企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析(ppt)

企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析
本講導讀

一、企業(yè)的資源和能力

二、綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)
本講案例

一、美國汽車巨人集體沉淪

二、誰搶走了英超——天盛傳媒的綜合戰(zhàn)略分析
一、企業(yè)的資源和能力
1、概念
企業(yè)投入生產(chǎn)和運營，并為企業(yè)帶來利益的各要素，稱為企業(yè)資源。一般而言，企業(yè)資源可分為有形資源和無形資源。

材料鏈接：5分錢的破局 5分錢的接軌
長期以來中石油和中石化一直不約而同地形成了一個隱性價格聯(lián)盟，同進同退，聯(lián)手壟斷了中國的市場資源。所有競爭者，無論是民企還是外企，在這兩個巨人面前都渺然如蟻。
螞蟻與大象是無法競爭的，大象只能與大象競爭。倘若大象攻守同盟，繼續(xù)維持競爭性的市場環(huán)境將毫無意義。然而，盡管這次僅僅5分錢的降價，使大象之間的攻守同盟可能分崩離析。中石油的降價，使不斷強調(diào)其虧損的中石化陷入前所未有的尷尬境地。

中石油和中石化分家當初，形成了中石化偏重下游，中石油偏重上游的局面。
分家之后，面臨巨大的經(jīng)營壓力的中石油勵精圖治，馬富才橫刀立馬力排眾議，在國務(wù)院的支持下對中石油進行了大刀闊斧的改革，并赴海外上市。誰曾想，山不轉(zhuǎn)水轉(zhuǎn)。中國、印度的崛起，加之兩國缺乏石油儲備能力和期貨駕馭經(jīng)驗及機制，使石油市場成為了投機家的樂園。國際油價連攀高峰，依靠進口石油供應(yīng)終端市場的中石化煉油系統(tǒng)出現(xiàn)連年虧損。而中石油因為控制廉價的國內(nèi)石油資源，連續(xù)兩年成為亞洲最賺錢的企業(yè)，受到國際金融投資機構(gòu)的熱烈追捧。

在國際資本市場紅的發(fā)紫的中石油，因為中國消費者不能從資本市場分享它的利潤，加之接二連三的成品油漲價，招致眾多消費者的不滿。一時間，認為中石油讓外國投資者中飽了私囊，要求增設(shè)暴利稅的呼聲此起彼伏。正逢“兩會”，為了平消民怨，中石油采取了降價優(yōu)惠政策。

中石油的競爭戰(zhàn)略及中石化的有形資源困境：
中石油在全國各地有一萬余個加油站，而中石化的加油站多達3萬余家，而且還有大量的加盟戰(zhàn)與其協(xié)作經(jīng)營，銷售中石化的油品。中石化的加油站布點早、布點好，都是在最好的地段。而且，顧客久已習慣使用中石化的油品，相信中石化的質(zhì)量。要想與其分羹，不采取競爭姿態(tài)是不可能的。這一次，盡管只是微不足道的區(qū)區(qū)5分錢，幾乎所有傳媒都為中石油進行了一次“公益廣告宣傳”，不僅避過了人大代表們可能問責的風頭，而且使市場收益明顯增加，轉(zhuǎn)了錢，賣了好。而中石化因此而蒙受的間接損失將難以度量。

中石化的戰(zhàn)略選擇
在不利的情況下，中石化需要考量未來的發(fā)展思路，最重要的是要使自己的原油國際期貨采購的價格控制能力不斷增強，應(yīng)更多地進行長線交易，積極參與全球石油開發(fā)，加大商業(yè)石油儲備能力，同時需要與政府有關(guān)部門進行協(xié)調(diào)，從制度上支持中石化提高國際期貨的駕馭能力，從機制上與真正與國際接軌。


2、企業(yè)的能力
單獨一種企業(yè)資源并不能單獨生產(chǎn)實際的生產(chǎn)力，真正的生產(chǎn)力來自于各種資源的組合，而具有有效的資源組合構(gòu)成的企業(yè)才具備實施戰(zhàn)略的能力。

3、核心競爭力
是指能為企業(yè)帶來的相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的能力。核心競爭力來源于企業(yè)的資源和能力，同時反映出企業(yè)的特性。
核心競爭力的四種戰(zhàn)略力量，即有價值的能力、稀有的能力、難于模仿的能力和不可替代的能力。
材料連接：聯(lián)想——講求核心競爭力
1984年，11名科技人員拿了中國科學院20萬元人民幣的投資創(chuàng)建聯(lián)想，到現(xiàn)在已經(jīng)積累了50個億的凈資產(chǎn)。去年聯(lián)想經(jīng)營規(guī)模達到203個億，在利潤增長速度方面，1998年比1997年增長34％，1999年比1998年增長了72％。這實際上都是競爭的結(jié)果。評判競爭能力，一定要研究背后的動力，這很重要。競爭的另一面是人才競爭。就聯(lián)想而言，人才問題首先是機制問題。聯(lián)想建立公司時，計算所投資了20萬元，同時還下放了“三權(quán)”即財權(quán)、人事權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，這在當時，比20萬元的作用大多了。

在核心競爭力中，調(diào)動人的積極性是非常重要的。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)的那一批老同志中，現(xiàn)在就剩柳傳志了，其他老同志都是在55歲或60歲退居二線的。因為我們考慮到信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中技術(shù)革新非?？?，管理觀念的更新更快，老同志首先面臨精力的問題，也有管理觀念創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新問題能不能跟得上的問題。而1988年進入公司的那一批年輕人，都已經(jīng)成為骨干力量了，這批年輕人能不能真正給他們一個大舞臺，這實際是個挺大的問題。怎么給更年輕的同志讓出舞臺？應(yīng)該說，我們35％的分紅權(quán)起了很大的作用?，F(xiàn)在老同志退下來了，看一看，年輕同志也都干得非常不錯。這個轉(zhuǎn)變是很不容易，沒有前面提到的機制，其實轉(zhuǎn)變不了。所以我們一再強調(diào)機制是核心競爭力的一部分。

聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部管理總結(jié)為“管理三要素”，即“搭班子”、“定戰(zhàn)略”、“帶隊伍”。 大家可能對這個不以為然，實際它有很豐富的內(nèi)涵。聯(lián)想在1996年的時候第一次在中國市場占到第一位的時候靠什么？主要靠運作的能力。包括充分利用本地化優(yōu)勢，降低成本。另外，我們能把庫房周轉(zhuǎn)時間壓縮為57天，欠款收款期不超過20天。1995、1996那兩年芯片降價速度很快，聯(lián)想通過降低庫存周轉(zhuǎn)和縮短欠款收賬期，從中得到的利潤在3％～15％之間。所以在1996年聯(lián)想曾經(jīng)四次降價，大家以為我們是在搞庫存積壓甩賣，其實根本不是，我們是把降價獲得的3％～15％利潤段的一部分，出讓給客戶以及代理商，聯(lián)想仍得以保持原來的利潤率。就這樣，到了年底聯(lián)想的市場份額一下子就飆升至第一名。

因此，我覺得核心競爭力對聯(lián)想來說是管理、技術(shù)加上市場。盈利的增加、市場規(guī)模的擴大以及品牌效益的提高，實際都是核心能力作為動力產(chǎn)生的結(jié)果。此外，我們的企業(yè)哲學就是離不開變化，所謂 “求實進取”，這樣才能不斷創(chuàng)造出新的競爭力。
二、綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)
SWOT分析法
是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T）、優(yōu)勢（S）與劣勢(W)，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。

SWOT矩陣使得企業(yè)和管理層認識四種戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢機會戰(zhàn)略）、WO戰(zhàn)略（劣勢機會戰(zhàn)略）、ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略）和WT戰(zhàn)略（弱勢威脅戰(zhàn)略）。
案例分析：美國汽車巨人集體沉淪
材料一 在日本汽車工業(yè)強大攻勢下，美國汽車巨頭的地位正岌岌可危。最令人喪失信心的消息是，數(shù)周前市場傳出，戴－克公司有可能出售連連虧損的美國克萊斯勒。這是十年里的克萊斯勒被第二次推上拍賣場。1998年5月，戴姆勒－奔馳公司以350多億美元的價格并購美國克萊斯勒汽車公司。

2003年9月，當豐田的汽車銷售量第一次超越克萊斯勒的時候，《紐約時報》就頗為憂慮地表示，“美國汽車工業(yè)多年來所懼怕的這一天終于到來了。”那時，豐田汽車公司只是把克萊斯勒擠出了美國三大巨頭行列。今天，美國三大汽車公司其中一員將由此而消失。
誰將能像當年拯救克萊斯勒、通用那樣，成為拯救美國汽車業(yè)的功臣，現(xiàn)在，一切都還是未知數(shù)。

材料二 工會之累
在遭受外國汽車制造商猛烈打擊的同時，底特律的這些汽車公司能做的就是盡可能地關(guān)閉自己的工廠。
福特2006年度虧損了127億美元，比2005年度高了21億美元。當年一月份，福特宣布將在2012年前再裁員3萬人，并關(guān)閉14家工廠。通用也面臨困境，2008年之前將關(guān)閉12家工廠。

顯然，這些舉措并不是美國聯(lián)合汽車工人工會（UAW）所希望看到的。
美國聯(lián)合汽車工人工會這個上世紀30年代誕生的工會組織，為美國的汽車產(chǎn)業(yè)工人爭取到了全額支付的醫(yī)療費用、法律咨詢、對子女的照顧、退休金、假期、教育補貼及失業(yè)保證金。
在與通用、福特、克萊斯勒訂立的勞動合同中，UAW一再聲明，即使在工廠停業(yè)期間依然要付給工人全額工資，而且如果沒有工會的同意，并不能無限制關(guān)閉工廠。

材料三 缺乏戰(zhàn)略
當福特、通用在1930年代在日本開設(shè)工廠的時候，本田還只是一個摩托車公司，豐田也只不過是隨后推出了一款克隆版的克萊斯勒轎車。美國人沒有想到，日本汽車公司會成為其競爭對手。
汽車業(yè)在1970年代發(fā)生了許多變化。油價飛漲，美國環(huán)保署修改了所有汽車平均的汽油歷程，要求達到20英里/加侖，隨后又漲到了27.5英里/加侖。這些措施，對于底特律的汽車巨頭來說，簡直是晴天霹靂——他們當時能提供的諸如野馬類型的高耗油、大體積的小汽車，而小型汽車就是一個空白。精明的日本人瞅準了機會——他們大力發(fā)展小型節(jié)能汽車。

正是這種短視，1990年代開始，美國的小型車市場成為日本人和韓國人的天下——諸如豐田佳美、本田雅閣，隨后有大眾的帕薩特、現(xiàn)代的索納塔。甚至在高檔轎車方面，林肯大陸、凱迪拉克也已讓位于凌志、寶馬、梅塞德斯－奔馳。

材料四 為了搶回市場份額，失去本來應(yīng)該屬于自己戰(zhàn)場的這些美國汽車公司開始在折扣等營銷方面打消費者的主意。
這些老客戶們發(fā)現(xiàn)，他們購買的車子在不斷貶值，絲毫高興不起來。不高興的還不止這些老主顧。當通用、福特相繼推出打折等促銷手段的時候，克萊斯勒這個底特律小弟弟只有步其后塵，如若不然，自己的市場份額不斷下跌。
美國汽車業(yè)前景的SWOT分析
案例分析：誰搶走了英超？
12年來，大約有3000萬中國球迷一直享受著免費觀看英超聯(lián)賽的樂趣。但從今年開始，球迷們?nèi)缦胗^看此項賽事，必須每月交納188元，因為英超轉(zhuǎn)播權(quán)已被一家名叫天盛傳媒的公司獨家買斷。這似乎是一次前景不明的賭博，有多少球迷會為看球而付費呢？天盛能否收回自己的巨額投資？
本講小結(jié)
沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的。形成競爭優(yōu)勢的獨特資源和能力在一定的環(huán)境條件下才能存在，而隨著環(huán)境條件的變遷，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也將逐漸喪失。
有形資源從長期看來能被對手獲得，而從企業(yè)內(nèi)部無形資源中得到的核心競爭力只有與時代機會相吻合，才能獲得長期的競爭優(yōu)勢和超額回報。
參考書目
項保華著：《戰(zhàn)略管理：藝術(shù)與務(wù)實》，北京：華夏出版社2002年版。

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