組織學(xué)習(xí)能力模式(ppt)
組織學(xué)習(xí)能力模式
前言

組織學(xué)習(xí)能力三大構(gòu)件—創(chuàng)造新意、推廣應(yīng)用新意、找出學(xué)習(xí)障礙。
組織主管應(yīng)致力于同時(shí)強(qiáng)化學(xué)習(xí)能力與消弭學(xué)習(xí)障礙，借此創(chuàng)造更有效率的學(xué)習(xí)環(huán)境。
第一項(xiàng)要構(gòu)件:創(chuàng)造有用的新意
第二項(xiàng)構(gòu)件:推廣、應(yīng)用有用的新意
要建立學(xué)習(xí)能力，不僅要產(chǎn)生新意，還要能將新意傳至組織內(nèi)外。
我們要特別強(qiáng)調(diào)，組織學(xué)習(xí)能力的建立是由一連串管理行動(dòng)和計(jì)畫促成的，而非只是學(xué)術(shù)理論。
推廣、應(yīng)用用新意的導(dǎo)要任務(wù)是:建造一個(gè)跨越界線的機(jī)制。
第二項(xiàng)構(gòu)件:推廣、應(yīng)用有用的新意
原則一:要推廣新意必須先認(rèn)知界線的存在，而且要清了解界
線何在。
時(shí)間界線:好的創(chuàng)意和作法必須要能穿越時(shí)間界線。
創(chuàng)意及作法必須能超越個(gè)人在組織的工作時(shí)間，成
為組織組織及文化的一部分。
層級(jí)界線:創(chuàng)意應(yīng)該能穿越組織層級(jí)，甚至從組織基
層直接傳達(dá)至決策階層。
部門界線:創(chuàng)意和作法也要能跨越供應(yīng)商—組織—顧
客這條價(jià)值鏈。
地區(qū)界線:創(chuàng)意和最佳范例應(yīng)能跨越地理界線，讓某
地區(qū)的管理經(jīng)驗(yàn)可與各地分組織分享。
第二項(xiàng)構(gòu)件:推廣、應(yīng)用有用的新意
原則二:所推廣的新意要關(guān)聯(lián)到組織策略
1、這項(xiàng)創(chuàng)意是否符合顧客需求?若我們采納這
項(xiàng)創(chuàng)意，是否能讓顧客注意到我們與其他
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同?
2、這項(xiàng)創(chuàng)是否符合組織策略?它是否有助于實(shí)
現(xiàn)策略?
3、這項(xiàng)創(chuàng)意是否能促進(jìn)開(kāi)源節(jié)流?它題是否符
合投資決策的經(jīng)濟(jì)效益?
4、在現(xiàn)有資源下，這項(xiàng)資源下，這項(xiàng)創(chuàng)意是
否可行?若不可行，添購(gòu)所需資源需要多少
額外花費(fèi)?
第二項(xiàng)構(gòu)件:推廣、應(yīng)用有用的新意
原則三:推廣、應(yīng)用新意時(shí)應(yīng)采用權(quán)變思維
善于推廣、應(yīng)用新意的組織強(qiáng)調(diào)權(quán)變思維;主管應(yīng)知道如何勾勤出一切有助于成功的相關(guān)因素，權(quán)變思維極為重要，因?yàn)樵S多組織單單采用新創(chuàng)意，而未根據(jù)現(xiàn)況加以修改。組織要有效率，需要的是適應(yīng)能力，而非模仿能力。真正的創(chuàng)意推廣應(yīng)以一連串的「如果」為基礎(chǔ)。

第二項(xiàng)構(gòu)件:推廣、應(yīng)用有用的新意
原則四:新意推廣過(guò)程必須制度化
史蒂芬科維曾闡述生產(chǎn)與生產(chǎn)能力的不同:前者為金雞蛋，后者則指生金雞蛋的能力。組織總是重視生產(chǎn)新產(chǎn)品或發(fā)展新制程，這只是金雞蛋。更重要的是推廣應(yīng)用的過(guò)程;一互此過(guò)程制度化，便能制造出無(wú)數(shù)新產(chǎn)品，而非只是一顆金雞蛋。
原則五:所推廣、應(yīng)用的新意必須具影響力
在組織中，所謂的行為指的是員工如何安排時(shí)間或是如何執(zhí)行工作。不過(guò)，光是告訴員工或是書面敘述新流程是不夠的。在這個(gè)科技時(shí)代，許多創(chuàng)意與知識(shí)都隨手可得。只要使用網(wǎng)際網(wǎng)路搜尋、參考專業(yè)協(xié)會(huì)資料庫(kù)、向顧問(wèn)組織詢問(wèn)成功案例，便可以搜集到足夠的知識(shí)。
第三項(xiàng)構(gòu)件:找出學(xué)習(xí)障礙
障礙一:盲目
當(dāng)組織體認(rèn)到某些潛在的危機(jī)和機(jī)會(huì)，或是發(fā)現(xiàn)組織目標(biāo)與現(xiàn)況有差距時(shí)，組織才會(huì)引發(fā)學(xué)習(xí)動(dòng)力或壓力，無(wú)法看出這些趨勢(shì)或差距是一種學(xué)習(xí)障礙，我們稱之為盲目。
障礙二:過(guò)于簡(jiǎn)化
發(fā)生于組織使用簡(jiǎn)單的思考或直覺(jué)去解決復(fù)雜問(wèn)題，結(jié)果多半使用簡(jiǎn)單答案解決困難問(wèn)題，或是過(guò)于強(qiáng)調(diào)眾多原因的其中之一，或是忽略組織是環(huán)環(huán)相扣的復(fù)雜體制。
第三項(xiàng)構(gòu)件:找出學(xué)習(xí)障礙
障礙三:同質(zhì)性
在今日多元多變的環(huán)境中，組織不再能采用單一觀點(diǎn)或資訊來(lái)解決業(yè)界的復(fù)雜問(wèn)題，必須要具備多種思考模式、觀點(diǎn)及資訊來(lái)源，以確保問(wèn)題能從多向分析和思考。
障礙四:組織過(guò)度緊連
組織過(guò)度緊連是指組織各部門嚴(yán)謹(jǐn)控管，彼此的政策及行事過(guò)程過(guò)于劃一。層級(jí)分明的組織、決策高度集權(quán)、明定規(guī)則及行事方法都會(huì)造成組織的過(guò)度緊連
第三項(xiàng)構(gòu)件:找出學(xué)習(xí)障礙
障礙五:組織癱瘓
癱瘓指無(wú)法行動(dòng)，組織癱瘓則指組織因某種原因無(wú)法推行新計(jì)畫、新產(chǎn)品，或新流程。

障礙六:迷信學(xué)習(xí)
使用不足的資料或來(lái)源錯(cuò)誤的資料，或是以非理性的方式來(lái)解讀以往經(jīng)驗(yàn)時(shí)。無(wú)法正確解讀以往經(jīng)驗(yàn)，我們稱之為迷信學(xué)習(xí)。
第三項(xiàng)構(gòu)件:找出學(xué)習(xí)障礙
障礙七:擴(kuò)散力不強(qiáng)
組織學(xué)習(xí)成果有許多記錄方式，包括新的行事步驟、工作規(guī)范、政策及組織文化等，都可以化為文定記載或記錄于電腦資料庫(kù)中。不過(guò)，這此都還不夠。組織還要能透過(guò)溝通管道、電腦網(wǎng)路、訓(xùn)練或表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)等方法，讓所學(xué)更容易并廣泛地流傳至組織的各個(gè)角落。
組織學(xué)習(xí)整體模式
結(jié)論:組織學(xué)習(xí)整體模式
厘清三種關(guān)系:(1)學(xué)習(xí)能力三項(xiàng)構(gòu)件之間的關(guān)系;(2)組織環(huán)境與學(xué)習(xí)能力的關(guān)系;(3)學(xué)習(xí)能力與經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)的關(guān)系。
具體來(lái)說(shuō)，組織環(huán)境影響組織學(xué)習(xí)能力，而組織學(xué)習(xí)能力又影響經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。
組織沒(méi)有絕對(duì)好或壞的創(chuàng)造新意方式，必須視其經(jīng)營(yíng)環(huán)境而定。
組織推廣應(yīng)用新意的能力強(qiáng)弱以及其學(xué)習(xí)障礙的嚴(yán)重程度，卻一定影響組織學(xué)習(xí)能力。不管使用哪種學(xué)習(xí)方式，組織都必須致力改善其推廣應(yīng)用新意的能力和學(xué)習(xí)障礙，以提升整體學(xué)習(xí)能力。

組織學(xué)習(xí)能力模式(ppt)