從優(yōu)秀到卓越(ppt)
從優(yōu)秀到卓越
James C. Collins
公司選美，11名佳麗入圍！
對(duì)照公司名單
從優(yōu)秀到卓越
從公司之外請(qǐng)來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。
經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動(dòng)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)無關(guān)。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時(shí)間并不比別的公司更多。
技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

從優(yōu)秀到卓越的七大樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
從公司外請(qǐng)進(jìn)來的被奉若神明的名人領(lǐng)導(dǎo)與實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的過程呈負(fù)相關(guān)。11家實(shí)現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。對(duì)照公司向外部求援的次數(shù)，是實(shí)現(xiàn)跨越的公司的6倍還要多。
第5級(jí)經(jīng)理人將他們的成功大部分歸結(jié)為運(yùn)氣，而不是個(gè)人的卓越能力。
在研究中，我們并未刻意尋找第5級(jí)經(jīng)理人或類似的東西，但是數(shù)據(jù)卻勢(shì)不可擋，極具說服力。這一理念是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)性的，而非意識(shí)形態(tài)性的發(fā)現(xiàn)。
從優(yōu)秀到卓越：第二樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
我們尚未發(fā)現(xiàn)公司的報(bào)酬與公司的發(fā)展存在著什么系統(tǒng)的聯(lián)系。
CEO: 文明世界的掠奪者
薪酬：忠言逆耳
關(guān)于薪酬的危險(xiǎn)神話
由于人工成本看起來是最容易抓到的杠桿，因此管理人員就錯(cuò)誤地假定它是具有最大杠桿作用的杠桿。
將薪酬作為主要獎(jiǎng)勵(lì)來強(qiáng)調(diào)，這會(huì)鼓勵(lì)人們?yōu)殄e(cuò)誤的原因而來，并為錯(cuò)誤的原因而留下。
外在獎(jiǎng)勵(lì)減弱了內(nèi)在動(dòng)機(jī)，乃至減弱了完成任務(wù)所必需的創(chuàng)造和革新能力。

關(guān)于薪酬的危險(xiǎn)神話
大多數(shù)以個(gè)人功績(jī)或工作績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度都有兩個(gè)共同的特征：花費(fèi)大量的管理時(shí)間和資源，并且使每個(gè)人都不高興。
搭便車的程度相當(dāng)有限。在理論上導(dǎo)致搭便車的情況下，人們通常會(huì)合作而不是搭便車。
人們想從工作中得到的東西不僅僅是錢，人們尋求愉快的工作環(huán)境——Disney, AES, SWA等公司的核心價(jià)值之一就是樂趣。


意外發(fā)現(xiàn)
拋棄了“人力是最重要的財(cái)富”的舊觀點(diǎn)。在實(shí)現(xiàn)公司轉(zhuǎn)變中，人力不是最重要的財(cái)富，合適的雇員才是。
從優(yōu)秀到卓越：第三樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。

意外發(fā)現(xiàn)
有魄力可以是一種財(cái)富，也可以是一種累贅。過于強(qiáng)硬的領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性，會(huì)阻礙一個(gè)人直面殘酷的現(xiàn)實(shí)。
領(lǐng)導(dǎo)不是始于遠(yuǎn)見卓識(shí)，而是始于讓人面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)，并積極地采取行動(dòng)。

意外發(fā)現(xiàn)
花時(shí)間與精力來“激勵(lì)”人是巨大的浪費(fèi)。真正的問題不是“如何激勵(lì)員工”。如果你有合適的人，他們就會(huì)自我激勵(lì)。關(guān)鍵是不要打擊他們的積極性。而最令人泄氣的事情，莫過于忽視殘酷的現(xiàn)實(shí)。

從優(yōu)秀到卓越：第四樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
實(shí)現(xiàn)跨越的公司更像刺猬——簡(jiǎn)單而不引人注目的動(dòng)物，只知道“一件大事”，并且堅(jiān)持不懈。對(duì)照公司更像狐貍—狡猾而詭詐的動(dòng)物，知道很多事情，但是缺乏一致性。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司一般需要4年時(shí)間獲得刺猬理念。
戰(zhàn)略本身沒有把實(shí)現(xiàn)跨越的公司和對(duì)照公司區(qū)別開來。兩者都制定戰(zhàn)略，也沒有跡象表明實(shí)現(xiàn)跨越的公司比對(duì)照公司在戰(zhàn)略計(jì)劃上多花時(shí)間。
從優(yōu)秀到卓越：第五樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。
意外發(fā)現(xiàn)
組織越是嚴(yán)格遵守三環(huán)理論，近乎宗教信仰一樣，其發(fā)展和取得成就的機(jī)會(huì)就越多。
哪怕是“千載難逢的機(jī)會(huì)”也要放棄，除非它符合三環(huán)理論。一個(gè)卓越的公司會(huì)有很多千載難逢的機(jī)會(huì)。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司做預(yù)算的目的，不是決定每個(gè)項(xiàng)目投資多少，而是作為一種機(jī)制決定哪些領(lǐng)域最符合刺猬理念，應(yīng)該集中投資，哪些領(lǐng)域根本不要投資。
列出不能做的事項(xiàng)比列出打算做的事項(xiàng)更重要。
從優(yōu)秀到卓越：第六樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。

意外發(fā)現(xiàn)
技術(shù)嬗變是造成某些曾經(jīng)不可一世的公司（或者一貫平庸的公司）衰落的主要原因，這樣的觀點(diǎn)找不到論據(jù)支持。當(dāng)然，一個(gè)公司不能在處于落后的狀態(tài)下還希望成為卓越的公司，但是技術(shù)本身決不是公司卓越或是衰落的主要根源。
在和84位卓越公司主管的訪談中，80%的被訪問者都沒有把技術(shù)列為轉(zhuǎn)變期內(nèi)最重要的5大因素之一。這其中甚至包括像納科爾這樣以率先使用技術(shù)而聞名的卓越公司。
“從爬行到行走到奔跑”是一個(gè)很有效的方法，即使在重大而急劇的技術(shù)變革時(shí)期也不例外。
從優(yōu)秀到卓越：第七樂章
第5級(jí)經(jīng)理人；
先人后事；
直面殘酷的現(xiàn)實(shí)（而不失去信念）；
刺猬理念；
訓(xùn)練有素的文化；
技術(shù)加速器；
飛輪與厄運(yùn)之輪。

雞蛋的偉大革命！
有這么一只雞蛋，人們一直沒有注意它。某一天，小雞破殼而出。于是人們驚呼：
“雞蛋孵出小雞了！”
“雞蛋的偉大革命！”
“一個(gè)令人目瞪口呆的轉(zhuǎn)變！”
好像雞蛋經(jīng)過一夜的轉(zhuǎn)變，突然變成小雞似的。
意外發(fā)現(xiàn)
實(shí)現(xiàn)跨越的公司的決策者們通常在轉(zhuǎn)變過程之中并不能意識(shí)到轉(zhuǎn)變的偉大意義；只有事后回顧時(shí)，轉(zhuǎn)變的偉大之處才變得明顯起來。人們沒有賦予轉(zhuǎn)變?nèi)魏蚊Q，沒有標(biāo)簽，沒有剪彩活動(dòng)，也沒有方案去表明他們到底在做什么。


從優(yōu)秀到卓越：總結(jié)
從公司之外請(qǐng)來的被奉若神明的名人做領(lǐng)導(dǎo)，往往對(duì)公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。
經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)跟推動(dòng)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)無關(guān)。
實(shí)現(xiàn)跨越的公司在制定長期戰(zhàn)略上花的時(shí)間并不比別的公司更多。
技術(shù)以及技術(shù)推動(dòng)的變革，實(shí)際上并不能激發(fā)從優(yōu)秀到卓越的跨越。
從優(yōu)秀到卓越(ppt)