企業(yè)資源計劃-ERP應(yīng)用與項目實施管理(ppt)
企業(yè)資源計劃-ERP應(yīng)用與項目實施管理
ERP在企業(yè)中的應(yīng)用
威宏集團企業(yè)組織架構(gòu)


采購管理圖
倉庫管理圖

實施與運行管理
國內(nèi)外主要ERP軟件產(chǎn)品（1/2）
1、國外高檔貴族ERP產(chǎn)品。
其價格在100萬美元以上，主要使用對象集中 于大型的跨國企業(yè)和大型企業(yè)。
SAPR/3 （德國SAP公司）
ORACLE （美國ORACLE 公司）
BAAN
2、國外的中檔產(chǎn)品，其價格為一百至數(shù)百萬人民幣
SSA
FOURTH SFIFT
QAD
JDE
FRONTSTEP
國內(nèi)外主要ERP軟件產(chǎn)品（2/2）
3、國內(nèi)的產(chǎn)品
主要廠商有：
浪潮公司
用友公司
金蝶公司
東軟金算盤
ERP的實施流程圖
準(zhǔn)備階段 (1/3)
包括成立三級項目組織、確定項目的范圍目標(biāo)和方法、確定項目工作計劃等工作
1、成立三級項目組織
2、確定項目的范圍目標(biāo)和方法
3、確定項目工作計劃等工作

準(zhǔn)備階段 (1/3)
包括成立三級項目組織、確定項目的范圍目標(biāo)和方法、確定項目工作計劃等工作
1、成立三級項目組織
三級項目組織是指：項目領(lǐng)導(dǎo)小組、項目實施小組和項目應(yīng)用小組。
（1）項目領(lǐng)導(dǎo)小組
通常以企業(yè)的“一把手”為組長，由與 ERP系統(tǒng)有關(guān)系的副廠級領(lǐng)導(dǎo)(如總工程師、財務(wù)總監(jiān)、企管部主管、總經(jīng)辦主管、計劃部主管)、實施小組組長（企業(yè)實施ERP的項目常務(wù)負責(zé)人、項目經(jīng)理）組成。
其主要的職責(zé)是：
明確ERP項目總體要達到的目標(biāo)
推進管理改革
檢查工作進度
檢查項目成果
確定實施小組人選
審查考核制度
準(zhǔn)備階段 (2/3)
1、成立三級項目組織
（2）項目實施小組
是ERP項目實施的常務(wù)機構(gòu)，通常以企業(yè)的CIO（首席信息官）或總工程師擔(dān)任組長，由企業(yè)的業(yè)務(wù)部門主管、業(yè)務(wù)骨干、計算機系統(tǒng)維護人員、IT公司（或項目依托單位）的領(lǐng)導(dǎo)及技術(shù)骨干、研究結(jié)構(gòu)或高校聘請的ERP專家等構(gòu)成。其主要職責(zé)是：
制訂實施計劃，并監(jiān)督執(zhí)行
在軟件公司、咨詢公司的有關(guān)顧問指導(dǎo)下，安排企業(yè)項目的日常實施工作
負責(zé)指導(dǎo)、組織和推動應(yīng)用組的工作，積極提出與參與業(yè)務(wù)改革
負責(zé)組織原型測試，模擬運行ERP軟件系統(tǒng)，并提出有關(guān)意見
負責(zé)企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)工作，把ERP的培訓(xùn)貫徹落實到企業(yè)的各個層次，每個項目實施組成員都要充當(dāng)培訓(xùn)教員的角色
負責(zé)技要求收集數(shù)據(jù)，監(jiān)督數(shù)據(jù)錄入處理，并編制企業(yè)的 ERP數(shù)據(jù)規(guī)范
制訂崗位工作準(zhǔn)則
負責(zé)系統(tǒng)的安全和保密工作
提交各個階段的工作報告
準(zhǔn)備階段 (3/3)
1、成立三級項目組織
（3）項目應(yīng)用小組
是根據(jù)企業(yè)ERP的實施領(lǐng)域（或?qū)嵤┥婕暗降牟块T）設(shè)置多個不同項目應(yīng)用小組，每個小組以部門的主管為組長，由該部門的主要業(yè)務(wù)操作人員組成。項目應(yīng)用組的職責(zé)是：
根據(jù)部門工作的特點，制訂出本部門的 ERP項目實施方法與步驟
熟練掌握與本部門各業(yè)務(wù)工作點有關(guān)的軟件功能，提出具體意見，包括業(yè)務(wù)改革的執(zhí)行意見等
2、確定項目的范圍目標(biāo)和方法
實施目標(biāo)：管理目標(biāo)、效益目標(biāo)等
實施范圍：主要實施內(nèi)容、所包含業(yè)務(wù)等
實施方法：管理環(huán)境、技術(shù)處理策略等
其他，如項目實施政策、風(fēng)險和假設(shè)、驗收標(biāo)準(zhǔn)和需求改變管理等
3、確定項目工作計劃等工作
根據(jù)項目范圍、目標(biāo)和方法，經(jīng)企業(yè)、IT公司雙方項目組成員討論進一步確定項目主體實施計劃。如項目的實施進度以及各階段項目的經(jīng)費概算等。
建設(shè)階段
（1）制定項目方案
該項工作主要形成下述文檔（報告）：
需求調(diào)查報告
初步設(shè)計報告
詳細調(diào)查報告
（2）靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作
所謂靜態(tài)數(shù)據(jù)一般不隨時間不同而改變，這些數(shù)據(jù)包括：
物料編碼
物料清單BOM
工藝、工時定額數(shù)據(jù)
工作中心能力數(shù)據(jù)
各部門、各種資源
供應(yīng)商基礎(chǔ)資料
客戶基礎(chǔ)資料
會計科目，等等
（3）軟件開發(fā)（二次開發(fā)）或定制
（4）軟件系統(tǒng)安裝調(diào)試
切換準(zhǔn)備階段
1、教育培訓(xùn)
對高層領(lǐng)導(dǎo)：進行ERP系統(tǒng)管理理念的培訓(xùn)、新流程培訓(xùn)。
對項目小組的培訓(xùn)：進行項目管理、新流程、實施方法、ERP軟件功能等培訓(xùn)。
對最終用戶軟件操作的培訓(xùn)：讓用戶知道怎么操作軟件。
對技術(shù)人員的培訓(xùn)：包括系統(tǒng)管理員的培訓(xùn)、開發(fā)人員的培訓(xùn)等。
2、編制用戶手冊
3、模擬運行


切換運行階段
1、動態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備
動態(tài)數(shù)據(jù)一般隨時間不同而改變，如：①庫存余額，②車間在制品余額，③總帳余額，④應(yīng)收帳款余額，⑤應(yīng)付帳款余額，⑥未結(jié)銷售訂單，⑦未結(jié)采購訂單等等。這些數(shù)據(jù)要在各模塊上線切換點的數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。比如，計劃7月份總帳模塊上線，一般以6月30日總帳余額為準(zhǔn)。
2、切換運行
3、技術(shù)支持
在線服務(wù)
響應(yīng)服務(wù)
項目驗收階段
1、驗收資料準(zhǔn)備
項目工作報告
項目技術(shù)報告
項目測試報告
用戶使用報告
查新報告（鑒定必須）
項目效益分析報告
詳細設(shè)計手冊
維護手冊
用戶手冊
……
2、組織驗收
組織部門：國家科技部、市科委、行業(yè)主管部門、企業(yè)內(nèi)部
參加人員：計算機專家、ERP專家、管理專家、同行業(yè)專家等。
ERP的實施過程監(jiān)控（1/6）
一個正在實施的ERP的企業(yè)在項目實施的每一個階段都應(yīng)當(dāng)對照項目檢測表的內(nèi)容檢測自己的工作。只有對每份檢測表中的每個問題都能給出肯定的回答，才能確保MRP H的實施沿著可靠的路線進行，直至獲得成功。以下給出檢測表的內(nèi)容， 這些檢測表可以在實施MRP H的過程中隨時起到指導(dǎo)和校正的作用。
1、檢測表1：成本論證和正式立項
①總經(jīng)理和關(guān)鍵人員參加了先行教育。
②所有的部門領(lǐng)導(dǎo)人員參加了先行教育。
③成本論證由高層管理人員和所涉及到的全部操作級管理人員聯(lián)合進行。
④成本論證得到了總經(jīng)理和所有必要人員的批準(zhǔn)。
⑤確定MRP B的實施作為企業(yè)的第二位重要工作。
⑥形成了關(guān)于MRP B實施項目的書面文件，并由參加論證的所有高層領(lǐng)導(dǎo)人員正式簽字，以取得共識。
ERP的實施過程監(jiān)控（2/6）
2、檢測表2：項目組織與責(zé)任
①從企業(yè)的操作級部門領(lǐng)導(dǎo)人中選擇了一位關(guān)鍵人員作為項目的專職負責(zé)人。
②成立由企業(yè)方（含管理人員、技術(shù)人員、操作人員）和技術(shù)依托單位組成的聯(lián)合項目實施小組。
③成立了由總經(jīng)理、副總經(jīng)理和項目負責(zé)人組成的項目領(lǐng)導(dǎo)小組（或項目指導(dǎo)委員會）
④正式指定了指導(dǎo)委員會的主持人。
⑤項目小組至少每周召開一次會議。
⑥指導(dǎo)委員會至少每月召開一次會議。
⑦聘請了具有實施MRP II經(jīng)驗的顧問，每月或每兩月到現(xiàn)場進行指導(dǎo)一至二天。
⑧項目小組制定了在認可的時間框架內(nèi)實現(xiàn)MRP II的詳細計劃，按天或周表示，明確任務(wù)職責(zé)并指明承擔(dān)人的姓名。
⑨項目小組要在至少每周一次的會議上根據(jù)指導(dǎo)委員會的意見修定項目實施詳細計劃。
ERP的實施過程監(jiān)控（3/6）
3、檢測表3：教育
①指導(dǎo)委員會所有成員，包括總經(jīng)理，都參加了MRP II的外部課程學(xué)習(xí)。
②項目小組中企業(yè)方的全體成員都參加了MRP II的外部課程學(xué)習(xí)。
③有一系列的內(nèi)部教育，面向操作管理人員，從而造就企業(yè)內(nèi)的“專家隊伍”。
④有一系列的內(nèi)部教育，由“專家隊伍”主持，面向企業(yè)廣大員工，其中包括總經(jīng)理和他的副手。
ERP的實施過程監(jiān)控（4/6）
4、檢測表4：數(shù)據(jù)和策略
① 庫存記錄準(zhǔn)確度在95％以上。
②物料清單準(zhǔn)確度在98％以上。
③整個企業(yè)所用的物料清單格式統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)良好，完全適用于MRP II的要求。
④工藝路線(工序和工作中心)的準(zhǔn)確度在98％以上。
⑤物料項目數(shù)據(jù)完整、合理。
⑥工作中心數(shù)據(jù)完整、合理。
⑦有闡述銷售與運作規(guī)劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準(zhǔn)并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務(wù)。
⑧有闡述主生產(chǎn)計劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準(zhǔn)并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務(wù)。
⑨有闡述物料需求計劃策略的書面文件，已經(jīng)得到批準(zhǔn)并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務(wù)。
⑩有闡述工程改變策略的書面文件，已經(jīng)得到批準(zhǔn)并且已經(jīng)用于運行企業(yè)的業(yè)務(wù)。
ERP的實施過程監(jiān)控（5/6）
5、檢測表5：軟件系統(tǒng)
①已經(jīng)作出購買或自行編寫MRP H軟件的決定。
②如果打算購買商品軟件，那么所選擇的軟件產(chǎn)品已有 A級用戶或比較好的 B級用戶，而且正在使用著。
③軟件系統(tǒng)費用的估算與成本論證相符。
④已建立管理軟件改變要求的規(guī)程。
(5)庫存記錄準(zhǔn)確度達到95％以上，物料清單的準(zhǔn)確度達到98％以上。對這樣高的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度要求所有的物料項目都能達到，而不僅限于試點項目。
(6)在整個企業(yè)范圍內(nèi)，80％以上的員工接受了初始教育和培訓(xùn)。
(7)指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)進行現(xiàn)場試點。
(8)現(xiàn)場試點獲得成功，用戶簽字確認。
(9)關(guān)于生產(chǎn)和采購的反饋聯(lián)系(拖期預(yù)報)已經(jīng)建立。
(10)臨時的車間作業(yè)管理系統(tǒng)已準(zhǔn)備就緒。
(11)指派了一名或多名車間人員在系統(tǒng)轉(zhuǎn)換期間專職參加項目的工作。
(12) 指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。
(13)對MPS／MRP的轉(zhuǎn)換已經(jīng)完成。
ERP的實施過程監(jiān)控（6/6）
7、檢測表7：實現(xiàn)閉環(huán)MRP和MRP II
(1)所有工藝路線的準(zhǔn)確度均達到了98％以上。
(2)車間作業(yè)管理的試點已經(jīng)完成。
(3)車間作業(yè)管理全面完成。
(4)派工單可以產(chǎn)生正確有效的優(yōu)先級。
(5)能力需求計劃已經(jīng)實現(xiàn)。
(6) 投入/產(chǎn)出控制已經(jīng)實現(xiàn)。
(7) 供應(yīng)商教育程序已經(jīng)完成。
(8) 采購計劃法試點已經(jīng)完成。
(9) 對主要供應(yīng)商已實行采購計劃法。
(10)執(zhí)行情況考核系統(tǒng)已經(jīng)實現(xiàn)。
(11)所有供應(yīng)商均轉(zhuǎn)換到采購計劃法。
(12)財務(wù)計劃接口完備且已實現(xiàn)。
(13)模擬功能已經(jīng)實現(xiàn)。
ERP實施中常見問題及分析（1/4）
1、企業(yè)實施ERP系統(tǒng)失敗的主要原因
對于實施ERP未能獲得成功的企業(yè)，究其原因，大多在人。真正由于軟件系統(tǒng)的問題而招致失敗的極少。以下列出實施ERP未能成功的企業(yè)中常見的7個問題：
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
企業(yè)的廣大員工對ERP系統(tǒng)缺乏主人翁的精神和感情
缺乏實施計劃
關(guān)鍵崗位人員不穩(wěn)定
員工不愿放棄傳統(tǒng)的工作方式
教育和培訓(xùn)不足
領(lǐng)導(dǎo)不重視
（1）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確
例如，庫存記錄不準(zhǔn)確、物料清單不準(zhǔn)確等 等。于是不能根據(jù)這些數(shù)據(jù)得到有效的計劃數(shù)據(jù)來指導(dǎo)人的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
（2）企業(yè)的廣大員工對ERP系統(tǒng)缺乏主人翁的精神和感情
只有少數(shù)人在進行 ERP的實施工作，一般只是計算機技術(shù)人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或僅以向計算機技術(shù)人員提供幫助的方式參加部分工作，整個項目推進十分困難。
ERP實施中常見問題及分析（2/4）
（3）缺乏實施計劃
實施過程缺乏積極且切實可行的計劃，時斷時續(xù)，拖得太久，以至于員工對項目的實施失去了熱情。
（4）關(guān)鍵崗位人員不穩(wěn)定
關(guān)鍵崗位的員工經(jīng)常調(diào)換工作或離崗，新來的員工不了解情況，致使項目實施受阻。
（5）員工不愿放棄傳統(tǒng)的工作方式
企業(yè)的員工不愿意放棄已習(xí)慣的工作方式去使用和適應(yīng)ERP系統(tǒng)，他們總是希望修改ERP系統(tǒng)來適應(yīng)自己原有的工作方式。
（6）教育和培訓(xùn)不足
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、員工對于如何應(yīng)用ERP系統(tǒng)來解決企業(yè)的問題缺乏全面和深入的理解，不了解如何對系統(tǒng)進行維護，也不了解如何衡量系統(tǒng)的運行情況。
（7）領(lǐng)導(dǎo)不重視
最嚴(yán)重的問題往往是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)不重視。
ERP實施中常見問題及分析（3/4）
2、企業(yè)實施ERP十大忠告
（1）領(lǐng)導(dǎo)全面支持，始終如一
（2）高度重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，建立必要的責(zé)任制度
（3）確立系統(tǒng)的目標(biāo)并對照衡量系統(tǒng)的性能
（4）不要特沒有經(jīng)驗的人放到關(guān)健的崗位上
（5）不要壓縮人員培訓(xùn)的費用
（6）尋求專家的幫助
（7）不要把手工系統(tǒng)的工作方式照獺到計算機系統(tǒng)中
（8）既要從容，又要緊迫
（9）樹立全員參與意識
（10）ERP不能醫(yī)治百病
ERP實施中常見問題及分析（4/4）
2、實施ERP的定量描述
3分技術(shù)；
7分管理；
12分數(shù)據(jù)；
20分應(yīng)用。


實施和運行的問題?
實施小組的推動力不足

ERP實施是一個涉及企業(yè)很多部門的集管理和技術(shù)于一身的項目。作為主要的執(zhí)行組織--ERP實施小組負有重要的職責(zé)。但在實踐當(dāng)中并沒有得到充分的重視，很多項目的項目經(jīng)理是由IT部門或某個職能部門的經(jīng)理擔(dān)任，具體的實施人員由來自各個部門的具體操作人員，而各個中層領(lǐng)導(dǎo)（部門主管）對項目參與度不深；有一些項目雖然有企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)參加，但都是掛名而已，真正的執(zhí)行還是某個部門的領(lǐng)導(dǎo)，雖然在項目啟動時對項目經(jīng)理進行了授權(quán)，但由于整個企業(yè)還是按職能進行劃分，實際上在發(fā)生資源沖突時，項目的資源很難得到保證。出現(xiàn)這種局面很大程度上是由于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)對項目實施工作的錯誤認識：1）實施是電腦部或某一兩個部門的事，只要這一兩個部門搞好了，整個系統(tǒng)就搞好了；2）ERP將會提高工作的效率。
為此，在項目實施小組正式成立之前，應(yīng)充分與企業(yè)的最高層進行有效的溝通，要求企業(yè)認真確定實施小組的人選，保證成立的實施小組能在管理、權(quán)威性、技術(shù)上有一個比較好組合。在實施過程中要求項目組成員及時檢討進度，解決瓶頸問題，并向公司高層報告；同時組織一些項目團隊的活動，也有助于提高工作效率。
實施目標(biāo)的定位錯誤

在系統(tǒng)實施過程中企業(yè)普遍存在具體需求不清的情況。在進行業(yè)務(wù)流程規(guī)劃時，著重強調(diào)是現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理的方法或以前所用系統(tǒng)的作法，而不是面對業(yè)務(wù)處理的目標(biāo)；過分強調(diào)本企業(yè)的特殊性，拒絕采用標(biāo)準(zhǔn)通行的做法；認為ERP就是將現(xiàn)有作業(yè)流程電腦化。正確的做法應(yīng)是從項目啟動的開始就強調(diào)ERP是一種管理思想及管理方法。
誤把ERP實施看成單純的技術(shù)項目
持這種觀點的人認為只要配備足夠的IT技術(shù)人員就能完成ERP的實施。他們看不到ERP實施對于企業(yè)的管理模式、權(quán)力分配和文化所產(chǎn)生的沖擊，也看不到ERP的運行對于這些要素的依賴。在他們看來，引進ERP軟件和引進一套生產(chǎn)設(shè)備差不多，只要對有關(guān)人員進行一下培訓(xùn)讓他們會使用就行了，無須對企業(yè)的管理體系（包括業(yè)務(wù)流程、考核標(biāo)準(zhǔn)、激勵機制）、企業(yè)文化進行修改或調(diào)整。總之，在實施過程中關(guān)注的只是設(shè)備和系統(tǒng)，再多一點就是業(yè)務(wù)流程，很少關(guān)注人、人的感受、人的情緒和人的利益。對人的忽視，其后果輕則導(dǎo)致ERP實施成本增加，重則導(dǎo)致項目下馬。
　錯把操作當(dāng)管理
這種觀點把操作模式同管理模式混為一談，認為只要上ERP系統(tǒng)就等于上一套先進的管理模式。其實，ERP是一種工具，它將公司大部分業(yè)務(wù)流程自動化，是通過信息技術(shù)固化了的操作模式。操作模式規(guī)定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及部門之間在業(yè)務(wù)活動中的相互關(guān)系，即企業(yè)辦事的方式，但它并不能保證這種關(guān)系會被遵守，這種辦事方式會被采納。這就同ISO9000質(zhì)量保證體系非常相似，按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)建立起來的質(zhì)量保證體系提供了一整套保證質(zhì)量的操作方式，但是如果企業(yè)不設(shè)法讓員工按照這種方式進行操作，質(zhì)量保證體系只是一紙空文。操作模式只是管理模式的一部分，除了操作模式之外，管理模式還包括報告關(guān)系體系、績效考核體系和激勵機制。有了這些體系的支撐，操作模式才有可能真正起作用。
操作模式只管事，管理模式既管人又管事，這就是兩種模式的區(qū)別。誤把操作模式看成管理模式，必將導(dǎo)致在實施ERP過程中忽視報告關(guān)系體系、績效考核體系和激勵機制，不對它們作相應(yīng)的調(diào)整或改造，最終必然導(dǎo)致ERP系統(tǒng)不能充分發(fā)揮其功用，甚至被束之高擱。
以ERP實施代替企業(yè)的變革

持這種觀點的人錯誤地把“借助ERP可以提升企業(yè)的管理水平”理解為“只要上了ERP什么問題都可以解決了”，以為ERP的實施可以代替一場艱苦的管理變革，把實施ERP當(dāng)成了通向高水平管理的捷徑。如前所說，ERP是一種軟件系統(tǒng)，它所提供的只是操作模式。操作模式只告訴人們怎么高效率地做事情，而并沒有告訴企業(yè)應(yīng)該怎樣讓員工積極地工作，因為這是管理模式所要解決的問題。企業(yè)的變革不僅要制訂高效的辦事程序，而且更重要的是讓員工接受并自覺地執(zhí)行高效的程序，并且建立相應(yīng)的管理體系保障高效辦事程序的執(zhí)行。僅僅有了高效運作的手段（ERP），企業(yè)還并不一定就能高效地運作，還需要進行高效運作的環(huán)境和技能。這就好比有了車還要有好的路和駕駛技術(shù)才能快速行駛。因此，實施ERP充其量只能是企業(yè)管理變革的一個組成部分（手段的變革），它需要企業(yè)其它方面變革的配合和支持，絕對不能代替企業(yè)的變革。想通過實施ERP走捷徑，其結(jié)果肯定是事與愿違。
削足適履業(yè)務(wù)流程重組

以實施ERP為目的的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）應(yīng)該包括以下幾個步驟：
建立業(yè)務(wù)目標(biāo)，如縮短時間、降低成本、提高質(zhì)量、提高客戶滿意度等。
識別需要再造的流程：找出阻礙業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵流程。
理解現(xiàn)有流程，了解現(xiàn)有系統(tǒng)的問題，對現(xiàn)有流程的時間、成本和產(chǎn)出進行評估，為再造后流程的評測設(shè)立基準(zhǔn)。
結(jié)合ERP提供的技術(shù)可能性再造流程。
對再造的流程進行試點，將結(jié)果與目標(biāo)想對照，根據(jù)對照結(jié)果進行修正或調(diào)整。
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但是，有一種論點認為，進行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。其理由是對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程過多的了解會限制人們在流程再造時的創(chuàng)造性。因此，在進行業(yè)務(wù)流程重組時，ERP實施顧問很少去了解企業(yè)中的工作流、信息流、物流和資金流，不去分析現(xiàn)有流程與企業(yè)目標(biāo)之間的關(guān)系，不去認識現(xiàn)有流程的問題，就匆匆開始“設(shè)計”新的流程，把ERP中固化的業(yè)務(wù)流程生搬硬套到企業(yè)頭上。這樣的業(yè)務(wù)流程重組，把企業(yè)交給的使命拋在一邊，把它自己作為目的，怎么讓企業(yè)員工接受？怎么能幫助企業(yè)解決實際問題、實現(xiàn)其目標(biāo)呢？
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認為“進行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程”的觀點，其誤區(qū)在于：它把現(xiàn)有流程分析同流程設(shè)計混為一談，把設(shè)計時的創(chuàng)新與設(shè)計前的流程分析對立起來。事實上，對現(xiàn)有流程的深入分析對于成功地進行業(yè)務(wù)流程重組是非常重要的。因為通過深入分析至少可以了解現(xiàn)有流程的缺陷及其原因，在設(shè)計新的流程避免重蹈覆轍；其次，通過深入分析，還可以看清現(xiàn)有運作體系各部分之間的關(guān)聯(lián)，從而避免在新流程設(shè)計時的顧此失彼。對于ERP實施顧問而言，通過深入分析現(xiàn)有流程，可以對企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有一個全面的了解，在實施過程中取得主動。對于企業(yè)員工而言，分析現(xiàn)有流程也是一個理清思路的極好機會，因為他們平日忙于應(yīng)付工作，沒有時間來從總體流程的角度來認識自己的工作。
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認為“進行業(yè)務(wù)流程重組不需要深入地了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程”的觀點，其誤區(qū)在于：它把現(xiàn)有流程分析同流程設(shè)計混為一談，把設(shè)計時的創(chuàng)新與設(shè)計前的流程分析對立起來。事實上，對現(xiàn)有流程的深入分析對于成功地進行業(yè)務(wù)流程重組是非常重要的。因為通過深入分析至少可以了解現(xiàn)有流程的缺陷及其原因，在設(shè)計新的流程避免重蹈覆轍；其次，通過深入分析，還可以看清現(xiàn)有運作體系各部分之間的關(guān)聯(lián)，從而避免在新流程設(shè)計時的顧此失彼。對于ERP實施顧問而言，通過深入分析現(xiàn)有流程，可以對企業(yè)的業(yè)務(wù)運作有一個全面的了解，在實施過程中取得主動。對于企業(yè)員工而言，分析現(xiàn)有流程也是一個理清思路的極好機會，因為他們平日忙于應(yīng)付工作，沒有時間來從總體流程的角度來認識自己的工作。

企業(yè)資源計劃-ERP應(yīng)用與項目實施管理(ppt)