管理層培訓(xùn)之執(zhí)行力(ppt)
管理層培訓(xùn)之執(zhí)行力
前言
如果我們把公司戰(zhàn)略比喻成太陽，把客戶價(jià)值比喻成紙，那么中層是什么？中層在太陽面前，只有兩種選擇：要么做大氣層，把高層戰(zhàn)略的大部分熱量都折射和損耗掉。要么做放大鏡，把太陽的光芒聚集到一點(diǎn)，把紙點(diǎn)燃。所以對于中層來講，是做大氣層還是做放大鏡？這是所有中層經(jīng)理人必須回答的首要問題。企業(yè)中層干部的執(zhí)行力內(nèi)訓(xùn)就是通過中層這個(gè)支點(diǎn)來打造公司團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
我們來共享
什么是執(zhí)行?
什么是執(zhí)行人才?及執(zhí)行誤區(qū)
 中層如何做好自己的執(zhí)行
中層對下屬的執(zhí)行化管理工具
打造企業(yè)執(zhí)行文化
 建立強(qiáng)有力的獨(dú)立執(zhí)行系統(tǒng)
執(zhí)行的定義?
執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠被完成的東西，它是一整套非常具體的行為和技術(shù)，它們能幫助公司在任何情況下得以建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因?yàn)槿藗冇肋h(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過實(shí)踐來學(xué)會(huì)一種新的思考方式。”
您必須要記住三個(gè)要點(diǎn) :
執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個(gè)內(nèi)在組成部分。
執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。
執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一個(gè)組織文化中的核心元素.
執(zhí)行原理：結(jié)果第一，理由第二
執(zhí)行就是要結(jié)果：一個(gè)差的結(jié)果也比沒有結(jié)果強(qiáng)
戰(zhàn)略對執(zhí)行有什么用？——戰(zhàn)略是因果關(guān)系 , 執(zhí)行是果因關(guān)系
什么樣的人是執(zhí)行人才
信守承諾
結(jié)果導(dǎo)向
永不言敗
中層管理的七大執(zhí)行錯(cuò)誤
追求完美
考核 A，獎(jiǎng)勵(lì)B
眼睛里只有明星員工
到處是重點(diǎn)
樂觀速效
不放棄任何機(jī)會(huì)
迷信創(chuàng)新
追求完美
我曾經(jīng)為得不到100而放棄,結(jié)果卻是0。

若干成功經(jīng)驗(yàn)和挫折告訴我：0.1>0！

案例與方法：發(fā)明了復(fù)印機(jī)的施樂公司，如何由于過分追求功能而輸給了日本佳能公司。
考核A，獎(jiǎng)勵(lì)B
我們宣布講究實(shí)績、注重實(shí)效、卻往往獎(jiǎng)勵(lì)了專做表面文章的人。

  案例與方法：IBM為什么在20世紀(jì)90年代初連續(xù)虧損3年？
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眼睛里只有明星員工
如果你眼里只有明星員工的話，你反而會(huì)使明星處于敵對環(huán)境”。以致無形中牽制其成長，阻礙其發(fā)揮所長

案例與方法：惠普李漢生空降方正后，為什么失敗？
到處是重點(diǎn)
“我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況

樂觀速效
那些一開始就跑得最快（樂觀速效）的選手，基本上不可能在長跑中獲勝；獲勝的一定是那些對困難留有足夠余地的選手。
案例與方法：越戰(zhàn)中，美國海軍上將是如何活出來的？

不放棄任何機(jī)會(huì)
如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄了，這是一個(gè)必要條件。”——柳傳志

案例與方法：可口可樂為什么在做多元化大敗而歸后，立下禁令：決不做與飲料無關(guān)的產(chǎn)業(yè)
迷信創(chuàng)新
創(chuàng)新從本質(zhì)上來說是一個(gè)賭注，并不是任何時(shí)候任何條件下都有資格去賭

案例與方法：摩托羅拉與諾基亞的未來之戰(zhàn)

世界優(yōu)秀公司的七大執(zhí)行綱領(lǐng)
（1）危機(jī)是創(chuàng)造出來的
要做一個(gè)偉大的企業(yè)，對待成就永遠(yuǎn)都要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。”（張瑞敏） 案例與方法：海爾張瑞敏如何推倒企業(yè)內(nèi)部的“墻”，讓每一個(gè)員工都像他一樣充分感受到市場的壓力。
（2）行動(dòng)能力是淘汰出來的
“你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。”（韋爾奇）
案例與方法：GE如何通過10%的末尾淘汰制創(chuàng)造超一流的執(zhí)行能力。
凡是已經(jīng)決定了的，就是對的
“即使決定是錯(cuò)的，那我們也可以通過執(zhí)行來把事情做對，而不是再回頭討論。”（哥倫布）
案例與方法：哥倫布如何在方向錯(cuò)誤的情況下，發(fā)現(xiàn)了新大陸。
人們不會(huì)做你希望的，只會(huì)做你檢查的
“如果你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。"（IBM總裁郭士納） 案例與方法：GE公司如何將質(zhì)量成功地實(shí)現(xiàn)六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)省將近20億美元。
沒有人會(huì)拒絕改變，但所有人都拒絕被改變
“如果你強(qiáng)調(diào)什么，那就培養(yǎng)習(xí)慣來解決它。"（DELL總裁戴爾） 案例與方法：戴爾憑什么戰(zhàn)勝了IBM，成為全球計(jì)算機(jī)老大？
備忘錄
我們所有的高級管理人員都從內(nèi)部提拔，但如果你想要升遷，最好先學(xué)會(huì)寫。（寶潔CEO雷富禮） 案例與方法：寶潔為什么要求員工與上司的交往必須通過“信息備忘錄”和“建議備忘錄”？
親自作出表率
沒有什么比總經(jīng)理的時(shí)間安排更能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么？ 案例與方法：英特爾總裁格魯夫如何帶領(lǐng)英特爾擺脫日本公司的進(jìn)攻，成為行業(yè)領(lǐng)袖。
怎么執(zhí)行 ？
招待的“三講四化”方法論
三講：講平衡，講結(jié)果，講危機(jī)。 案例與方法：聯(lián)想轉(zhuǎn)型，摩托羅拉如何迎接諾基亞的挑戰(zhàn)，方正為什么衰落？

四化：1、把復(fù)雜的過程簡單化；2、把簡單化的東西量化；3、把量化的因素流程化；4、把流程化的因素框架化。 案例與方法：韋爾奇如何管理收購的NBC？麥當(dāng)勞為什么可以每星期在全球開一家新店？廣東企業(yè)為什么落后于江浙
cic中層如何做好自己的執(zhí)行？
中層的放大鏡原理 ：
第一,找準(zhǔn)位置
第二,聚焦目標(biāo)
第三, 超越期望

找準(zhǔn)位置
從乘客到司機(jī)——對目的地負(fù)責(zé)，對全車人生命負(fù)責(zé)！

乘客永遠(yuǎn)不會(huì)自動(dòng)變成司機(jī)——?沒有拼命的環(huán)境和機(jī)制，人為什么要拼命？當(dāng)人處于既得利益狀態(tài)時(shí)， 80%的忠臣會(huì)變得毫無斗志。
聚焦目標(biāo)
你的工作標(biāo)準(zhǔn)在哪里？

大多數(shù)公司都聲稱自己的工作標(biāo)準(zhǔn)是按照中間層次的員工定的，但實(shí)際一定低于中間員工的水平。
找準(zhǔn)中層在執(zhí)行中的定位
您如何找準(zhǔn)自己的定位？
（1）從擺正自己的位置開始

中層管理者的工作性質(zhì)是承上啟下、上傳下達(dá)。必須全面增強(qiáng)服務(wù)意識，把握服務(wù)與領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)與基層、服務(wù)與群眾和服務(wù)與大局這四方面的關(guān)系，中層管理者不但牢固樹立服務(wù)意識，而且層次意識和責(zé)任意識一定要到位；另外在工作中要發(fā)揚(yáng)團(tuán)結(jié)協(xié)作與無私奉獻(xiàn)的精神，顧全大局；無論是與上級、平級還是下級，其間關(guān)系的適當(dāng)、妥善處理至關(guān)重要。尊重上級、與平級平等客氣合作、對下級做好管理和指揮，這是關(guān)系處理的分寸和尺度；而服務(wù)的方式又可分為主動(dòng)服務(wù)和被動(dòng)服務(wù)，無論是主動(dòng)還是被動(dòng)都要端正態(tài)度，靈活領(lǐng)會(huì)；同時(shí)，這次講座還涉及處理各種問題的方法。工作中遵循的原則和養(yǎng)成良好工作作風(fēng)的準(zhǔn)則。
（2）中層在執(zhí)行中不要被一些表面現(xiàn)象迷惑
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超越期望
永遠(yuǎn)沒有最好，只有更好！

不相信懺悔：永遠(yuǎn)只有這次，沒有下次！ 有錯(cuò)，就必須承擔(dān)后果，這跟悔過沒有關(guān)系。不愿意承擔(dān)后果的人，絕對都是沒有執(zhí)行力的人，無論他怎么講，都是謊言。
管理層培訓(xùn)之執(zhí)行力(ppt)