企業(yè)競爭戰(zhàn)略(ppt)
綜合能力考核表詳細內容
企業(yè)競爭戰(zhàn)略(ppt)
第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略
主要參考文獻:
本章內容
§1.成本領先戰(zhàn)略(Cost Leadership)
§2.差異化戰(zhàn)略成(Differentiation)
§3.集中戰(zhàn)略 (Focus)
何謂競爭戰(zhàn)略?
三種競爭戰(zhàn)略
§1.成本領先戰(zhàn)略 (Cost Leadership)
一、成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)驗曲線
成本領先者是如何獲得超額收益的?
單位利潤=單價-單位成本
1.經(jīng)驗效益的概念
指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中,隨著累積產(chǎn)量的增加,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表示。
經(jīng)驗曲線是如何產(chǎn)生較低成本的?
學習率與常數(shù)B之間的關系:
2.經(jīng)驗效益的來源
提高勞動效率
勞動分工與重新設計工作方法
新的生產(chǎn)工藝
生產(chǎn)設備效率的提高
產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品重新設計
有效的利用資源
3.經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義
在以下三種情況下,企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢:
如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同,企業(yè)要靠增加經(jīng)驗;
在具有與競爭對手相同學習率的情況下;
與競爭對手經(jīng)驗相同,學習率不同的情況下。
問題:
什么類型的產(chǎn)業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗效益呢?
二、成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
在行業(yè)內部,具有低成本地位的企業(yè)仍可以獲得高于行業(yè)平均利潤水平的利潤,使其在戰(zhàn)略上有更多的主動權。
面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力,處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時會握有更大的主動權,可以有效地防御來自購買商的討價還價的能力。
當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時,處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解脫困境。
成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本領先地位,使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步,形成進入障礙。
在與替代品競爭時,低成本的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。
二、成本領先戰(zhàn)略的主要形式
1.從產(chǎn)品價值鏈的各環(huán)節(jié)上降低成本:
改進產(chǎn)品設計的低成本戰(zhàn)略
材料采購低成本戰(zhàn)略
生產(chǎn)過程的低成本戰(zhàn)略
營銷管理的低成本戰(zhàn)略
2.從產(chǎn)品的“功能”入手降低成本:
應用“價值工程”(Value Engineering)原理,用“功能分析”的方法達到節(jié)約資源、降低成本的目的。
價值工程(Value Engineering)
價值工程是通過對產(chǎn)品進行功能分析,力求以最低的壽命周期成本,可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能,為提高產(chǎn)品的價值而進行的有組織的活動。它是一種以提高產(chǎn)品功能,降低成本為目的的技術與經(jīng)濟相結合的現(xiàn)代管理方法。
為達到提高價值的目的,企業(yè)可有以下五種途徑供選擇:
功能不變,成本降低;
成本不變,功能提高;
功能提高,成本降低;
成本略有提高,功能有更大提高;
功能略有下降,成本大幅度下降。
3.從價格、利潤、成本相互關系上尋求降低成本:
成本+利稅=價格
價格(消費者可接受)–利稅=目標成本
案例介紹:邯鄲鋼鐵總廠
4.從電子商務中降低成本
陷 阱
企業(yè)為了贏得總成本最低,往往要求每個部門、每個環(huán)節(jié)都以同樣比例降低成本。事實上,在企業(yè)中有的部門增加投入反而會引起總成本的下降。一個企業(yè)要贏得總成本最低,通常要求有較高的購買先進設備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損的能力,以獲取較高的市場份額。
三、成本領先戰(zhàn)略的風險
生產(chǎn)技術的變化或新技術的出現(xiàn),可能使過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效。
行業(yè)中新進入者通過模仿、總結前人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設備,使它們的成本更低而后來居上,使企業(yè)失去成本優(yōu)勢。
由于采用成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)的力量集中于降低產(chǎn)品成本,而使其尚失掉預見產(chǎn)品市場變化的能力。
受通貨膨脹的影響,生產(chǎn)投入成本升高,降低了產(chǎn)品成本——價格優(yōu)勢,從而不能與其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。
§2.差異化戰(zhàn)略 (Differentiation)
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務,在行業(yè)范圍內與其它競爭者相比獨具特色、別具一格,這種顯著的差別使企業(yè)形成了獨特的競爭優(yōu)勢。
差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義
一、差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式
爭創(chuàng)一流:尋求卓越
一切為了用戶
“第一位”效應
名牌打天下:商戰(zhàn)利劍
名牌內涵
名牌效應
二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
能建立起顧客對產(chǎn)品或服務的認識和信賴,當產(chǎn)品或服務的價格發(fā)生變化時,差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個“隔離帶”,避免競爭對手的侵害。
顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙,增加了新加入者進入該行業(yè)的難度。
差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。
差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇,降低購買商對價格的敏感度。
企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴,使得替代品無法在性能上與之匹敵。
三、差異化戰(zhàn)略的風險
實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)成本可能很高:因為它要增加設計和研究費用、選用新工藝和新材料、強化營銷力量。
購買者會變得更加精明,他們降低了對產(chǎn)品或服務的差異化要求。
競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異,這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。
四、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑
思維差異:指企業(yè)審時度勢,不隨流俗,逆向思維,找準市場的“空白點”,進而贏得優(yōu)勢。
功能差異:功能效用是商品營銷的基礎,是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應以產(chǎn)品的功能差異滿足消費者的需求差異,在這種吻合中形成并發(fā)展自己的目標顧客群。
實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑
質量差異:質量是產(chǎn)品的生命,“零缺陷”的產(chǎn)品質量無疑是消費者所追求的。但是產(chǎn)品質量又是具體的而實在的,在許多情況下,需要以質量的差異來滿足顧客群的需求差異。
品牌差異:品牌即牌號,它是一個名稱、術語、標記、符號、圖案或這些因素的組合。品牌的基本功能是辯識賣者的產(chǎn)品或勞務,以便同競爭者或競爭者的產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權,更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。
§3.集中戰(zhàn)略 (Focus)
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將目標集中在特定的顧客群或某一特定地理區(qū)域內,在行業(yè)中較小的競爭范圍內建立獨特的競爭優(yōu)勢。
一、集中戰(zhàn)略的形式及其適用條件
集中戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式:
一種是成本集中戰(zhàn)略,即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢;
另一種是差異化集中戰(zhàn)略,即尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。具體分析的話,集中戰(zhàn)略還可以分為:
產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略;
用戶集中戰(zhàn)略;
地區(qū)集中戰(zhàn)略;
低占有率的集中戰(zhàn)略。
二、集中戰(zhàn)略的風險
由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或特定的市場,當顧客偏好發(fā)生變化、技術變革或有新的替代品出現(xiàn)時,企業(yè)就會受到?jīng)_擊甚至威脅。
競爭者打入企業(yè)選定的市場,并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。
由于市場銷量減少,生產(chǎn)成本增加,使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢削弱,甚至戰(zhàn)略難以為繼。
三、選擇競爭戰(zhàn)略的原則
名人名言
如何選擇一種競爭戰(zhàn)略?美國學者霍爾(W.K.Hole)1980年在其發(fā)表的“關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略”的論文中提出了一個重要結論?;魻枏拿绹陌藗€行業(yè)中選擇了64個大型企業(yè),研究分析了它們的競爭戰(zhàn)略極其競爭地位的變化,從而得出結論:成功的企業(yè)都是在成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者之中擇一,全力以赴直到全面勝利,一定要避免由于同時追趕兩個目標而造成企業(yè)的資源分散。
從三種戰(zhàn)略中擇一:不能同時追求三種戰(zhàn)略,這是由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。
可以考慮下面的幾種組合:
1) 一個SBU可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略,而在卡車線上采取成本領先戰(zhàn)略。
2) 一個SBU可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如,在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領先戰(zhàn)略,而在營銷環(huán)節(jié)則采取差異化戰(zhàn)略。
3) 一個SBU在不同的時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。如當行業(yè)處于投入期或成長期時,可采取成本領先戰(zhàn)略,而行業(yè)處于成熟期時,則采取差異化戰(zhàn)略。
從實際情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略:在考慮實際情況時應考慮下面一些因素:
SBU的科技發(fā)展水平和生產(chǎn)力狀況;
SBU的產(chǎn)銷能力;
SBU產(chǎn)品的生命周期;
SBU的產(chǎn)品類別。
四、面對競爭者的戰(zhàn)略——定點超越(Benchmarking)
何謂Benchmarking?
以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先的、最有名的企業(yè)作為基準,將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施等方面的實際情況與這些基準進行量化評價和比較,分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因,在此基礎上選取改進的最優(yōu)戰(zhàn)略。
案例討論 昭和——帕卡德有限公司(S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么會組織起這家合資企業(yè)的?他們各自對對方抱有什么期望?
你認為約翰遜應當甘冒此合資企業(yè)破裂的風險而堅決拒絕對田中的任命嗎?
約翰遜究竟該怎樣對待哈波?如果你是約翰遜將怎么辦?
通過此案例,你覺得日本和美國的企業(yè)在管理上有哪些差異?它們是怎樣形成的?你可以歸納出哪些辦好合資企業(yè)的指導原則?
如何認識戰(zhàn)略聯(lián)盟?
威廉.大內的 “z理論”
心理契約(《組織和心理契約》 波特•馬金等著)
“……在組織中,每個成員和不同的管理者,以及其他人之間,在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。”“雖然它并沒有寫明,心理契約卻是組織中行為的強有力的決定因素”(謝恩)。
心理契約不僅具有期望的性質,也有對“義務的承諾與互惠”(盧梭)。
心理契約大多是非正式的,并且是隱含的而不公開的。因此,它本質上是主觀的。(《組織和心理契約》波特•馬金等著,北京大學出版社)
啟示:
合資企業(yè)各方的利益、文化沖突難免
動態(tài)均勢,由讓利達到互利
策略是有理、有利、有節(jié)、后發(fā)制人
團結——斗爭——團結
不卑不亢,原則不讓,策略靈活
企業(yè)競爭戰(zhàn)略(ppt)
第六章 企業(yè)競爭戰(zhàn)略
主要參考文獻:
本章內容
§1.成本領先戰(zhàn)略(Cost Leadership)
§2.差異化戰(zhàn)略成(Differentiation)
§3.集中戰(zhàn)略 (Focus)
何謂競爭戰(zhàn)略?
三種競爭戰(zhàn)略
§1.成本領先戰(zhàn)略 (Cost Leadership)
一、成本領先戰(zhàn)略與經(jīng)驗曲線
成本領先者是如何獲得超額收益的?
單位利潤=單價-單位成本
1.經(jīng)驗效益的概念
指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務的過程中,隨著累積產(chǎn)量的增加,生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表示。
經(jīng)驗曲線是如何產(chǎn)生較低成本的?
學習率與常數(shù)B之間的關系:
2.經(jīng)驗效益的來源
提高勞動效率
勞動分工與重新設計工作方法
新的生產(chǎn)工藝
生產(chǎn)設備效率的提高
產(chǎn)品標準化和產(chǎn)品重新設計
有效的利用資源
3.經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義
在以下三種情況下,企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢:
如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同,企業(yè)要靠增加經(jīng)驗;
在具有與競爭對手相同學習率的情況下;
與競爭對手經(jīng)驗相同,學習率不同的情況下。
問題:
什么類型的產(chǎn)業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗效益呢?
二、成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
在行業(yè)內部,具有低成本地位的企業(yè)仍可以獲得高于行業(yè)平均利潤水平的利潤,使其在戰(zhàn)略上有更多的主動權。
面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力,處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時會握有更大的主動權,可以有效地防御來自購買商的討價還價的能力。
當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時,處于低成本地位的企業(yè)可以有更多的靈活性來解脫困境。
成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)勢
企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本領先地位,使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步,形成進入障礙。
在與替代品競爭時,低成本的企業(yè)往往比行業(yè)中的其它企業(yè)處于更有利的地位。
二、成本領先戰(zhàn)略的主要形式
1.從產(chǎn)品價值鏈的各環(huán)節(jié)上降低成本:
改進產(chǎn)品設計的低成本戰(zhàn)略
材料采購低成本戰(zhàn)略
生產(chǎn)過程的低成本戰(zhàn)略
營銷管理的低成本戰(zhàn)略
2.從產(chǎn)品的“功能”入手降低成本:
應用“價值工程”(Value Engineering)原理,用“功能分析”的方法達到節(jié)約資源、降低成本的目的。
價值工程(Value Engineering)
價值工程是通過對產(chǎn)品進行功能分析,力求以最低的壽命周期成本,可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能,為提高產(chǎn)品的價值而進行的有組織的活動。它是一種以提高產(chǎn)品功能,降低成本為目的的技術與經(jīng)濟相結合的現(xiàn)代管理方法。
為達到提高價值的目的,企業(yè)可有以下五種途徑供選擇:
功能不變,成本降低;
成本不變,功能提高;
功能提高,成本降低;
成本略有提高,功能有更大提高;
功能略有下降,成本大幅度下降。
3.從價格、利潤、成本相互關系上尋求降低成本:
成本+利稅=價格
價格(消費者可接受)–利稅=目標成本
案例介紹:邯鄲鋼鐵總廠
4.從電子商務中降低成本
陷 阱
企業(yè)為了贏得總成本最低,往往要求每個部門、每個環(huán)節(jié)都以同樣比例降低成本。事實上,在企業(yè)中有的部門增加投入反而會引起總成本的下降。一個企業(yè)要贏得總成本最低,通常要求有較高的購買先進設備的前期投資、激進的定價和承受初始虧損的能力,以獲取較高的市場份額。
三、成本領先戰(zhàn)略的風險
生產(chǎn)技術的變化或新技術的出現(xiàn),可能使過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變得無效。
行業(yè)中新進入者通過模仿、總結前人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設備,使它們的成本更低而后來居上,使企業(yè)失去成本優(yōu)勢。
由于采用成本領先戰(zhàn)略使企業(yè)的力量集中于降低產(chǎn)品成本,而使其尚失掉預見產(chǎn)品市場變化的能力。
受通貨膨脹的影響,生產(chǎn)投入成本升高,降低了產(chǎn)品成本——價格優(yōu)勢,從而不能與其它競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。
§2.差異化戰(zhàn)略 (Differentiation)
差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務,在行業(yè)范圍內與其它競爭者相比獨具特色、別具一格,這種顯著的差別使企業(yè)形成了獨特的競爭優(yōu)勢。
差異化戰(zhàn)略的經(jīng)濟含義
一、差異化戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式
爭創(chuàng)一流:尋求卓越
一切為了用戶
“第一位”效應
名牌打天下:商戰(zhàn)利劍
名牌內涵
名牌效應
二、差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
能建立起顧客對產(chǎn)品或服務的認識和信賴,當產(chǎn)品或服務的價格發(fā)生變化時,差異化戰(zhàn)略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個“隔離帶”,避免競爭對手的侵害。
顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙,增加了新加入者進入該行業(yè)的難度。
差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。
差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢
企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇,降低購買商對價格的敏感度。
企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產(chǎn)品的信賴,使得替代品無法在性能上與之匹敵。
三、差異化戰(zhàn)略的風險
實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)成本可能很高:因為它要增加設計和研究費用、選用新工藝和新材料、強化營銷力量。
購買者會變得更加精明,他們降低了對產(chǎn)品或服務的差異化要求。
競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異,這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。
四、實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑
思維差異:指企業(yè)審時度勢,不隨流俗,逆向思維,找準市場的“空白點”,進而贏得優(yōu)勢。
功能差異:功能效用是商品營銷的基礎,是滿足消費者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應以產(chǎn)品的功能差異滿足消費者的需求差異,在這種吻合中形成并發(fā)展自己的目標顧客群。
實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑
質量差異:質量是產(chǎn)品的生命,“零缺陷”的產(chǎn)品質量無疑是消費者所追求的。但是產(chǎn)品質量又是具體的而實在的,在許多情況下,需要以質量的差異來滿足顧客群的需求差異。
品牌差異:品牌即牌號,它是一個名稱、術語、標記、符號、圖案或這些因素的組合。品牌的基本功能是辯識賣者的產(chǎn)品或勞務,以便同競爭者或競爭者的產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權,更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。
§3.集中戰(zhàn)略 (Focus)
集中戰(zhàn)略是指企業(yè)將目標集中在特定的顧客群或某一特定地理區(qū)域內,在行業(yè)中較小的競爭范圍內建立獨特的競爭優(yōu)勢。
一、集中戰(zhàn)略的形式及其適用條件
集中戰(zhàn)略有兩種表現(xiàn)形式:
一種是成本集中戰(zhàn)略,即企業(yè)在所處的目標市場中尋求低成本的優(yōu)勢;
另一種是差異化集中戰(zhàn)略,即尋求企業(yè)在目標市場中的獨特的差異化。具體分析的話,集中戰(zhàn)略還可以分為:
產(chǎn)品線集中戰(zhàn)略;
用戶集中戰(zhàn)略;
地區(qū)集中戰(zhàn)略;
低占有率的集中戰(zhàn)略。
二、集中戰(zhàn)略的風險
由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或特定的市場,當顧客偏好發(fā)生變化、技術變革或有新的替代品出現(xiàn)時,企業(yè)就會受到?jīng)_擊甚至威脅。
競爭者打入企業(yè)選定的市場,并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。
由于市場銷量減少,生產(chǎn)成本增加,使得企業(yè)集中戰(zhàn)略的成本優(yōu)勢削弱,甚至戰(zhàn)略難以為繼。
三、選擇競爭戰(zhàn)略的原則
名人名言
如何選擇一種競爭戰(zhàn)略?美國學者霍爾(W.K.Hole)1980年在其發(fā)表的“關于在逆境中爭取生存的戰(zhàn)略”的論文中提出了一個重要結論?;魻枏拿绹陌藗€行業(yè)中選擇了64個大型企業(yè),研究分析了它們的競爭戰(zhàn)略極其競爭地位的變化,從而得出結論:成功的企業(yè)都是在成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略二者之中擇一,全力以赴直到全面勝利,一定要避免由于同時追趕兩個目標而造成企業(yè)的資源分散。
從三種戰(zhàn)略中擇一:不能同時追求三種戰(zhàn)略,這是由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。
可以考慮下面的幾種組合:
1) 一個SBU可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的競爭戰(zhàn)略。如奔馳公司在轎車線上采取差異化戰(zhàn)略,而在卡車線上采取成本領先戰(zhàn)略。
2) 一個SBU可以在價值鏈的不同活動上采取不同的競爭戰(zhàn)略。例如,在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上采取成本領先戰(zhàn)略,而在營銷環(huán)節(jié)則采取差異化戰(zhàn)略。
3) 一個SBU在不同的時期可以采取不同的競爭戰(zhàn)略。如當行業(yè)處于投入期或成長期時,可采取成本領先戰(zhàn)略,而行業(yè)處于成熟期時,則采取差異化戰(zhàn)略。
從實際情況出發(fā)選擇戰(zhàn)略:在考慮實際情況時應考慮下面一些因素:
SBU的科技發(fā)展水平和生產(chǎn)力狀況;
SBU的產(chǎn)銷能力;
SBU產(chǎn)品的生命周期;
SBU的產(chǎn)品類別。
四、面對競爭者的戰(zhàn)略——定點超越(Benchmarking)
何謂Benchmarking?
以最強的競爭企業(yè)或那些行業(yè)中領先的、最有名的企業(yè)作為基準,將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施等方面的實際情況與這些基準進行量化評價和比較,分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因,在此基礎上選取改進的最優(yōu)戰(zhàn)略。
案例討論 昭和——帕卡德有限公司(S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么會組織起這家合資企業(yè)的?他們各自對對方抱有什么期望?
你認為約翰遜應當甘冒此合資企業(yè)破裂的風險而堅決拒絕對田中的任命嗎?
約翰遜究竟該怎樣對待哈波?如果你是約翰遜將怎么辦?
通過此案例,你覺得日本和美國的企業(yè)在管理上有哪些差異?它們是怎樣形成的?你可以歸納出哪些辦好合資企業(yè)的指導原則?
如何認識戰(zhàn)略聯(lián)盟?
威廉.大內的 “z理論”
心理契約(《組織和心理契約》 波特•馬金等著)
“……在組織中,每個成員和不同的管理者,以及其他人之間,在任何時候都存在的沒有明文規(guī)定的一整套期望。”“雖然它并沒有寫明,心理契約卻是組織中行為的強有力的決定因素”(謝恩)。
心理契約不僅具有期望的性質,也有對“義務的承諾與互惠”(盧梭)。
心理契約大多是非正式的,并且是隱含的而不公開的。因此,它本質上是主觀的。(《組織和心理契約》波特•馬金等著,北京大學出版社)
啟示:
合資企業(yè)各方的利益、文化沖突難免
動態(tài)均勢,由讓利達到互利
策略是有理、有利、有節(jié)、后發(fā)制人
團結——斗爭——團結
不卑不亢,原則不讓,策略靈活
企業(yè)競爭戰(zhàn)略(ppt)
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