Module2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(ppt)
Module2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)分析
分析競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)
制定制勝的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
競(jìng)爭(zhēng)分析
把握行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特性
分析顧客需要
把握行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特性
分析顧客需要
分析顧客需要
基于客戶因?yàn)樾枰艜?huì)購(gòu)買(mǎi)，所以基本 的顧客管理方式是：
發(fā)現(xiàn)、發(fā)掘客戶的需要
分析、明了客戶的需要，并與客戶對(duì)其需要達(dá)成共識(shí)
盡可能讓客戶清楚地知道，使用本公司的產(chǎn)品/服務(wù)會(huì)滿足其需要

分析競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)
競(jìng)爭(zhēng)力分析
SWOT分析
競(jìng)爭(zhēng)鏈分析
邁克·波特：競(jìng)爭(zhēng)的五種力量
邁克·波特：競(jìng)爭(zhēng)的五種力量
行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者
特征
若已聚集了眾多強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，細(xì)分市場(chǎng)會(huì)失去吸引力
生產(chǎn)能力不斷擴(kuò)大，固定成本過(guò)高
競(jìng)爭(zhēng)者投資大，撤出市場(chǎng)的壁壘過(guò)高
導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)、廣告爭(zhēng)奪戰(zhàn)，新品推出
參與競(jìng)爭(zhēng)的公司須付出昂貴的代價(jià)
對(duì)策
邁克·波特：競(jìng)爭(zhēng)的五種力量
新加盟的競(jìng)爭(zhēng)者
特征
細(xì)分市場(chǎng)的引力是根據(jù)其進(jìn)退難易程度而定
進(jìn)退都低，報(bào)酬低但是穩(wěn)定
進(jìn)高退低，報(bào)酬高而且穩(wěn)定
進(jìn)低退高，報(bào)酬低且有風(fēng)險(xiǎn)
進(jìn)退皆高，報(bào)酬高但有風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)策
邁克·波特：競(jìng)爭(zhēng)的五種力量
替代品的競(jìng)爭(zhēng)
特征
一旦出現(xiàn)替代品，市場(chǎng)就失去吸引力
限制細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)格與利潤(rùn)增長(zhǎng)
若替代品的技術(shù)發(fā)展了，價(jià)格與利潤(rùn)可能會(huì)下降

對(duì)策
邁克·波特：競(jìng)爭(zhēng)的五種力量
供應(yīng)商
特征
供應(yīng)商提價(jià)、或降低產(chǎn)品/服務(wù)的品質(zhì)，或減少數(shù)量，該細(xì)分市場(chǎng)會(huì)失去吸引力
若供應(yīng)商集中與組織起來(lái)，或替代品較少，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力還會(huì)提高

對(duì)策
邁克·波特：競(jìng)爭(zhēng)的五種力量
購(gòu)買(mǎi)者(顧客)
特征
若細(xì)分市場(chǎng)中購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力提高了，該細(xì)分市場(chǎng)會(huì)失去吸引力
購(gòu)買(mǎi)者會(huì)設(shè)法壓價(jià)，對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)提出更高要求產(chǎn)品成本較高，產(chǎn)品無(wú)法實(shí)現(xiàn)差異化


對(duì)策
從SWOT到TOWS分析
從SWOT到TOWS分析
凸現(xiàn)優(yōu)勢(shì)
轉(zhuǎn)移弱點(diǎn)
抓住機(jī)會(huì)
降低威脅
從SWOT到TOWS分析
優(yōu)勢(shì)(strengths) 貴公司比競(jìng)爭(zhēng)者具有什么優(yōu)勢(shì)
弱點(diǎn)(weakness) 認(rèn)識(shí)到自己的缺點(diǎn)，努力克服它們
機(jī)遇(opportunities) 隨時(shí)隨地關(guān)注市場(chǎng)變化，以便作出快速反應(yīng)
威脅(threats) 保持警惕與審視環(huán)境是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必不可少的重要一環(huán)，鎖定競(jìng)爭(zhēng)者與市場(chǎng)環(huán)境
定點(diǎn)超越Benchmarking: 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)
在任何一項(xiàng)談判中
貴公司的實(shí)力是指任何支持顧客成功的因素
貴公司的弱點(diǎn)是那些不能支持顧客的市場(chǎng)價(jià)值的因素
應(yīng)用圖表將貴公司與競(jìng)爭(zhēng)者的實(shí)力與弱點(diǎn)作出比較

定點(diǎn)超越Benchmarking: 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)
定點(diǎn)超越Benchmarking: 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)
對(duì)顧客而言，貴公司的戰(zhàn)略是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，取決于公司的相對(duì)實(shí)力與弱點(diǎn)
誰(shuí)能給顧客提供更好的價(jià)值與服務(wù)，誰(shuí)的優(yōu)勢(shì)就能凸現(xiàn)
定點(diǎn)超越Benchmarking: 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)
定點(diǎn)超越Benchmarking: 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)
利用定點(diǎn)超越矩陣分析并決定如何揚(yáng)長(zhǎng)避短

定點(diǎn)超越Benchmarking: 優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)
發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者或領(lǐng)先者的優(yōu)點(diǎn)學(xué)習(xí)并超越
發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)者或領(lǐng)先者的弱點(diǎn)避免并打擊
競(jìng)爭(zhēng)鏈分析
核心能力評(píng)估 Core Capability Assessment
Link Vision to Performance
Concept of Capability Assessment and Development
Value-chain Analysis
Otis - Line Case Analysis
Managing Capabilities
愿景與績(jī)效的聯(lián)系 Linking Vision to Performance
核心能力評(píng)估 Core Capability Assessment
定義Definition
Firm’s capacity for performing a particular activity
層次Hierarchy
資源Resources
技巧Skills
核心能力Core capability
變化能力Meta capability
類型Type
市場(chǎng)進(jìn)入能力Market access
整合相關(guān)能力Integrity related
功能相關(guān)能力Functionality related
核心能力評(píng)估與開(kāi)發(fā) Core Capability Assessment & Development
Basic premise -- That while today’s products and markets are important,sustainable
Competitive advantage comes from core technologies and / or a set of business processes
核心能力評(píng)估與開(kāi)發(fā) Core Capability Assessment & Development
CCs develop slowly through learning and information sharing
Development does not increase proportionally with investment
Push the envelope because of imitation and substitution
Customer ‘s needs & wants are key
Failures are to be expected
Complimentary CCs are required
Tangible as well as intangible assets make investments largely irreversible
Products are end result but CCs are what counts
Commercial success (failure) may be far in the future
核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力的比較 Core Competence Vs Core Capability
核心競(jìng)爭(zhēng)力
技術(shù)Technology
合作學(xué)習(xí)能力，將不同的技能整合在一起
技術(shù) / 制造
常常忽視顧客與競(jìng)爭(zhēng)者
核心產(chǎn)品＋終端產(chǎn)品

核心能力
流程Process
理解業(yè)務(wù)流程，整合為顧客提供服務(wù)
組織化的流程
通常關(guān)注顧客與競(jìng)爭(zhēng)者
個(gè)人、群體、系統(tǒng)融入到整個(gè)流程
核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心能力特點(diǎn) Core Competence & Core Capabilities
Valuable -- Yes
Rare -- Yes
Imitable -- No
Substitutable -- No

未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)向與趨勢(shì)推測(cè)
價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)還是價(jià)值提升？
產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)還是服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)？
推銷(xiāo)產(chǎn)品還是整合營(yíng)銷(xiāo)？
人員促銷(xiāo)還是品牌營(yíng)銷(xiāo)？
制定制勝的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
在顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向中平衡KAM成功的關(guān)鍵要素
(KSF：Key success factors)

在顧客導(dǎo)向與競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)向中平衡
以競(jìng)爭(zhēng)者為導(dǎo)向的公司就是其行動(dòng)基本上是由競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)與反應(yīng)所支配的
公司化大量的時(shí)間在各個(gè)市場(chǎng)上逐個(gè)跟蹤競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)及其市場(chǎng)份額
以顧客為導(dǎo)向的公司會(huì)更多地鎖定在顧客的發(fā)展上
參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，既要注意顧客，又不能忽略競(jìng)爭(zhēng)者
關(guān)鍵成功因素分析 (KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
The few skills that must be done well to ensure high performance.
KSF analysis can applied to
Individuals
Departments
Organization
關(guān)鍵成功因素 (KEY SUCCESS FACTOR ANALYSIS)
Since KSFs are skills they are actionable
KSFs are market specific
KSFs are few in number but explain a significant part of performance
KSFs are relatively stable within a market but subject to evolutionary forces .
關(guān)鍵成功因素來(lái)源的識(shí)別
Industry
Competitive strategy which is influenced by company history
Macro-environmental factors over which a particular firm has limited influence (note that these are generally not actionable in the sense that we defined KSFs)
Temporal factors affecting implementation
Management functions within a company
關(guān)鍵成功因素分析的應(yīng)用步驟
Identify KSFs
Collect data for relevant competitors
Evaluation using profile comparisons and Importance /Performance Matrix
Action plan including activities, involvement, timing ,and resource (AITR)
兩種關(guān)鍵成功因素比較




滿足顧客需要
品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
可靠性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
與公司的目標(biāo)、形象相匹配
特色
適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)定位
占領(lǐng)大市場(chǎng)
生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)的協(xié)同
避免顧客認(rèn)同的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)

四種典型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略
四種典型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：顧客滲透
幾乎沒(méi)有公司擁有100％的市場(chǎng)份額
最牢固建立伙伴關(guān)系的供應(yīng)商可獲取40－50％份額，次之20％，剩下的賣(mài)家瓜分余額
絕大多數(shù)供應(yīng)商具有足夠的空間實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)
最低與最快成本的增長(zhǎng)來(lái)自向現(xiàn)有的顧客推銷(xiāo)現(xiàn)有產(chǎn)品
提高顧客滲透度不需要更多的銷(xiāo)售資源



四種典型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：顧客獲得
獲得新顧客是留住老顧客的3－6倍
新顧客必須是存在的、簽過(guò)約、接受你及其產(chǎn)品，承認(rèn)與你成交是有益，但是需要化錢(qián)
新顧客的獲得刺激銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，同時(shí)降低了銷(xiāo)售利潤(rùn)
若僅僅關(guān)注新顧客，公司往往無(wú)法實(shí)現(xiàn)合理的利潤(rùn)
四種典型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略： 顧客滲透與顧客獲得的互動(dòng)
每個(gè)公司都有“休眠” (dormant)的顧客
他們往往由于兩年沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品而被草率地“ 注銷(xiāo) ”了
公司可以利用“ 重新活動(dòng)”(reactivation) 激活休眠的顧客
被激活的休眠顧客僅僅是開(kāi)發(fā)新顧客成本的50％，同時(shí)又能迅速提高銷(xiāo)售收入

四種典型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略：導(dǎo)入新產(chǎn)品
新產(chǎn)品是任何銷(xiāo)售部門(mén)的新鮮血液
導(dǎo)入新產(chǎn)品的能力給眾人一個(gè)信號(hào)：開(kāi)發(fā)新顧客的需要，并喚起顧客對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線(product line)的興趣
導(dǎo)入新產(chǎn)品既要舍得化錢(qián)，更要勇于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)
只有當(dāng)伴隨著現(xiàn)有產(chǎn)品的滲透程度時(shí)才有意識(shí)
四種典型的增長(zhǎng)戰(zhàn)略： 專使式增長(zhǎng)(missionary growth)
將新產(chǎn)品與新顧客聯(lián)結(jié)在一起，通常不能實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售利潤(rùn)
公司失去的是利潤(rùn)，且增長(zhǎng)戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)
公司應(yīng)有達(dá)成更低銷(xiāo)售目標(biāo)的心理準(zhǔn)備，而非5％－10％以上
市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的成功模型
以現(xiàn)有的產(chǎn)品更多地滲透現(xiàn)有的顧客
“ 重新激活”被注銷(xiāo)的“ 休眠”顧客
用具有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品有選擇地獲得新顧客
有選擇地將仔細(xì)篩選過(guò)的產(chǎn)品導(dǎo)入現(xiàn)有的顧客群

領(lǐng)先者的秘訣：強(qiáng)調(diào)并鎖定自己的核心業(yè)務(wù)－－其現(xiàn)有的基礎(chǔ)


Module2 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(ppt)