會自己的能力共同致力于實現(xiàn)團隊目標。他會照顧到個別成員的特殊情況，單無論如何一定會使整個對付靈活高效。是否做到了這一點要看隊員的狀態(tài)及感受。如果每個隊員都感受到團隊正緊密協(xié)同向目標錢緊，那么項目經(jīng)理的工作就收到了成效

目光遠大：好的項目經(jīng)理非常清楚并密切關(guān)注整個項目的全局。他會特別注意一些重要的細節(jié)以防止出現(xiàn)問題，同事又不會迷失在細節(jié)中而失去了對全局的把握。項目經(jīng)理是否做到了這一點要看他是否在項目進程中的每個階段都能準確判斷出工作的優(yōu)先順序

有章有法：好的項目經(jīng)理明確項目目標與進度。他能夠有效激勵團隊成員使他們保持斗志。如果團隊成員斗志高昂，項目經(jīng)理的工作就值得稱道

未雨綢繆：好的項目經(jīng)理能夠深刻體察隊員的心理感受。他能敏銳地發(fā)現(xiàn)隊員情緒低落的跡象，更重要的使他對這種情況已經(jīng)有了預(yù)先的準備，能夠迅速及時地重新調(diào)動隊員的積極性，使項目回到正軌上來
容易出現(xiàn)的問題
目標與目的的澄清
個人需要對團隊做貢獻的理解
會議有效性需要提高：議程與結(jié)果
對團隊目標的理解
對成功幾乎不慶祝
缺乏有效溝通
領(lǐng)導(dǎo)能力缺陷
不鼓勵冒險
… …
團隊建設(shè)的階段模型
思考與評估
你的團隊發(fā)展處于哪個階段？


有那些挑戰(zhàn)？


請擬定3個行動計劃，應(yīng)對這些挑戰(zhàn)：

項目過程管理基礎(chǔ)研討(ppt)