北京大學(xué)人力資源總監(jiān)高層研修班-危機(jī)管理(ppt)
第一節(jié) 危機(jī)的概念、定義和分類
第二節(jié) 危機(jī)管理的一般流程
第三節(jié) 企業(yè)危機(jī)案例分析點(diǎn)評
第四節(jié) 危機(jī)的預(yù)防和防范
第五節(jié) 危機(jī)管理的方法和措施
　　“一個(gè)會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。” --巴頓（Barton）
　　“就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件。”

“在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須立即處理的事件。因?yàn)槿藗儨?zhǔn)備不足，突然發(fā)生時(shí)措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)害和國家元首遇刺、工人罷工等社會現(xiàn)象。”

從美國911到美伊戰(zhàn)爭，從SARS事件到東南亞海嘯……近幾年來，天災(zāi)人禍不斷，危機(jī)險(xiǎn)象叢生，環(huán)境劇烈變動(dòng)，誰也無法預(yù)料，下一個(gè)災(zāi)難何時(shí)會發(fā)生？既然“突變”已經(jīng)成為常態(tài)，那么面對隨時(shí)而來的挑戰(zhàn)，你的企業(yè)是否已做好準(zhǔn)備？

心里隨時(shí)準(zhǔn)備面對與接受不平安的狀況發(fā)生，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)變，才是平安。中國人說“居安思危”、“未雨綢繆”，在安定中保持危機(jī)感，一旦發(fā)生突變，也能視作平常，從容處理。
案例：世界500強(qiáng)中，很多企業(yè)董事長的辦公室里貼著醒目的標(biāo)語：“離破產(chǎn)還有三十天！”
微軟總裁：“離破產(chǎn)還有18個(gè)月”。

所謂：“適者生存”，如果我們要在日夜變遷的大洪流生存，就必須牢記兩個(gè)必要的原則：適應(yīng)變遷、自我完善。 　 　 我們必須認(rèn)識到：“變”是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說：“宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變”。對于變，我們要有成熟的心理準(zhǔn)備，不怕變、接納變、迎接變。并且，我們一定不能太留戀過去的輝煌歷史，更不要執(zhí)著于無可挽回的東西而死抓著不放，也不要在任何變遷中自怨自艾，甚至把自己封閉起來，自愿做一只井底之蛙。在自我調(diào)適中，我們要隨時(shí)警惕、培養(yǎng)超前意識，完善我們的防范體系。

科學(xué)技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，社會生產(chǎn)力越來越進(jìn)步，利益群體越來越多元化，目標(biāo)對象構(gòu)成越來越復(fù)雜，信息傳遞越來越快捷，地球越變越小。因此，任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都可能使企業(yè)陷入危機(jī)。如何成功地處理危機(jī)是每個(gè)企業(yè)不能回避的問題，也是每個(gè)企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn)。
應(yīng)變能力是一種根據(jù)不斷發(fā)展變化的主客觀條件，根據(jù)事物的發(fā)展變化，機(jī)智果斷的隨時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為的能力，是復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)對一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出的一條起碼的要求，也是確保領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織、組織一個(gè)活動(dòng)是否能獲得圓滿成功的一個(gè)先決條件。
應(yīng)變能力是在長期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練過程中，逐步培養(yǎng)和積累的。
你準(zhǔn)備好了嗎？
沃爾瑪 ：“拒建工會事件”
耐克： “問題廣告”
普華永道： “白領(lǐng)怠工事件”
朗訊：“行賄丑聞”
杜邦： “特富龍事件”
家樂福：“毒芥蘭事件”
默克： “回收萬絡(luò)事件”
宜家：“產(chǎn)品召回事件”
意外或突發(fā)事件往往難以預(yù)計(jì)，這些會引起潛在負(fù)面影響的、具有不確定性的突發(fā)事件，如果處理不當(dāng)，隨時(shí)可能會演變成危機(jī)。危機(jī)不但影響企業(yè)運(yùn)作，公司和領(lǐng)導(dǎo)人的聲譽(yù)和誠信都會蒙受沉重打擊。
危機(jī)是任何一個(gè)公司無法避免的?！段C(jī)管理》一書的作者Steven Fink所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的《財(cái)富》500強(qiáng)公司的CEO認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)界面對的危機(jī)，就如同死亡一樣，是不可避免的事。有55%的被訪者認(rèn)為：危機(jī)嚴(yán)重影響了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而危機(jī)困擾公司的時(shí)間平均歷時(shí)8周半。
危機(jī)，無論你是否愿意，總是要發(fā)生。面對客觀存在的危機(jī)，每個(gè)公司必須有一套應(yīng)對危機(jī)的辦法。如果掌握了危機(jī)管理的原理與技能，當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候就會臨危不亂，在危機(jī)中大顯英雄本色，您的企業(yè)會在危機(jī)關(guān)頭超越競爭對手，化危機(jī)為生機(jī)、為轉(zhuǎn)機(jī)、為機(jī)遇。

危機(jī)處理就是針對威脅企業(yè)組織中生命、財(cái)產(chǎn)與業(yè)務(wù)的不可預(yù)期的事件作出系統(tǒng)化的響應(yīng)，并針對威脅企業(yè)組織中財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)穩(wěn)定之任何事件作出正式的響應(yīng)。

具有危機(jī)處理能力的領(lǐng)導(dǎo)人才，一定具有憂患意識，能夠從表面“平靜”中及時(shí)發(fā)現(xiàn)新情況、新問題，從中探索新路子，善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；對所遇到事物、工作，不因循守舊，能夠傾聽各方面的意見和建議，認(rèn)真分析，提出設(shè)想和方案；對已取得的成績，不滿足、不陶醉，能透過成績找差距、挖隱患。
危機(jī)處理能力能充分反映領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，其非凡的應(yīng)變能力，往往就表現(xiàn)在對一些復(fù)雜的“突發(fā)事件”和“非規(guī)范問題”的果斷處理上。從復(fù)雜的計(jì)劃的修定，到生死攸關(guān)的政治斗爭的處置，從微妙的外事活動(dòng)的安排，到舉足輕重的經(jīng)濟(jì)談判，無一不需要有機(jī)智的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力。
隨機(jī)應(yīng)變的能力和危機(jī)處理的能力，能使一個(gè)人在紛繁復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中，有意識地使領(lǐng)導(dǎo)行為和決策方案與客觀環(huán)境相適應(yīng)。
人的應(yīng)變能力和危機(jī)處理能力，是建立在科學(xué)判斷基礎(chǔ)上的原則性和靈活性的高度統(tǒng)一。
危機(jī)管理的理念
觀念一：
每一位部門經(jīng)理首先是“第一負(fù)責(zé)人”。

觀念二：
危機(jī)管理的核心是保護(hù)生命、維護(hù)企業(yè)名譽(yù)。

觀念三：
危機(jī)管理的關(guān)鍵是及時(shí)即時(shí)化解危機(jī)轉(zhuǎn)危為安。

觀念四：
危機(jī)管理最重要的工作是提前做好預(yù)防或防范。
突發(fā)事件可以理解為：①潛伏的危機(jī)；②生死成敗的緊要關(guān)頭。
危機(jī)的形成，往往有一個(gè)或長或短的過程，并且以某一事件為契機(jī)，而突發(fā)事件往往是危機(jī)的前兆。
突發(fā)事件并不直接等于是危機(jī)，如果控制得力，突發(fā)事件往往在形成危機(jī)之前就已經(jīng)被化解。但是如果忽視甚至熟視無睹，危機(jī)就一定會發(fā)生！

突發(fā)事件及危機(jī)并不完全是無法預(yù)測和把握的，因?yàn)橥话l(fā)事件總是通過偶然的、獨(dú)特的形式出現(xiàn)，只要職業(yè)經(jīng)理人具有高超的領(lǐng)導(dǎo)能力，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，機(jī)敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機(jī)，那么突發(fā)事件和危機(jī)是可以把握和避免的。

上海盛大公司于2004年1月登陸納斯達(dá)克成功上市。盛大總裁陳天橋在2003年10月接受記者采訪時(shí)稱：“我現(xiàn)在80%的時(shí)間和精力是用來應(yīng)付各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，而不是像公司成立初期花這么多時(shí)間和精力鉆研業(yè)務(wù)。我當(dāng)?shù)牟皇荂EO，而是首席風(fēng)險(xiǎn)官CRO（Chief Risk Officer）。”
危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)（或小組或委員會）并非只是人事部或公關(guān)部或其他特定部門或特定人員的職責(zé)，而是各個(gè)部門、所有部門的聯(lián)合責(zé)任。

一個(gè)有效的危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)包括決策層負(fù)責(zé)人以及各個(gè)部門的主管（如公關(guān)部、人事部、保衛(wèi)部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部等），還可以聘請公關(guān)專家。

員工關(guān)系負(fù)責(zé)該團(tuán)隊(duì)的協(xié)調(diào)組織和管理。

1、管理及處理所面臨的危機(jī)。
2、維護(hù)和保護(hù)員工和訪客的生命與安全。
3、維護(hù)企業(yè)之商譽(yù)。
4、使股東信任、使員工信任、支持受危機(jī)影響的部門或人員。
5、激活每個(gè)已經(jīng)確定的意外事故的應(yīng)變計(jì)劃。
6、維持員工之間與部門/小組之間的溝通。
7、維持政府、媒體、客戶及股東的外部溝通。
8、通過決策和資源分配將對企業(yè)的沖擊減少到最小。
9、制定防范措施并經(jīng)常監(jiān)督檢查。

超前決策、精心策劃、先行仿真全面的危機(jī)管理計(jì)劃以便在危機(jī)真的來臨時(shí)能夠從容面對，不至于措手不及地去打無準(zhǔn)備之仗。
當(dāng)我們把所有危機(jī)的處理程序思考清楚，也做好妥善安排之后，接下來，就必須由所有人共同配合，按照既定步驟執(zhí)行。否則一切都是空的。
案例：1987年舊金山大地震，當(dāng)時(shí)包括水、電、瓦斯都告中斷，救災(zāi)行動(dòng)雖然立即展開，但路上的交通燈全部停止運(yùn)作，也沒有交通警察指揮。所有市民都驚恐萬分，急于趕回家或離開城市四處避難，但整個(gè)舊金山市卻沒有因此交通混亂或癱瘓。因?yàn)槭忻裨跊]有燈號指揮時(shí)，一律依照遵守yield right（右方車輛先行）的規(guī)則，大家都順利的到達(dá)目的地。

“危機(jī)管理”的概念與“項(xiàng)目管理”有相似之處。
危機(jī)管理是指企業(yè)在危機(jī)的事前、事中和事后所采取的預(yù)控、處理以及恢復(fù)等措施的總和。危機(jī)管理包括從宏觀角度用辯證、發(fā)展的觀點(diǎn)看待危機(jī)，從微觀方面用積極的態(tài)度克服危機(jī)之害，尋求危機(jī)之利。危機(jī)管理的關(guān)鍵在于整合企業(yè)所擁有的各種資源，采取各種方法，化解或者轉(zhuǎn)嫁危險(xiǎn)，使企業(yè)遭受的損失最小化，進(jìn)而尋求并抓住機(jī)遇，從危機(jī)中振興。

一個(gè)企業(yè)或組織對其危機(jī)管理活動(dòng)進(jìn)行的改進(jìn)，主要是根據(jù)在危機(jī)處理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行的。
回顧典型突發(fā)事件的發(fā)展過程，是危機(jī)管理中重要的部分，但大多數(shù)決策者都會疏忽。惟有透過事后檢討，將經(jīng)驗(yàn)按照流程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)完整的保存整理下來，將頭端的問題確認(rèn)到尾端單項(xiàng)事件的執(zhí)行方法，以及事后檢討詳細(xì)記錄下來，發(fā)揮知識累積的力量，才能讓歷史不再重演。
轟動(dòng)一時(shí)的危機(jī)事件都是管理決策、管理行動(dòng)或者不行動(dòng)、不作為的結(jié)果。大部分危機(jī)是可以避免的。警惕性是首要的。實(shí)踐證明，制定危機(jī)預(yù)防計(jì)劃以避免危機(jī)的爆發(fā)，制定危機(jī)管理計(jì)劃以便在危機(jī)無法控制時(shí)妥善解決危機(jī)，危害化解到最小。

1、危機(jī)真的來臨需要處理時(shí)，已經(jīng)是事倍功半了。

2、“預(yù)防”花費(fèi)的時(shí)間要比“處理”多，但費(fèi)用花得少。當(dāng)危機(jī)沒有來時(shí)，一個(gè)公司差不多只花1‰的預(yù)算在危機(jī)預(yù)防上即可，當(dāng)危機(jī)四伏時(shí)，要花5%的預(yù)算經(jīng)費(fèi)，然而當(dāng)危機(jī)果然來臨時(shí)，你再去處理，就要花天價(jià)了。因此，花一元錢預(yù)防危機(jī)，要比日后花10元錢處理危機(jī)更有效、更有價(jià)值。

3、對員工進(jìn)行居安思危培訓(xùn)，強(qiáng)化危機(jī)意識，提高對于危機(jī)事件發(fā)生的警惕性，提高員工防范和處理危機(jī)的能力，廣而告之很多巨大的災(zāi)難性的危機(jī)都源于小的疏漏。

1、找出可能的危機(jī)，把他們先寫下來并界定清楚（例如，對于一個(gè)軟件技術(shù)公司來說，很大的危機(jī)是技術(shù)機(jī)密外泄）。
2、把會導(dǎo)致危機(jī)的各種原因都寫下來（例如，重要員工離職、另一種技術(shù)后來居上、別人盜取技術(shù)并給予改進(jìn)、獵頭挖人等）。
3、發(fā)生危機(jī)后可能出現(xiàn)的情景、后果、災(zāi)難狀況都寫下來。
4、對以上幾個(gè)方面的每個(gè)原因、狀況做整合分析，以科學(xué)化的風(fēng)險(xiǎn)評估(PRA—Probabilities of Risk Assessment)來評估各種危機(jī)狀況的發(fā)生幾率。
5、研究怎樣分別來預(yù)防、監(jiān)控并消除（PDC——Prevention,Detection,Correction）。（例如，簽署保密協(xié)議、制定保密制度和獎(jiǎng)懲制度、嚴(yán)格要求員工不得對外透露任何業(yè)務(wù)信息、進(jìn)行保密培訓(xùn)和演練、銷毀所有過期文件、偵察及防止員工離職、對計(jì)算機(jī)實(shí)施監(jiān)控、檢查過濾員工電子郵件、郵局信件和監(jiān)聽監(jiān)查電話、取消員工接觸重要資料的權(quán)力、推行日志制度等）。
危機(jī)跡象識別
識別危機(jī)就是主動(dòng)的去尋找危機(jī)。比如員工管理中，核心技術(shù)骨干跳槽可能會由以下幾個(gè)方面產(chǎn)生： 　
1、他是否對他的待遇滿意？ 　　
　　2、他是否有工作成就感？ 　　
3、他是否在工作中自我發(fā)展、提高能力？
4、他在公司是否有良好的人際關(guān)系？ 　　
　　5、他是否感到公司對他與別人是公平的？ 　
6、他是否認(rèn)為在公司的地位與他對公司的貢獻(xiàn)成正比？ 　7、他是否對公司發(fā)展和個(gè)人在公司的發(fā)展充滿信心？ 　8、他是否有機(jī)會與上級和平級溝通、交流？ 　　
　　9、他是否能得到公司和員工的關(guān)心？ 　　
　　10、他是否認(rèn)同企業(yè)的管理方式、企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略？ 　11、他是否有可能因?yàn)榻Y(jié)婚、出國留學(xué)、繼續(xù)深造等其他原因離職？ 　　
人力資源危機(jī)防范的主要方法
1、勞動(dòng)關(guān)系管理（打官司、仲裁）
2、解聘管理（勞動(dòng)關(guān)系解除、裁員、跳槽分析、離職管理、離職面談）
3、獎(jiǎng)懲管理（表揚(yáng)先進(jìn)，懲罰落后）
4、情報(bào)管理（內(nèi)外情報(bào)信息的收集和反饋）
5、沖突管理（部門之間、員工之間、上下級之間、總部與辦事處之間）
6、危機(jī)處理（及時(shí)處理各種糾紛、意外事件和天災(zāi)人禍）
7、溝通管理（加強(qiáng)和保證內(nèi)外溝通渠道的暢通無阻）
8、社團(tuán)管理（非官方的群眾組織、工會組織、俱樂部、協(xié)會等）
9、健康管理（管理健康、風(fēng)氣健康、身心健康、精神健康）
10、投訴管理（及時(shí)處理員工申訴，最大程度地解決員工熱點(diǎn)問題）
11、企業(yè)文化管理（倡導(dǎo)和推廣企業(yè)文化和企業(yè)核心價(jià)值觀）
12、激勵(lì)管理（如何留人留心、調(diào)動(dòng)積極性、愉快工作）
勞動(dòng)關(guān)系管理
幾個(gè)原則：
1、盡量避免官司；
2、懂得法律程序；
3、言談話語注意；
4、及時(shí)請示報(bào)告；
5、重在防范預(yù)防；
6、力求實(shí)現(xiàn)雙贏。

員工跳槽的主要原因
防范人事管理危機(jī)的思路
一、合理的工作目標(biāo)規(guī)劃
二、加強(qiáng)部門的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)；
三、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理
四、開發(fā)有效激勵(lì)機(jī)制；
五、薪酬與業(yè)績掛鉤；
六、實(shí)施感情管理（EQ管理）；
七、規(guī)范管理者職業(yè)道德
八、建立公正平等的用人制度；
九、職位空缺或晉升應(yīng)先內(nèi)后外；
十、精神激勵(lì)與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)相結(jié)合；
十一、部門實(shí)行民主集中制
十二、經(jīng)常舉行和參加各類培訓(xùn)；
十三、經(jīng)常組織文體娛樂活動(dòng)，加強(qiáng)凝聚力；
十四、解決員工后顧之憂；
十五、針對具體崗位實(shí)行有限度的彈性工作制。
1.具有影響力的高層經(jīng)理人員沉醉于過去，不思進(jìn)取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。
2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰(zhàn)。
3.管理層不愿開發(fā)培訓(xùn)下屬人力資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。
4.員工不能或很少從自己的業(yè)績中獲得反饋。
5.繁雜的官僚機(jī)構(gòu)和管理系統(tǒng)阻礙了有效業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展。
6.部門內(nèi)部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現(xiàn)升級。
7.內(nèi)部謠言不斷，小道消息不斷。謠言、傳言、抱怨非正常地增加。
8.新員工在組織中放任發(fā)展。進(jìn)入組織的培訓(xùn)僅被看作是一件具體的事，而不是一個(gè)必經(jīng)的流程。
9.員工感到?jīng)]有按業(yè)績計(jì)報(bào)酬。
10.大家對突發(fā)事件沒有表現(xiàn)出應(yīng)有的緊迫。

11.員工新的想法或創(chuàng)新經(jīng)常遭到管理層的壓制。
12.高管到處玩樂、揮霍公款，但還總 “大聲疾呼”下調(diào)工資和削減成本。
13.管理層制定決策和實(shí)施決策的間隔太長。
14.規(guī)則和流程經(jīng)常公然失效，管理者對違規(guī)者也沒有處罰。
15.公司的目標(biāo)不清晰或者高層管理人員的想法不一致，導(dǎo)致無所適從。
16.相互扯皮，盡量少做事，不關(guān)心同事。
17.崗位、職責(zé)不清晰或職能重疊重復(fù)。
18.相對次要的決策都得高層把關(guān)，各級員工沒有得到自己決策的授權(quán)。
19. 很少有贊揚(yáng)，特別是高層經(jīng)理的贊揚(yáng)就更少，這樣員工就會產(chǎn)生疏離和不受關(guān)注的感覺。
20.公司中一個(gè)部門不知道另一個(gè)部門做什么，也懶得關(guān)心。

21.“運(yùn)動(dòng)式”的工作方法作為解決問題的主要手段。
22.員工沒有學(xué)習(xí)熱情和自我發(fā)展的追求，不利于創(chuàng)新，特別是在經(jīng)理層。
23.培訓(xùn)課程沒有根據(jù)學(xué)習(xí)的需要來開發(fā)，而且培訓(xùn)通常作為成本而不是作為組織的增值活動(dòng)而被裁撤。
24.辭職常造成管理層驚訝的感覺，此時(shí)他們才意識到應(yīng)該早做這些人的工作。
25.沒有能力的人形成小團(tuán)體，常在一起抱怨，使組織氛圍緊張。
26.優(yōu)秀人才流失，剩下的人沒有意識到?jīng)]有人想要他們。
27.業(yè)務(wù)節(jié)奏過快，過程中的很多努力和積極主動(dòng)的精神產(chǎn)生的價(jià)值沒有時(shí)間去總結(jié)提煉。
28.相互責(zé)備的文化氛圍阻礙了人們承擔(dān)自己責(zé)任，每人都認(rèn)為“那不是我的錯(cuò)”。
29.經(jīng)常按自己的想法招聘新人，如維持自己地位、對無知的擔(dān)心、出于偏見。
30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。

31.組織中成功與業(yè)績存在差距，成功的人未必很有業(yè)績，而業(yè)績好的人即不被認(rèn)可也沒有收到獎(jiǎng)賞，因此他們也不可能獲得成功。
32.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻(xiàn)，但卻在競爭對手那實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。
33.面對業(yè)績下滑總怨天尤人，因?yàn)榻M織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個(gè)體的，只要是沒達(dá)到業(yè)績目標(biāo)，就一定是其他人的問題。
34.高層經(jīng)理離一線太遠(yuǎn)，大家根本不了解他。
35.大量的時(shí)間浪費(fèi)。
36.大量的成本浪費(fèi)。
37.有的員工總是滿負(fù)荷地工作，因?yàn)樗麄兛偙焕习?ldquo;信賴”，相反有的人卻工作得很少，因?yàn)槔习逭J(rèn)為他們“不可靠”，不相信他們能做好事情。
38.很多員工沒有工作可做，經(jīng)常是很少或干脆沒事可做。
39.員工爭相追求自己的目標(biāo)和個(gè)人利益，全然置于組織之上。
40.關(guān)鍵業(yè)務(wù)未量化到個(gè)人身上，導(dǎo)致無人對結(jié)果負(fù)責(zé)。

41.平時(shí)被大力宣揚(yáng)的優(yōu)秀員工一樣要成為被裁員的對象，根本不考慮中長期影響。
42.產(chǎn)品上、財(cái)務(wù)上的業(yè)績顯示較好時(shí)，使得領(lǐng)導(dǎo)人自滿自得，認(rèn)為公司沒有危機(jī)，阻礙了進(jìn)一步企業(yè)的升級和管理人員在能力等深層次問題上的努力。
43.惡意電子郵件滿天飛。
44.組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計(jì)劃或者憑業(yè)績提升不可能有效實(shí)施。
45.組織中很少有人感覺良好或快樂，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。
46.某種詞匯或口號開始出現(xiàn)和流傳在員工口中（象是有預(yù)謀有目的的語言）。
47.媒體記者接觸或?qū)T工進(jìn)行訪談。
48.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經(jīng)驗(yàn)與目前公司該崗位要求的差距。
49.員工之間出現(xiàn)一些自薦或自封的頭頭。
50.人數(shù)不正常多的廁所匯聚、工休時(shí)間成群結(jié)隊(duì)。

51.當(dāng)遭到攻擊時(shí)（如在報(bào)紙或新聞中），組織很少做出反抗。
52.當(dāng)事情變糟時(shí)，高層管理人員感到?jīng)]有誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，會反復(fù)強(qiáng)調(diào)他們沒有能力影響事態(tài)的發(fā)展。
53.組織中提倡“不能低于什么標(biāo)準(zhǔn)”的文化，“我們做的夠好了”、“我們是民營企業(yè)”常常是做事的標(biāo)準(zhǔn)，但很少有人努力把事情做的更好。
54.沒有考慮接班人計(jì)劃，未來的關(guān)鍵崗位幾乎沒有人才儲備。更糟的是，這種現(xiàn)象可能是出于現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)害怕給自己建立競爭對手，或怕使自己不那么完美。
55.變化總是對一些事件的被動(dòng)反應(yīng)，少有主動(dòng)變化。
56.客戶投訴按照個(gè)案處理或被認(rèn)為是個(gè)別的無理取鬧而不予理會。即使有處理客戶投訴的流程，也忽略了有價(jià)值的客戶反饋，從而不能從客戶投訴中學(xué)到東西或進(jìn)行相應(yīng)的變化。
57.公司積極主動(dòng)的推廣活動(dòng)很少。
58.員工對法律責(zé)任渾然不知或漠不關(guān)心。

59.產(chǎn)生收入與盈利能力相混淆。真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值的的盈利來源沒有得到充分的認(rèn)知，這導(dǎo)致組織將資源集中到方向錯(cuò)誤的工作中。
60.干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣。
61.做同樣事情的員工卻得到不同的待遇，考核機(jī)制存在不公平的地方。
62.管理機(jī)制和辦事程序很僵硬，對員工和客戶來說缺少靈活性。
63.承受壓力的員工把壓力埋藏在心里而不敢承認(rèn)他們需要幫助。
64.管理者和評價(jià)員工的人不勝任。
65.問題被放在一邊，這表示不惜任何代價(jià)避免責(zé)任，而不是去積極的管理問題。
66.員工在談?wù)摻M織時(shí)用“他們”而不是“我們”。
67.經(jīng)理管理下屬的方法沿用他自己被上級管理的方法，拙劣的管理慣性延續(xù)。
68.高管經(jīng)常遭到員工私下的辱罵，起外號,貶低。
69.新的工作方式遭到抵抗或?qū)嵤┑谋阮A(yù)計(jì)的要晚，例如信息技術(shù)。
70.員工竭盡所能從公司索取后離開(例如培訓(xùn)或再教育課程后就跳槽)。

71.新人和對組織來說真正有用的人通常被大多數(shù)人嘲笑，他們往往決定要“趕他走”，然后等待著業(yè)務(wù)回到“正常”狀況。
72.員工被要求做一些超過能力范疇的事，卻不能得到支持和鼓勵(lì)。
73.缺席人員和人數(shù)非正常地增加。
74.關(guān)鍵崗位或業(yè)務(wù)活動(dòng)都外包了，這表示質(zhì)量控制和客戶服務(wù)變得困難或根本不能保證質(zhì)量。
75.保密文件被動(dòng)過了、被放錯(cuò)地方或遺失不見。
76. 當(dāng)缺點(diǎn)和不足暴露出來時(shí)，往往使組織，特別是管理者感到措手不及。
77.對于來自內(nèi)部或外部的威脅和騷擾，無論大小，組織都不敢去面對。
78.以業(yè)界最佳為標(biāo)桿的努力通常都是未經(jīng)過深思熟慮就去模仿他人的舉動(dòng)。任何去其他組織拜訪的人事實(shí)上僅僅是“產(chǎn)業(yè)旅行者”。
79.員工身上出現(xiàn)某些奇特的變化，例如一向沉靜不語的員工突然變得很能說，一向友好的變得兇狠（或出現(xiàn)相反的變化）。

80.員工上班前/上班后聚集在非工作區(qū)域談?wù)撌裁词虑楸绕匠５臅r(shí)間要長。
81.新形成的員工團(tuán)伙開始在一起出入、休息、聊天。
82.在樓道里或餐廳，當(dāng)管理人員經(jīng)過時(shí)，員工突然會停止他們正在進(jìn)行的話題，而且表現(xiàn)得很不自然。
83.平時(shí)電話說話的聲音很大，但最近很神秘低沉。
84.平時(shí)不重視打扮的員工，最近突然變得講究起來，
85.平時(shí)晚上不怎么愛加班的員工，最近總在加班。
86.平時(shí)桌子上較亂的員工，最近變得整潔起來。
87.上班前/上班后總有陌生人拜訪。而且常有陌生人或客戶拜訪。
88.員工在家里開小會，通過不公開的渠道相互通知。
89.打進(jìn)打出公司的電話數(shù)量突然增加。
90.員工中間傳單流傳或某些來歷不明的印刷材料。

91.有人試圖打探得知高層管理人員的名單、電子郵件地址、電話號碼、傳真號碼、家庭地址等信息。
92.前一班的員工下班后返回公司與下一班的員工進(jìn)行神秘談話。
93.已經(jīng)離職的員工回公司找員工聊天談話。
94.越來越多的員工問相同的問題（涉及到法律、政策等敏感問題）。
95.有人寫匿名信對同事或公司管理人員進(jìn)行威脅辱罵。
96.公司的財(cái)產(chǎn)被調(diào)包、丟失、損毀。
97.新員工到公司后往往不到試用期結(jié)束就紛紛離開。
98.相互扯皮、踢皮球；總要?jiǎng)e人支持自己，卻不服務(wù)別人；功勞是自己的，過錯(cuò)是別人的。
99.壓制分歧、聽不進(jìn)他人的意見和建議、思維方式相近。
100.倚老賣老、紅眼病、阿諛奉承、缺乏挑戰(zhàn)、忽視對自我價(jià)值的追求。

101、管理人員的人情味太重，“人治”，在用人體制和招聘中任人唯親、不按原則。誰與頭關(guān)系好，誰就受到特殊照顧，干多干少工資獎(jiǎng)金照給，誰就能飛黃騰達(dá)、平步青云；誰敢不聽話，就打擊報(bào)復(fù)，“穿小鞋”、令他消失。
102、小團(tuán)體利益至上、部門之間相互不配合，相互拆臺，沖突糾紛不斷，分幫結(jié)派、派系存在。
103、管理的工作浮而不實(shí)，做表面文章，只重視提升與老板的“親密關(guān)系”，不重視自身工作能力的提升和創(chuàng)新。
104、各部門之間溝通不夠，公司溝通機(jī)制不健全或無人管理。
105、公司內(nèi)常常有“小道消息”流傳、謠言不斷。
106、員工工作無積極性、消極怠工、士氣低落，死氣沉沉。
107、員工滿意度不高，牢騷滿腹、缺乏民主和參與管理機(jī)制、激勵(lì)體系停留在原始狀態(tài)，優(yōu)秀員工逐漸流失。
108、員工的意見、建議、呼聲、投訴沒有渠道反映，或反映了不能及時(shí)反饋、沒有回音和下文，甚至誰提誰倒霉。
1、超然／回避
2、安撫／調(diào)和
3、妥協(xié)／讓步
4、強(qiáng)硬／決戰(zhàn)
5、協(xié)商／協(xié)作
1、暫時(shí)回避策略
2、建立聯(lián)絡(luò)小組
3、樹立超級目標(biāo)
4、采取強(qiáng)制辦法
5、樹立雙贏策略
6、協(xié)調(diào)沖突發(fā)泄
7、溝通控制沖突

員工們熱愛、留戀企業(yè)，部分原因是因?yàn)槠髽I(yè)中有他們的朋友和伙伴，他們屬于這一整體中大某一群體，他們在企業(yè)中工作可以滿足情感上的需要。 為此，應(yīng)開展各種集體性的文體娛樂活動(dòng)，促進(jìn)員工之間、部門之間、員工和管理人員之間的情感交流，將對員工的穩(wěn)定和公司的向心力起到巨大的作用。
溝通管理
１、及時(shí)公布公司政策、通知
２、積極組織各類活動(dòng)、推廣企業(yè)文化的活動(dòng)
3、及時(shí)反饋和處理員工的投訴或建議電話、郵件
4、加強(qiáng)對公司內(nèi)部網(wǎng)的管理
5、定期組織溝通會聽取員工意見
6、切實(shí)做好辭職、離職面談
7、定期計(jì)劃和組織員工調(diào)查
8、定期組織員工與高層見面暢談會，防止“溝通漏斗”
9、適時(shí)組織公司的大會
10、為員工提供咨詢服務(wù)
11、加強(qiáng)中高層管理人員的深層培訓(xùn)
12、及時(shí)表彰優(yōu)秀員工
13、加強(qiáng)與外地分公司辦事處的溝通和聯(lián)系
14、開展豐富多彩的員工文化、體育、娛樂活動(dòng)
15、組織和開展好公司的各項(xiàng)福利活動(dòng)
16、加強(qiáng)與員工家屬的聯(lián)系
17、加強(qiáng)與外部供貨商的聯(lián)系和業(yè)務(wù)協(xié)作單位的聯(lián)系
北京大學(xué)人力資源總監(jiān)高層研修班-危機(jī)管理(ppt)