大型企業(yè)領導者更迭與組織變革(ppt)
大型企業(yè)領導者更迭與組織變革
學者研究背景
Child(1972):企業(yè)高階主管對環(huán)境認知及其
獨特風格,決定了企業(yè)的策略、組織設計、
管理制度與組織文化。
Brady and Helmich(1984):領導者更迭對組
織而言無異是一次「大手術」
大型企業(yè)領導者更迭~四大問題
(一)影響企業(yè)領導者更迭順利與否的因素為何？
(二)領導者更迭順利與否，對企業(yè)績效是否有所影響？
(三)何種更迭情形易引發(fā)企業(yè)變革？
(四)企業(yè)變革是否能改善企業(yè)績效？
企業(yè)領導者更迭的四種類型
前任者
就緒 未就緒


企業(yè)領導者更迭過程與績效關系
常識理論：選擇有經(jīng)驗有專長的人來接任。

惡性循環(huán)理論：領導權的改變會造成組織成員的緊張，對組織產(chǎn)生傷害，進而損及企業(yè)績效。

待罪羔羊理論：被撤換的領導者只有企業(yè)績效不良的犧牲品。
個案研討
個案一：永豐余造紙公司
個案二：太平洋電線電纜公司
個案三：嘉新水泥公司

個案一：永豐余造紙公司
永豐余的精神
企業(yè)識別意義
• 天地圓融：放眼世界國際化經(jīng)營理念，并與企業(yè)之傳統(tǒng)與歷史相連結。
• 方與圓的組合：象征中國傳統(tǒng)精神待人處事「外圓內(nèi)方」的道理，并有四海之內(nèi)獨我維揚之氣勢。
• 紅色：表征誠意正派的經(jīng)營作風，也代表熱忱、光明與活力的企業(yè)本質(zhì)。 􀂄
經(jīng)營哲學
• 秉持忠恕二字，凡事盡心盡力做好，與人相處要能為人設身處地。將這樣的精神貫徹到產(chǎn)品品質(zhì)、客戶服務、社會關懷的每一個層面上。
􀂄 經(jīng)營策略
• 進行全面性的產(chǎn)品整合
• 建構區(qū)域性制造和行銷網(wǎng)路
• 國際合作
環(huán)境關懷
• 堅持運用智慧及科技、推動節(jié)約、減廢、大面積造林，推動綠色企業(yè)文化

關于永豐余
創(chuàng)始于1926年
創(chuàng)辦人：何傳(信誼先生)
前身為永豐商店，致力于農(nóng)業(yè)增產(chǎn)及現(xiàn)代化后以造紙為核心事業(yè)，發(fā)展橫跨造紙業(yè)上中下游
目前已多元化經(jīng)營并轉投資超過百家公司
• 跨足高科技產(chǎn)業(yè)，如LCD、生物科技
• 積極推動海外投資，加速國際化腳步
• 完成企業(yè)網(wǎng)路布建，邁向資訊新世紀

永豐余的發(fā)展分為五階段
第一階段1923~1950 永豐商店為永豐余的前身，主要經(jīng)營買賣業(yè)。
第二階段1950~1970 成立永豐余造紙股份有限公司，于高雄久堂設廠，正式跨足造紙業(yè)，此后不斷擴充生產(chǎn)規(guī)模，并轉投資中華紙漿公司，以掌握上源供料。
第三階段1971~1980 持續(xù)擴充生產(chǎn)項目和規(guī)模，接連在全省各地投設不同品相的紙廠，并且創(chuàng)立國內(nèi)第一所造紙研究中心。

第四階段1980~1990 強化企業(yè)組織、財務、人事、研發(fā)，以及制程，進行海外整廠輸出，并透過轉投資進行多角化經(jīng)營，包括資訊、金融、印刷等，逐漸形成完整的事業(yè)群。

第五階段 1990~迄今積極開拓大陸市場，先后投資設立廣州、江陰、昆山、廈門、鼎豐、中山、南京、天津、蘇州、上海等廠；轉投資高科技產(chǎn)業(yè)，如元太科技、先豐通訊、臺灣基因等；基于環(huán)境保育理念，跨足農(nóng)業(yè)生技，成功研發(fā)多功能紙席，成立永升圃農(nóng)業(yè)生技、永豐余生技、以及設立南澳示范農(nóng)場。

大型企業(yè)領導者更迭
永豐余造紙公司
成立于民國39年、民國66年公開上市
更迭類型：前任者就緒、繼任者就緒
何傳(父親)=>何壽山(長子)
=>何壽川(次子)
何傳過世前4~5年即以積極進行交棒布署，所以更迭過程非常順利。

永豐余造紙新、舊任領導人
更迭過程
何傳民國78年過世
民國74年，除了選定接班人選，也做好交棒各項準備。將組織由功能別改成事業(yè)部型態(tài)，自負盈虧。民國 77年推動『百億鴻圖』計畫。
除了在組織架構及事業(yè)上預先做好安排外，也充分授權專業(yè)經(jīng)理人，使各事業(yè)部有獨當一面人才，不致因領導者的改變而亂其步伐。
更迭過程順利
永豐余的領導者更迭過程，沒有引發(fā)董事會的紛爭、沒有員工發(fā)出反對聲浪、家族間取得共識和平共處。

個案二：太平洋電線電纜公司

關于太電
太平洋電線電纜公司
成立于民國39年、民國52年公開上市
創(chuàng)辦人：孫法民
民國75 年交棒給第二代-孫道存
因孫道存符合經(jīng)過適當歷練、進入決策核心、因前任者就緒、繼任者就緒、故太電之領導者更迭亦屬于第一類更迭類型。

個案三：嘉新水泥公司
嘉新簡介
嘉新水泥公司由名譽董事長張敏鈺先生于1954年創(chuàng)立，生產(chǎn)卜特蘭第一型水泥，并以五洲牌商標行銷全省。
四十多年來，嘉新水泥集團一直以「品質(zhì)為先、客戶為重」為經(jīng)營的準則，「充滿活力、日新又新」為團隊精神的表現(xiàn)，配合時代的脈動和世界潮流的趨勢，朝著多角化、國際化的經(jīng)營目標邁進。
歷經(jīng)長期不斷地努力耕耘，已邁入多元化、跨國性的經(jīng)營，陸續(xù)成立營建、租賃、建材、貿(mào)易、港埠儲槽、航運及金融投資等事業(yè)，在臺灣擁有良好之聲譽
更迭過程
張敏鈺對第二代的培植早有規(guī)劃，高學歷且在嘉新水泥循序升至要職。
張東平：因兆麟實業(yè)研究虧損，走避美國
張永平：集團的經(jīng)營大權
張安平：偏重財務管理
張永平與張安平合作愉快
CEO 跨產(chǎn)業(yè)的移動
CEO 跨產(chǎn)業(yè)的移動
1985年史考利：百事可樂蘋果電腦
蘋果需求：行銷的高手


1999年葛士納：美國運通IBM
藍色巨人的需求：運用電腦創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢，擅長處理復雜財務問題。

連老板都可以換 還有誰不能換
企業(yè)變革
組織理論架構

產(chǎn)業(yè)智慧
定義：掌握產(chǎn)業(yè)競爭規(guī)則或產(chǎn)業(yè)典范。

產(chǎn)業(yè)典范：與時俱變、界定人們的思考及行為疆界，并指出如何在這個領域獲得成功。
雙S曲線
動動腦
定期更換CEO或高階領導團隊優(yōu)、缺點？
多久換一次？
蘋果電腦一年換三次。
更換了CEO，是否能提升組織績效？

感謝您的聆聽
請惠予批評指教

大型企業(yè)領導者更迭與組織變革(ppt)