庫存控制方法-中國奧康集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)課講義
庫存控制方法

中國奧康集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)課講義
物流咨詢師/高級培訓(xùn)師
胡 松 評 先生 編講



講師簡介
胡松評，1964年生。86年畢業(yè)于浙江大學(xué)。99年獲荷蘭馬斯特里赫特管理學(xué)院MBA學(xué)位及其優(yōu)秀畢業(yè)論文獎。多年任職于泰國泰萬盛集團(tuán)浙江制造分公司、（中美合資）上海帝威斯商業(yè)管理有限公司，從事物流中高層管理。曾任上海帝威斯速遞服務(wù)有限公司總經(jīng)理?，F(xiàn)為香港利發(fā)貿(mào)易有限公司總經(jīng)理、知名咨詢公司特約物流講師。96年開始講授物流課程。近年來為GM、IBM, Philips, Siemens, Sony和艾利（中國）、櫻花衛(wèi)廚（中國）、和成（中國）、英邁國際（中國）、上海寶鋼、上海家化等幾百家知名企業(yè)培訓(xùn)咨詢過物流實(shí)踐管理；著有《采購生產(chǎn)銷售物流一體化》和《企業(yè)物流一體化管理》等網(wǎng)絡(luò)教材，并在“物流技術(shù)”、“物流技術(shù)與應(yīng)用”、“物流科技“、“中國物資流通”、“中國儲運(yùn)”等權(quán)威物流雜志和”經(jīng)理人”上發(fā)表過《物流與企業(yè)核心競爭力》、《完善企業(yè)物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略措施》、《現(xiàn)代企業(yè)為何要物流一體化》、《企業(yè)物流戰(zhàn)略重組》、《運(yùn)輸方式選擇的決策模型》、《如何做好物流團(tuán)隊(duì)建設(shè)》、《如何管理好供應(yīng)商》、《第三方物流的最新發(fā)展》、《企業(yè)物流IT的應(yīng)用》等幾十篇物流論文。
什么是庫存？

原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品

在制品

供應(yīng)商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商

庫存的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本；
2）掩蓋庫存管理諸多問題。
為何要庫存？
1）改善顧客服務(wù)；
2）節(jié)省訂貨費(fèi)用；
3）減少生產(chǎn)成本；
4）應(yīng)付需求變化；
5）應(yīng)付配送變化。
庫存控制與采購、 生產(chǎn)、銷售、財務(wù)的關(guān)系
庫存與生產(chǎn)結(jié)合有如下好處：

1）避免了訂貨成本與儲存成本之間的矛盾，需要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，就采購多少原材料；
2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動，減少了企業(yè)經(jīng)營的機(jī)會成本；
3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水位，水下隱藏有諸多問題）；
4）采購、生產(chǎn)和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調(diào)；
5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實(shí)現(xiàn)。

工廠庫存控制案例簡介（1/2）
中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整, 實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。
早在82年用看板去送貨的零部件，就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產(chǎn)現(xiàn)場?，F(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場, 減少了重復(fù)勞動, 當(dāng)年就節(jié)約流動資金15萬元。

工廠庫存控制案例簡介（2/2）
橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達(dá)2萬套。現(xiàn)實(shí)行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的2天, 節(jié)約流動資金190萬元。軸承座生產(chǎn)線的 7 道工序，現(xiàn)只由 1 個人操作, 把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板, 每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。
零庫存
1）定義：
零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時候到達(dá)，不多也不少，不早也不遲。最理想。極限。
2）特征
1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補(bǔ)貨；
4）產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷。
3）優(yōu)勢：
度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。
4）方式：
看板生產(chǎn)；委托保管/VMI；準(zhǔn)時化采購；寄售/consignment


零庫存成功實(shí)例

日本豐田汽車公司在其生產(chǎn)計劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個產(chǎn)品、每個零部件的每天需求量都作出了精確的計劃，并通過較短的生產(chǎn)周期以較小的批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品，節(jié)省了大量的經(jīng)營資金，又提高了產(chǎn)品的制造質(zhì)量，還加快了對市場的反映速度。
利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術(shù)系統(tǒng)后，庫存的周轉(zhuǎn)時間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀(jì)80年代用零庫存方法后，生產(chǎn)水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。

什么是看板？


確定生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量的信息板，叫做“生產(chǎn)卡”, 英文是Kan ；

確定從供應(yīng)處領(lǐng)取原材料數(shù)量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban.

“看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。

看板生產(chǎn)流程圖











零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序

看板生產(chǎn)的局限性：


1）必須具備：均衡生產(chǎn)/零廢品/柔性設(shè)備等可靠的生產(chǎn)制造技術(shù)和高效的同步生產(chǎn)計劃；
2）顧客訂單的可靠性/產(chǎn)品需求預(yù)測的準(zhǔn)確性；
3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。

傳統(tǒng)庫存方法簡介
(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法
(2) ABC重點(diǎn)控制法
(3) 安全/保險庫存法
(4) 再訂貨點(diǎn)庫存法
(5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法
(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(1/2)
存貨量 Q


平均庫存量Q/2


O

時間
(1) EOQ/經(jīng)濟(jì)批量法(2/2)
1) 在一定時期內(nèi), 確知某項(xiàng)庫存的耗用量/銷售量，這一數(shù)量在分析期保持不變。
2） 每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費(fèi)的定單費(fèi)、接收驗(yàn)貨費(fèi)用等。
3） 單件庫存儲存成本固定不變，如倉庫保管費(fèi)、保險費(fèi)以及庫存資金占用的機(jī)會成本等。
4） 庫存能得到及時補(bǔ)充，因而不考慮保險庫
存。
(2) ABC重點(diǎn)控制法(1/2)
(2) ABC重點(diǎn)控制法(2/2)
(3) 安全/保險庫存法

安全/保險庫存量 =
（預(yù)計每天最大耗用量/銷售量
— 平均每天正常耗用量/銷售量）
X 訂貨間隔天數(shù)。

(4) 再訂貨點(diǎn)庫存法

訂貨點(diǎn)＝
（平均每天正常耗用量/銷售量
×訂貨間隔天數(shù)）
＋安全/保險庫存量
＝ 預(yù)計每天最大耗用量/銷售量
×訂貨間隔天數(shù)。

安全庫存與再訂貨點(diǎn)
存量
最高

訂貨點(diǎn)
（ROP）
安全

最低

零庫存
天數(shù)

(5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(1/2)
1）定義：盤點(diǎn) 又稱盤庫，即用清點(diǎn)、過秤和對帳等方 法，檢查倉庫實(shí)際存貨的數(shù)量和質(zhì)量。

查清實(shí)際庫存量是否與帳卡相符；
2） 任務(wù)： 查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因；
查明庫存貨物的質(zhì)量情況；
查明有無超過儲存期限的存貨。

3） 目標(biāo) ： 確保帳、卡、物相符。

(5) 庫存盤點(diǎn)實(shí)踐法(2/2)
傳統(tǒng)庫存管理的不足
1，缺乏物流供應(yīng)鏈整體觀念；
2，對物流顧客服務(wù)理解不夠；
3，交貨不及時造成庫存誤差；
4，庫存信息傳遞效率不夠高；
5，忽視“市場需求拉動庫存”；
6，庫存管理的決策過于簡單；
7，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神和行動。
DRP庫存生產(chǎn)系統(tǒng)

1）定義：
配送資源計劃。明細(xì)表及其匯總。
2）優(yōu)勢：
 加強(qiáng) 銷售預(yù)測 能力；
 加強(qiáng) 庫存溝通 能力；
 加強(qiáng) 生產(chǎn)計劃 能力；
 加強(qiáng) 運(yùn)輸配送 能力。

DRP用表 (1/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8

總需求數(shù) 50 50 60 70 80 70 60 50
已定期接收數(shù) 500
預(yù)計現(xiàn)有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362
352
已計劃訂貨數(shù) 500

DRP用表(2/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8

總需求數(shù) 115 115 120 120 125 125 125 120

已定期接收數(shù) 800
預(yù)計現(xiàn)有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855
220

已計劃訂貨數(shù) 800

DRP用表(3/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8

總需求數(shù) 20 25 15 20 30 25 15 30
已定期接收數(shù) 150
預(yù)計現(xiàn)有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110
140
已計劃訂貨數(shù) 150

DRP用表(4/4)
周次 1 2 3 4 5 6 7 8
總需求數(shù) 0 0 650 0 0 800 0 0
已定期接收數(shù)

預(yù)計現(xiàn)有庫存
1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000

主計劃接收數(shù) 2200
主計劃訂貨點(diǎn) 2200

DRP優(yōu)缺點(diǎn)

1，優(yōu)點(diǎn)：
1）預(yù)計短缺，準(zhǔn)時配送，促進(jìn)銷售；
2）供應(yīng)鏈庫存信息共享；
3）提高了采購協(xié)調(diào)庫存的能力；
4）提高了生產(chǎn)計劃能力；
5）提高了顧客服務(wù)水平；
6）加大了物流的可視性與協(xié)調(diào)性。
2，缺點(diǎn)：
1）需要各分銷點(diǎn)準(zhǔn)確的需求預(yù)測；
2）需要準(zhǔn)確的配送運(yùn)輸完成周期。
聯(lián)合庫存

1）定義：
地區(qū)配送中心 / DC庫存。

2）優(yōu)勢：
便于準(zhǔn)時采購；
暴露庫存缺陷。


聯(lián)合庫存流程圖
就近設(shè)倉成本分析
比方說，預(yù)計每年在華北銷售5000個單位的商品，所有單個訂單的零擔(dān)數(shù)量均少于整車運(yùn)送的數(shù)量，若整車的運(yùn)費(fèi)設(shè)定為每單位8元，零擔(dān)的運(yùn)費(fèi)則每單位12元，則5000單位從零擔(dān)方式直接運(yùn)送給顧客的費(fèi)用為12×5000＝60000元，而整車運(yùn)送至銷售地北方倉庫的費(fèi)用為8×5000＝40000元，因此整車運(yùn)送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達(dá)顧客的運(yùn)費(fèi)和倉儲本身的費(fèi)用。假設(shè)一般的地方性運(yùn)費(fèi)率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去1×5000＝5000元，則節(jié)約額為20000－5000＝15000元。再假設(shè)在倉庫運(yùn)出之前平均每單位商品在倉庫停留的時間為7天/星期，倉儲費(fèi)為每周2元，每年的倉儲費(fèi)為2×5000＝10000元，減去這筆費(fèi)用，凈總節(jié)約額為15000－10000＝5000元。
多級庫存

1）定義：
供應(yīng)商、制造商、分銷商供應(yīng)鏈/SCM庫存

2）優(yōu)勢：
風(fēng)險共擔(dān)；
高效合作。



多級庫存流程圖
供應(yīng)商庫存 制造商庫存 分銷商庫存


多級庫存目標(biāo)
庫存 成本 優(yōu)化 + 庫存周轉(zhuǎn) 時間 優(yōu)化。

= 有效縮短 供 貨 時 間

= 更高顧客滿意度 + 更少的庫存成本。

VMI庫存系統(tǒng)

1）定義：
供應(yīng)商管理用戶庫存。

2）優(yōu)勢：
雙贏(Win-win)。
VMI實(shí)施方略

1，基礎(chǔ)
（1）決策層資金支持；（2）員工認(rèn)同與參與；
（3）庫存文件同步化；（4）EDI 與BARCODE；
（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數(shù)據(jù)。
2，原則
1）高效合作； 2）互利互惠；
3）目標(biāo)一致； 4）連續(xù)改進(jìn)。
3，措施
（1）建立客戶信息庫； （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；
（3）連續(xù)補(bǔ)貨政策。
VMI案例（1/6）
美國達(dá)可海德（DC）服裝公司把供應(yīng)商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務(wù)水平、減少成本、保持競爭力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實(shí)施VMI過程中，DC公司發(fā)現(xiàn)有些客戶希望采用EDI先進(jìn)技術(shù)并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關(guān)系。
為對其客戶實(shí)施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機(jī)/服務(wù)器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機(jī)做服務(wù)器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進(jìn)行了培訓(xùn)，設(shè)置了必要的基本參數(shù)和使用規(guī)則。技術(shù)人員為主機(jī)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和EDI業(yè)務(wù)管理編制了特定的程序。

VMI案例（2/6）

在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點(diǎn)單位。分銷商的參數(shù)、配置、交貨周期、運(yùn)輸計劃、銷售歷史數(shù)據(jù)以及其他方面的數(shù)據(jù)，被統(tǒng)一輸進(jìn)了計算機(jī)系統(tǒng)。經(jīng)過一段時間的運(yùn)行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。
接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進(jìn)行了擴(kuò)展，并且根據(jù)新增客戶的特點(diǎn)，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。
VMI案例（3/6）
有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數(shù)量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數(shù)量（因?yàn)閿?shù)量太多會影響庫存成本），然后用VMI中的工具設(shè)置好，以備今后使用。
VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數(shù)據(jù)傳送到DC公司，然后由主機(jī)系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進(jìn)行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據(jù)銷售的歷史數(shù)據(jù)、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預(yù)測一年的銷售和庫存需要量。

VMI案例（4/6）
某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數(shù)據(jù)而不是當(dāng)前現(xiàn)有的庫存數(shù)。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現(xiàn)有庫存數(shù)。

有些客戶沒有足夠的銷售歷史數(shù)據(jù)用來進(jìn)行銷售預(yù)測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預(yù)設(shè)的庫存模塊讓這些客戶先運(yùn)行起來，直到積累足夠的銷售數(shù)據(jù)后再切換到正式的系統(tǒng)中去。
VMI案例（5/6）
為把工作做好，DC公司運(yùn)用了不同的預(yù)測工具進(jìn)行比較，選擇出其中最好的方法用于實(shí)際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數(shù)量和安全庫存、安排貨物運(yùn)輸計劃、確定交貨周期、計算補(bǔ)充庫存的訂貨量等。所有計劃好的補(bǔ)充庫存的數(shù)據(jù)都要復(fù)核一遍，然后根據(jù)下一周或下一天的業(yè)務(wù)，輸入主機(jī)進(jìn)行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運(yùn)輸?shù)臄?shù)量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。

VMI案例（6/6）

一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數(shù)據(jù)通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預(yù)測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫。公司每周更新數(shù)據(jù)庫中的訂貨和運(yùn)輸數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)進(jìn)行總的銷售預(yù)測。結(jié)果表明，DC公司和它的客戶都取得了預(yù)期效益。

DC案例（1/6）


華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)
分公司所在地 （元） 百分比
上海 12,758,609 27.18
南京 10,623,987 22.63
寧波 7,223,476 15.39
杭州 10,673,088 22.74
蘇州 2,321,767 4.95
無錫 2,231,667 4.75
常州 1,111,117 2.37
合計 46,943,711
該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 27.10%

DC案例（2/6）



華南地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)
分公司所在地 （元） 百分比
廣州 11,289,076 29.46
深圳 11,999,786 31.34
海口 4,556,698 11.89
長沙 3,997,777 10.43
重慶 2,333,435 6.09
武漢 1,222,321 3.19
貴陽 899,695 2.35
廈門 777,666 2.03
福州 1,243,576 3.24
合計 38,320,030 該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 22.12%


DC案例（3/6）


華北地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)
分公司所在地 （元） 百分比
北京 11,243,597 20.83
天津 12,553,222 23.25
鄭州 1,977,288 3.66
濟(jì)南 9,888,567 18.32
青島 7,997,666 14.81
烏魯木齊 5,444,312 10.08
呼和浩特 4,879,452 9.04
合計 53,984,704
該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 31.16%

DC案例（4/6）


東華地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)
分公司所在地 （元） 百分比
哈爾濱 7,666,432 22.56
長春 6,541,276 19.25
大連 9,778,887 28.77
沈陽 9,999,768 29.42
合計 33,986,363
該地區(qū)占集團(tuán)銷售額 19.62%

DC案例（5/6）




DC案例（6/6）




庫存控制方法-中國奧康集團(tuán)內(nèi)訓(xùn)課講義