招聘與培訓(xùn)(ppt)


員工思維模式
學(xué)習(xí)要點(diǎn)
問題：要建立所需的組織能力，我們需要和擁有怎么樣的人才？

員工能力的規(guī)劃模型
主要問題：我們的人才是否具備實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需的能力？
步驟：
1、能力厘定
A、我們的日常在未來需要什么樣的能力（專業(yè)和核心；數(shù)量和質(zhì)量）？
2、能力審核
A、我們目前有什么能力？
B、主要差距在哪里？
3、能力提升
A、Buy 外購：招聘
B、Build內(nèi)建：培訓(xùn)和培養(yǎng)
C、Bounce解雇：淘汰低績效者
D、Bind留才：留住關(guān)鍵人才
E、Borrow外借：外籍人員、顧問

公司需要何種人才？
戰(zhàn)略

組織能力

人員
能力的類型
專業(yè)能力
－知識、技能、能力
－與具體工作相關(guān)，并會影響到工作績效
核心能力
－團(tuán)隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀(jì)律的、以客戶為中心……
－針對公司戰(zhàn)略，并會影響到組織能力

傳統(tǒng)思考：好的管理者不論是在哪個行業(yè)、哪個公司，始終都是好的管理者？
GE領(lǐng)導(dǎo)能力
愿景 Vision
客戶/質(zhì)量至上 Customer /Quality Focus
誠信 Integrity
責(zé)任心/投入 Accountability/ Commitment
溝通/影響 Communication/ Infuence
共同承擔(dān)/無邊界 Shared Ownership/ Boundaryless
團(tuán)隊建設(shè)者/授權(quán) Team Builder/ Empowerment
知識/專業(yè)技能/智慧 Knowledge/Expertise/Intellect
主動/速度 Initiative/Speed
全球化思維方式 Global Mindset
可觀察的行為指標(biāo)
愿景
1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。
2、有前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。
3、激勵其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景，影響他人想法，以身作則。
4、適時調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化

客戶/質(zhì)量至上
5、傾聽客戶意見，將客戶滿意度、包括內(nèi)部客戶列為重中之重
6、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。
7、努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。
8、堅持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。
能力模型的落實(shí)

言行一致： 杰克·韋奇的兩難境地
達(dá)成業(yè)績
建立員工核心能力方法
能力模型的優(yōu)點(diǎn)
□ 支持公司戰(zhàn)略
-根據(jù)公司需求有系統(tǒng)地培養(yǎng)員工能力和行為

□   有效協(xié)調(diào)人力資源的重點(diǎn)
-為人力資源系統(tǒng)和發(fā)展計劃提供清晰藍(lán)圖

□   針對個人需要
-以個人需要為基礎(chǔ)，制定個人發(fā)展計劃

能力審核
“外購人才”戰(zhàn)略
通過“外購”建立能力
1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）
-我們需要什么的人才？
2、尋找（SOURCING）
-如何能找到合適人選？
3、選（SCREENING）
-你如何辨別候選人是否具備所需能力？
4、鞏固（SECURING）
-如何確保合適人才接受任聘？

行為面談的范例問題
團(tuán)隊取向：
●   請描述一次您必須犧牲個人利益達(dá)成團(tuán)隊目標(biāo)的經(jīng)歷
○ 您當(dāng)時有何感想？結(jié)果如何？
●   請描述一次您所參加的團(tuán)隊士氣低且無成效的經(jīng)歷。
您當(dāng)時是如何面對這個情況的？
 
      尋找有肋于提高團(tuán)隊成效的能力
      評估建立高績效團(tuán)隊所需的能力

實(shí)例：西南航空公司
1、 標(biāo)準(zhǔn)
態(tài)度＞能力
標(biāo)準(zhǔn)：友善、樂于助人、有創(chuàng)意、樂趣
2、 尋找
廣告、互聯(lián)網(wǎng)、主動申請、員工推薦
3、 篩選
小組面試（30-40人）5分鐘演講/表演
客戶面試
4、 鞏固
員工歡迎新員工

實(shí)例：西南航空公司

結(jié)果：
人員是競爭優(yōu)勢的來源（生產(chǎn)率、友善氣氛）
客戶表揚(yáng)與訴信（5比1）
非常靈活的工作安排，樂于相互幫助
員工流失率最低
美國十大最適合工作的公司之一。

案例研究：德硓
□   挑戰(zhàn)：
-1997年人員流失率：27%
-在1997年，有66名工程師和工程管理人中離開公司。工程師一般在公司工作兩到三年。
 
□   原因：
-主要競爭對手：世大。建立新的集成電路廠，既生產(chǎn)DRAM產(chǎn)品又生產(chǎn)邏輯元件。
-競爭對手提出豐厚待遇：股票（免費(fèi)提供或者予以購買權(quán)）、晉升升機(jī)會（至少提升1級）、加薪（20-25%）
-最近2年德硓業(yè)務(wù)有很大的不確定性
-德硓公司前高級經(jīng)理（任職4年）張先生成為世大公司總經(jīng)理。他把自己的老部與招至麾下。張先生：領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，直接打電話給員工家里要把他們給聘請過來。
德硓案例分析
該做的事

溝通
團(tuán)隊氛圍
關(guān)鍵人才留住
實(shí)例：微軟
1、標(biāo)準(zhǔn)（STANDARDS）
聰明>知識， 雄心>經(jīng)驗(yàn)
2、尋找（SOURCING）
主動申請：15000份/月
校園招募：35位全職專業(yè)人員（100所大學(xué)）+每年600位實(shí)習(xí)生
社會招募：75％，300位全職專業(yè)人員
3、選（SCREENING）
多重面試（3－10人）
嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)（N-1政策，“不聘”為當(dāng)然決定）
4、鞏固（SECURING）
高級主管充分參與
接受呂：90％（75％）；72％（校園招募）

留才戰(zhàn)略
提高員工工作滿意度的方法

控制（Control）:使員工對如何完成工作的重大決策具有掌控能力
承諾（Commitment）:向員工展示工作前景和方向以促其努力工作
具有挑戰(zhàn)的工作（Challenge）:給員工安排具有挑戰(zhàn)性的工作，以提代學(xué)習(xí)新技能的機(jī)會
合作/團(tuán)隊協(xié)作（Collaboration）:將員工組成團(tuán)隊進(jìn)行工作
文化（Culture）:營造歡快、令人興奮和開放式的環(huán)境
報酬（Compensation）：與員工分享收益/贊譽(yù)
交流（Communication）：公開地、毫無保留地經(jīng)常與員工分享信息
領(lǐng)導(dǎo)（Conern for Due Process）：尊重個人尊嚴(yán)并接納不同作法/風(fēng)格
電腦和技術(shù)（Computer）：向員工提供令其工作更便捷的方法和技術(shù)
能力（Comprtence）：確保員式具備完成工作的技能

附錄1：GE領(lǐng)導(dǎo)力

Ⅰ 誠信
1、 保持行為的誠實(shí)/真實(shí)性。
2、  信守諾言：為自己的錯誤承擔(dān)責(zé)任。
3、   堅決遵守體現(xiàn)GE行為道德規(guī)范的公司政策。
4、言行一致。受信于人。
 
Ⅱ共同承擔(dān)/無邊界
1、 堅持持自信，在傳統(tǒng)邊界之間共享信息，并樂于接受新思想。
2、  鼓勵/宣傳團(tuán)隊愿景和目標(biāo)的共同所有權(quán)。
3、  信任他人；鼓勵冒險和無邊界行為。
4、  組織群英會作為所有人員各抒己見的載體。傾聽各方意見。
 
Ⅲ主動/速度
1、   實(shí)現(xiàn)真實(shí)、有效的變革。將變革視為機(jī)遇。
2、   預(yù)測問題，提出新的更為有效的工作方法。
3、   憎恨/避免/消除‘官僚作風(fēng)’，追求簡練、明確。
4、   理解和利用速度作為一項競爭優(yōu)勢。


Ⅳ全球化思維模式
1、體現(xiàn)全球意識/敏感性，愿意組建多元化/全球性團(tuán)隊。
2、注重并促進(jìn)對全球和人員多樣性的充分利用。
3、考慮每一決策的全球性結(jié)果。以前瞻性眼光尋求全球性知識。
4、信任并尊重每一個人。 

Ⅴ客戶/質(zhì)量至上
  1、 傾聽客戶意見，將客戶滿意度，包括內(nèi)部客戶，列為重中這重。
  2、激勵并展現(xiàn)在工作的各個方面都追求卓越。、
  3、努力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品/服務(wù)的交付質(zhì)量。
  4、 堅持客戶服務(wù)，在公司內(nèi)部建立服務(wù)思維模式。 

Ⅵ知識/專業(yè)技能/智慧
1、 處理和隨時分享職能/技術(shù)知識和專業(yè)技能。保持學(xué)習(xí)興趣。
2、 樹立跨職能/多文化意識，體現(xiàn)廣泛的業(yè)務(wù)知識/視角。
2 3、 利用有限的數(shù)據(jù)作出正確的決策。充分發(fā)揮人的聰明才智。
4、 從不相關(guān)的信息中快速整理相關(guān)數(shù)據(jù)，抓住復(fù)雜問題的本質(zhì)，并提出行動方案。

Ⅶ愿景
1、能制定和分享一個明確、易懂、以客戶為導(dǎo)向的愿景/目標(biāo)。
2、在前瞻性思維，能拓展視野，激發(fā)想象力。
3、激勵其他人全力實(shí)現(xiàn)愿景。影響他人想法。以身作則。
4、 適時調(diào)整愿景，以反映影響企業(yè)發(fā)展的持續(xù)、快速的變化。 
Ⅷ責(zé)任心/投入
1、 積極投入，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
2、  體現(xiàn)勇氣/自信，支持信念、思想和共事者。
3、   公正、有同情心，并愿意作出困難的決策。
4、 不折不扣履行職責(zé)，避免給環(huán)境造成破壞。
Ⅸ團(tuán)隊建設(shè)者/授權(quán)
1、選擇有才干的人員；提供指導(dǎo)的反饋意見，幫助團(tuán)隊成員充分發(fā)揮潛能。
2、下放全部任務(wù)；授權(quán)團(tuán)隊成員，實(shí)現(xiàn)工作效率最大化。自己也是團(tuán)隊成員之一。
3、認(rèn)可和獎勵工作成就。營造積極/有趣的工作環(huán)境。
4、充分利用團(tuán)隊成員的多樣性（文化、種族、性別），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功。
Ⅹ溝通/影響
1、進(jìn)行公開、坦誠、清晰、完整、前后一致的交流---歡迎意見/異議。
2、仔細(xì)傾聽，探索新思想。
3、利用事實(shí)和合理論據(jù)來影響和說服他人。
4、打破團(tuán)隊、職能部門、以以及層級這間的障礙，建立有益的關(guān)系。
建立員工能力 培訓(xùn)人才確保持續(xù)增長
中國企業(yè)普遍的人才培養(yǎng)方法
□   不明確、不一致的標(biāo)準(zhǔn)與流程
□   人才培養(yǎng)常憑老板或直屬主管的主觀判斷和重視程度
□  很少與員工訂出個人發(fā)展計劃；直到員工離職時才討論培養(yǎng)/職涯發(fā)展計劃
□   人才評估和接班人規(guī)劃并不嚴(yán)謹(jǐn)和有力貫徹
□  企業(yè)投資人才培養(yǎng)的資源和時間相對低（忙于每天的事務(wù)）
□   普遍抗拒工作輪調(diào)，尤其是跨職能流動

常見結(jié)果

1.  員工覺得人力資源系統(tǒng)“不公平”（黑箱作業(yè)）→人才流失
2.  人才所有權(quán)：人才的專業(yè)培育和職涯發(fā)展過于依賴于所屬的主管（一起“成長”和共同進(jìn)退
3.   公司文化：以老板為中心與績效導(dǎo)向
4.   現(xiàn)有管理人員的素質(zhì)：
-缺少有系統(tǒng)的培養(yǎng)計劃，以致主管素質(zhì)和能力比較“平庸”（相比于歐美競爭對手）
-在一具職位工作時間過長，容易失去創(chuàng)意/動力，建立個人山頭
-被動地，而不是前瞻性地處理領(lǐng)導(dǎo)問題（等到問題嚴(yán)重時才采取采取行動）
5.   未來管理人才：關(guān)鍵職位沒有儲備/接班人選
-現(xiàn)有管理團(tuán)隊的質(zhì)量、未來管理人才準(zhǔn)備、員工忠誠和流動性、公司文化等后遺癥

明確、一致的標(biāo)準(zhǔn)
 
特質(zhì)



甄選過程的公平性和可信度
兩個同級的人其中一個被重點(diǎn)培養(yǎng)，兩個人會分別怎么想?

 例：GE SLATE系統(tǒng)如何達(dá)到公平和可信的？
任聘顧問 ESC：一旦任命必須終身從事ESC，直到離開GE，向CEO直接匯報
有嚴(yán)格、清楚的標(biāo)準(zhǔn)


人才甄選過程


人才評估流程


人才評估范圍


人才評估矩陣
問題1：對被評估者的績效/潛質(zhì)達(dá)成一致看法
問題2：討論培養(yǎng)計劃
問題3：討論可能接班人

人才評估流程


淘汰低績?nèi)藛T來強(qiáng)化能力


人才“培養(yǎng)“架構(gòu)
接受學(xué)習(xí)后應(yīng)注意的問題




案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃
設(shè)計原則：
1、綜合課堂和經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)，學(xué)員的大部分培訓(xùn)時間將在中國進(jìn)行（周期為一年）
2、由各經(jīng)營單元擁有和贊助學(xué)員（學(xué)員在完成學(xué)習(xí)后需回到原經(jīng)營單元）
案例：摩托羅拉的中國快速人才培育計劃

附錄2：人才評估矩陣





招聘與培訓(xùn)(ppt)