團隊建設與管理溝通(ppt)
團 隊建設與管理溝 通
天泰集團公司
2003年3月， 青島
團隊類型
部門團隊或日常工作團隊
解決問題團隊
質(zhì)量或構(gòu)成改進團隊
常務委員會
其它類型
團隊建立四階段
第一階段：形成期
第二階段：風暴期
第三階段：常態(tài)期
第四階段：成果表現(xiàn)期
形成期：
當一個團隊正在形成時，團隊成員會很謹慎地觀察及試探團隊能接受的行為程度，比如像不太會游泳的人在池邊試探性地將腳趾深入池內(nèi)。
這個階段正式由個人自我轉(zhuǎn)換成為團隊成員的階段，同時也是正式及非正式的測試領(lǐng)導者帶領(lǐng)的方式
風暴期：
風暴期對團隊而言是最難過的一關(guān)，就好像是落水后拼命掙扎的感覺，大家開始真正的體會到任務的困難性遠超過想像，團隊開始互相試探甚而責難，或是過份熱忱以博取他人好感。
常態(tài)期：
在這個階段里，團員言歸于好，達成共識，產(chǎn)生對團隊的責任心及效忠態(tài)度，大家不但接受團隊基本規(guī)范，以及彼此在團隊中的角色，并且能包容伙伴的獨特性，情緒上的不愉快和沖突也減少許多。
成果表現(xiàn)期：
在成果表現(xiàn)期，團隊已經(jīng)建立了良好的關(guān)系，也有了對團隊的期望，團隊可以真正自由的表現(xiàn)，判斷問題所在并解決之，同時找出可以改善的地方去完成它，團員們也找出彼此優(yōu)缺點，較好地把握每個人所扮演的角色
因應團隊發(fā)展四階段 領(lǐng)導者扮演角色及合宜之行為
（專業(yè)指導者）
團隊/個人
彼此了解有限

解答
針對目標及任務提供更多相關(guān)
資訊
建立團員個人特色
提供援助及指導
（咨商者、輔導者）
團隊/個人
各方面皆有良好互動技巧

提供輔導
挑戰(zhàn)性
允許團隊達成自定目標
必要時給予回饋分享
因應團隊發(fā)展四階段 領(lǐng)導者扮演角色及合宜之行為
（老師/伙伴）
團隊/個人
具有基本合作技巧
團隊能達成簡易任務

居中調(diào)節(jié)
更進一步闡示問題
協(xié)商
引領(lǐng)指導
（伙伴/教練）
團隊/個人
加強互助合作技巧，形成默
契，達到自動自發(fā)

提出問題
需要時解答
需要時提供所需
支持
共同擁有團隊
為了全面參與共有團隊，團隊成員需要將重點放在以下五大核心技巧上。
尊重團隊的價值觀和一致意見
促進團隊發(fā)展
協(xié)助團隊作出決定
協(xié)調(diào)并開展團隊工作
依靠團隊處理疑難問題

尊重團隊的價值觀和一致意見
作為團隊成員，我：
對團隊其他成員的意見表示感謝
協(xié)助團隊其他成員處理各種變化
鼓勵他人發(fā)揮長處
幫助本團隊與其他團隊建立起建設性關(guān)系
在需要時主動擔當領(lǐng)導角色


促進團隊發(fā)展
作為團隊成員，我：
主動承擔各類任務，包括那些艱難任務
幫助引導和培訓團隊新成員
協(xié)助會議的組織，使會議進行得有效
協(xié)助堅持團隊的工作情況，共同努力進行必要
的改進
協(xié)助發(fā)現(xiàn)值得慶祝的重要事件和微小的進步
協(xié)助團隊作出決定
作為團隊成員，我
分析一項決定的后果
確保團隊在作出決定過程中選用和吸納合適的人員
明確陳述自己關(guān)心的問題
在團隊成員觀點不一時，需求共同觀點
對團隊的決定給予積極支持

協(xié)調(diào)并開展團隊工作
作為團隊成員，我：
幫助發(fā)掘團隊完成任務所需的信息、技巧和資源
幫助制訂實現(xiàn)業(yè)績目標的計劃、并促使大家達成
一致
隨時掌握公司其他方面的情況，并將信息傳達給團隊成員
尋找滿足本團隊和公司其他團隊需要的新方法
在與其他團隊的所有交往中堅持雙贏的觀點
依靠團隊處理疑難問題
作為團隊成員，我：
提請團隊注意團隊內(nèi)發(fā)生的事件和問題
鼓勵團隊其他人員陳述自己的觀點
通過公開討論團隊存在的問題，幫助團隊成員建立相互信任
及時地給予他人明確而有建設性的反饋
勇于承認所犯的錯誤

團隊的陷阱
戰(zhàn)略失誤
團隊協(xié)力在戰(zhàn)略上不能避免商業(yè)上不利因素或錯誤
企業(yè)文化沖突
團隊建立與企業(yè)文化相沖突
否定傾向
高層經(jīng)理將團隊的成功歸結(jié)為僥幸得來或其它特別原因
團隊常見問題
領(lǐng)導放棄權(quán)力
計劃不連貫
裁員
團隊傲慢傾向
責任不明
短期目標
隊員制造混亂
缺少協(xié)力工作的習慣
缺省決策
成員的不同貢獻
鼓勵參與的小花樣
團隊建設的三種失敗原因
團隊領(lǐng)導的失敗
缺少支持、影響力、領(lǐng)導連貫一致性、想像力、資金
明確團隊工作重點的失敗
團隊的目的、職責、責任、策略和目標缺少明確性
團隊工作能力上的失敗
缺少關(guān)鍵技能、知識、不斷地學習和發(fā)展
團隊障礙
團隊負責人必須樂于對付那些阻礙團隊運作的障礙，但是，他們對付障礙的方式當是深思熟慮和仔細策劃的，應當是能在更廣泛管理階層獲得信任和支持。
拆除障礙的步驟
找出障礙存在的原因
列出該障礙對你的團隊的影響
說明如何消除這個障礙的消極影響
描述你推薦的行動計劃的潛在好處和風險
決定誰能幫助你消除這個障礙
選定將計劃公開的機會

價值觀
在一個生機勃勃而又變化無常的工作環(huán)境中，價值觀提供了共同的語言以及共同的關(guān)注點
價值觀是一種人們認為有價值的標準和特性
溝通與尊重
不論主管向上或最高主管向下和部署溝通，最重要的關(guān)鍵在于尊重。

我們還要考慮些什么？
基本原則
對事不對人
維護他人的自信和自尊
保持建設性關(guān)系
主動改善情況
以身作則
對事不對人
指責人是不能解決問題的。對事不對人有助于你在面臨挑戰(zhàn)時保持客觀。你若綜觀全局，并毫無偏見地考慮他人的管理，你將會更有效地解決問題，作出更好的決定并且與同事保持建設性關(guān)系。
維護他人的自尊和自信
在一個相互接受和支持的氛圍里作到全身心參與是比較容易的。
通過表現(xiàn)對他人的尊重，贊賞同事的貢獻，你將使他人自信而坦誠地分享想法、征求反饋。通過這樣做，你更能幫助他們擴展工作知識和技能
保持建設性關(guān)系
當同事互相支持時，工作將會做得更好，但這并不意味著你需要與你一起工作的人成為親密的朋友。
如果以積極的態(tài)度與每一個人接觸，支持他人并相信他人的能力，在工作中的相互交往就會更加順利。在開始時就分享信息，了解問題以及解決分歧，同事間就會在相互信任和尊重的基礎上建立牢固的關(guān)系。


主動改善情況
省視自己需要改進的地方，這樣你不僅增加了組織的成功機會，而且通過你為工作的具體改進，增強了個人滿足感。
若個人不斷聽取意見，注意變動，著重避免將來類似問題發(fā)生，期望找到解決問題的辦法，主動性自然就會產(chǎn)生。
以身作則
當組織面臨新挑戰(zhàn)時，它期望每個人都成為主人。做一個好領(lǐng)導以為著樹立一個好榜樣。以身作則是影響他人的最好辦法。如果你積極地履行你的承諾，承認你的錯誤，樂于接受新的觀點，你也正在鼓勵他人這么做。

和團隊溝通
和團隊一起工作時，有兩個因素極為重要，第一就是“一致性”，也就是你的態(tài)度和期待要一致，避免“驚訝”的事發(fā)生
第二是將團隊的成員視為個人一樣來發(fā)展他們，這樣才能維持整體一致的水平
這兩種做法會使團隊發(fā)展成為成長循環(huán)
成長循環(huán)
成長循環(huán)就是團隊中態(tài)度發(fā)展的情形，團隊的成員會看到挑戰(zhàn)，而不是將它視為問題；他們會看到改變，而不是將它視為威脅。
要用正面積極的態(tài)度來處理意料中或意外所發(fā)生的事，而不是一味負面的抱怨和推托

澄清和確認的技巧
前言：
為了給予指示、完成職責、激勵他人以及做出適當?shù)臎Q定，我們必須有效地傾聽和回應下屬，這稱之為交互性傾聽。
交互性的傾聽第一步就是對下屬意見給予肯定的價值。而你專注的神情會讓你確實了解：
這個人在對我說什么？
為什么他/她會說這些（原因）
何時需要澄清
有下列狀況發(fā)生時 需要澄清…

如果下屬告訴你的事情說不清楚 什么事

如果下屬說的意見原因不明 為什么

如果你需要更多的信息來找出重點 什么事/為什么




何時需要確認？
有時當下屬傳達給我們的信息是很清楚的，這時有可能不需要去澄清這個信息。然而，如果你遇到下列狀況，就必須要確認信息了：
當信息包含非常重要的意見、建議或特定信息，我們知道后要采取行動或需要下決定時，就需要確認了。
以及
如果當你聽完部署的意見、信息或想法后，有一股沖動想要忽略或拒絕所聽到的，這時就需要確認了。
建設性的批評
前言：
主管的基本職責之一就是對所負責管理的團隊擔負起發(fā)展的責任。

提到人員的發(fā)展，就必須談到績效評估。因此，主管們便不可避免的會對下屬提出批評，其目的無非是激勵下屬改進某些行為或?qū)⒛承┦虑樽龅酶谩?

為了要使這些批評容易被下屬所接受，我們就必須要能提出“建設性批評”

給予贊美：
主管所扮演的一項重要角色就是：

看看誰在所負責的工作中做得最好！


團隊建設與管理溝通(ppt)