企業(yè)戰(zhàn)略管理--理念與方法(ppt)



三個基本問題：
“能做什么”？
“擬做什么”？
“如何做好”？




Environment analysis(環(huán)境分析)(SWOT) Strength（內(nèi)部優(yōu)勢） Weak（內(nèi)部弱點）；
Opportunity（外部機會） Threat（外部威脅）
---業(yè)務(wù)環(huán)境分析



制定、實施和評價使組織能夠達(dá)到其目標(biāo)的，跨功能決策的藝術(shù)和科學(xué)（Fred R. David, 1996)










用戶導(dǎo)向的基本理念
—“人所欲，施于人”
—“人所欲，已所為”+“已所欲，施于人”

價值定位：質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、創(chuàng)新
服務(wù)顧客：目前和潛在
留住顧客：回頭率和推薦率


作 用
----明確業(yè)務(wù)發(fā)展方向和主題
----協(xié)調(diào)組織內(nèi)部和外部關(guān)系
----建立顧客導(dǎo)向理念






討論
提高生產(chǎn)力是否是企業(yè)的目標(biāo)？
提高市場占有率是否企業(yè)目標(biāo)？


目標(biāo)表述要素
——期望實現(xiàn)的效果 ——靈活性
——可衡量性（操作性） ——長期和短期的一致
目標(biāo)特征: SMART原則
——Specific（具體性）；
——Measurable（可衡量性）；
——Attainable（可實現(xiàn)性）；
——Relevant（相關(guān)性）；
——Time-bound（時間期限）























討論題
以下面情況為例,說明制定縱向整合決策需要
考慮哪些因素的作用?
----摩托車銷售企業(yè)向摩托生產(chǎn)發(fā)展(后向整
合一體化)
----洗衣機廠自行生產(chǎn)控制電路板(后向整合)
----傳呼機生產(chǎn)公司向傳呼業(yè)務(wù)發(fā)展(前向整
合一體化)


涉及因素：設(shè)置成本、交易費用
交易風(fēng)險、協(xié)調(diào)可能
討論題
某生產(chǎn)醫(yī)藥中間體的化工企業(yè)兼并了水泥廠后，向水泥廠輸出管理機制和模式，并由兼并前水泥廠廠長擔(dān)任總經(jīng)理，第一年(1999)贏利120萬元；于是，2000年3月公司進一步兼并了當(dāng)?shù)氐膰袃x表廠，同樣推行管理機制和模式，也由原副廠長擔(dān)任總經(jīng)理，但到6月被迫退出，損失200萬元。像這些通過無關(guān)多元進入新產(chǎn)業(yè)可能有哪些風(fēng)險？原因何在？
經(jīng)驗
產(chǎn)業(yè)分析
產(chǎn)品差異性
市場差異性
管理人員和管理能力
公司文化
管理體系熟度與模式
核心競爭優(yōu)勢

相關(guān)因素：技術(shù)、市場、原料、文化、運行


進得去、能取勝、有發(fā)展
基礎(chǔ)穩(wěn)：在當(dāng)前市場上，比對手做得更好的是什么？
進得去：為在新市場取得成功，必須具備什么優(yōu)勢？
站得住：進入新業(yè)務(wù)能否迅速超越其中現(xiàn)有競爭者？
無沖突：多角化是否會破壞公司原有整體戰(zhàn)略優(yōu)勢？
能取勝：在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司是否有可能成為優(yōu)勝者？
有發(fā)展：多角化是否能為公司進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)？



競爭優(yōu)勢：以資源與組織能力（活動）為基礎(chǔ)，以制度認(rèn)同為約束，通過提供用戶認(rèn)為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，比競爭對手更好地創(chuàng)造用戶所需的價值來實現(xiàn)。














特色：以特別的活動和能力，創(chuàng)造獨特
的有價值的地位.通過做與對手不
同的事或以不同于對手的方式完
成類似的事，以獨特性贏得顧客。
——提供特殊產(chǎn)品或服務(wù)(Variety)
——滿足特殊顧客的需要(Needs)
——以特殊途徑滿足顧客(Access)

有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、
能力、時間、信息的有限性，途徑依
賴性，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色作出
選擇

整合：在實現(xiàn)取舍比較困難時，可以采取使
各個沒有明顯優(yōu)勢的局部有機組合來
創(chuàng)造整體戰(zhàn)略優(yōu)勢

低成本優(yōu)勢：低成本戰(zhàn)略
----規(guī)模經(jīng)濟
----范圍經(jīng)濟
特色化經(jīng)營：歧異化戰(zhàn)略
專門化經(jīng)營：目標(biāo)集中戰(zhàn)略
聚焦/利基戰(zhàn)略



活動成本分析：Activities-Cost Chain
——進貨—生產(chǎn)作業(yè)—發(fā)貨—營銷—售后服務(wù)
—— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS
供應(yīng)鏈管理：Supply-Chain Management
例子：成本倒逼法——邯鋼“成本倒求法”: 2多活動指標(biāo)

分析題
在企業(yè)采購策略上，日本和美國的企業(yè)有其不同的思路：
日本企業(yè)主張區(qū)域合理成本采購
美國企業(yè)主張全球最低成本采購
試分析這兩種不同采購策略的結(jié)果。





問題：什么因素滋養(yǎng)客戶的忠誠？




創(chuàng)新思維
看人家看不到的（視而不見）--觀察顧客
想人家想不到的（思而不深）--思考顧客
聽人家聽不到的（聽而不聞）--傾聽顧客
做人家做不到的（為而不果）--服務(wù)顧客
創(chuàng)新重點
自我超越；突破沉沒成本、思維定勢



核心能力：是價值導(dǎo)向的、稀缺的、潛移默化的、難以模仿的、圍繞企業(yè)戰(zhàn)略形成的一系列互補技能和知識的組合。
——獨特的技能和知識；
——知識積累和企業(yè)成長的途徑依賴性
——難以用語言或文字表達(dá)的知識技能；
——核心能力要從戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑；
——核心能力可以是某一特定的知識技能，
也可以是知識和技能的組合。

核心能力表現(xiàn)形式:組織洞察力和一線執(zhí)行能力。組織的洞察力是使公司發(fā)現(xiàn)或探尋到能創(chuàng)造一流優(yōu)勢的事實或模式；一線執(zhí)行能力指能創(chuàng)造并提出業(yè)界最好的產(chǎn)品或服務(wù)。
——企業(yè)持續(xù)變革能力：佳能
——企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力：微軟、INTEL
——企業(yè)市場營銷能力：P&G、HAIER
——企業(yè)成本管理能力：邯鋼
——企業(yè)文化和凝聚力：海爾、華為等。

如果核心能力是一個樹的根部系統(tǒng)，一個小樹和長成參天大樹，需要內(nèi)在種子條件和營養(yǎng)元素。
核心能力增長過程
----基礎(chǔ)態(tài)核心能力
----亞狀態(tài)核心能力
----成熟態(tài)核心能力


核心能力必須能統(tǒng)率組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)
核心能力必須由總裁而不是由獨立行動
的部門負(fù)責(zé)人來選擇提出
在一定時間內(nèi)總裁只能選擇1-2個核心
能力加以培植
以長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光加以資源投入構(gòu)筑、
培育和強化核心能力。










浙江經(jīng)濟發(fā)展過程中有一個顯著的特點是小企業(yè)集群的發(fā)展。不同地區(qū)形成了各具特色的小企業(yè)集群，集群內(nèi)部企業(yè)的產(chǎn)品具有顯著的互補性和競爭性。據(jù)統(tǒng)計4000多萬人口的浙江省有110個有明顯特色的地區(qū)產(chǎn)業(yè)群，由此帶動了幾十萬個小企業(yè)的發(fā)展。這些小企業(yè)集群的產(chǎn)值達(dá)到幾億、幾十億，有的達(dá)到200億。這些產(chǎn)業(yè)集群還有一個特點是與地區(qū)專業(yè)市場的互動發(fā)展，全省有4347個市場，交易額3606億元，超10億元以上的有近70個。浙江經(jīng)濟由此帶來了很大的活力。
試分析：
這種小企業(yè)集群發(fā)展模式的優(yōu)點；
小企業(yè)集群壯大的條件；
如何看待集群內(nèi)部成員企業(yè)之間的關(guān)系。




競爭合作基礎(chǔ)：關(guān)系持續(xù)性、未來影響重要性
（長期互利回報而非單純信任）
競合最優(yōu)對策：“先合作，后一報還一報”
（非零和游戲?qū)Σ撸?
競合對策核心：保持企業(yè)自身對背叛及合作的制約
回報能力
競爭合作對象：“團結(jié)一切可以團結(jié)的力量”
（顧客、供應(yīng)商、同行、社會）
競爭合作結(jié)果：雙贏，走出“囚徒困境”
（不做損人不利己，甚至害己的事）




可能性
——資源互補；風(fēng)險共擔(dān)；市場同創(chuàng)
必要性
——多技能，難以獨立開發(fā)，需合作
充分性
——關(guān)系持續(xù)，措施落實；
互利互惠，戰(zhàn)略一致


必要條件
——尋找共同利益
——對抗共同的敵人
——風(fēng)險成本（懲罰）和收益的權(quán)衡
具體條件
參與廠商數(shù)多，大買主數(shù)量多，產(chǎn)品同一性高，
信息成本高，行業(yè)需求及成本條件不穩(wěn)定，新進入競爭者多，則共謀不可能成功。





—知識型人才的稀缺性：失業(yè)后備軍的消亡
—知識型人才的獨特性：難以替代性
—組織活動的整合性：構(gòu)成任務(wù)的特殊活動要有獨特的個體承擔(dān)，每個個體成為組織生命體的一部分，知識型個體的空缺導(dǎo)致組織生命力減退甚至“休克”
—人力資源管理從“終身被雇用”向“終身可被雇用”轉(zhuǎn)變



目標(biāo)：培育以知識為第一生產(chǎn)要素的動態(tài)競爭能力
前提：運用識別準(zhǔn)則，界定組織特有資源
路徑：個體知識配置和組織知識配置
發(fā)揮人的作用；實現(xiàn)穩(wěn)定和動態(tài)間平衡；
構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織；創(chuàng)造獨特知識聯(lián)結(jié)模式
管理：知識管理環(huán)、知識平臺、軟硬支撐系統(tǒng)
顯性知識和隱性知識互動
內(nèi)化核心知識，外化非核心知識
開發(fā)：對構(gòu)成戰(zhàn)略資產(chǎn)的知識要戰(zhàn)略性投入


三要素
信息溝通（IT發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)變革）
權(quán)力關(guān)系（權(quán)力來源的演變）
產(chǎn)品或服務(wù)流（如何適應(yīng)“四滿意”要求）

發(fā)展動態(tài)性：企業(yè)生命周期理論
目的導(dǎo)向性：組織結(jié)構(gòu)構(gòu)筑與創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略與
核心能力發(fā)展服務(wù)
組織發(fā)展的環(huán)境適應(yīng)性：組織變革與環(huán)境相適應(yīng)
組織創(chuàng)新的相對穩(wěn)定性：頻繁組織變動對組織資本
的破壞性
企業(yè)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合：核心主業(yè)與重要職能部門
采取集權(quán)，非核心業(yè)務(wù)采
取分權(quán)，以利接近市場，
便于搞活（如SBU）

學(xué)習(xí)型組織特性
扁平化、柔性、個體能動性、知識和信息網(wǎng)絡(luò)中的平等性
學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建
——以學(xué)習(xí)觀念為先導(dǎo)；終身學(xué)習(xí)
——以共同愿景為基礎(chǔ)；求同存異
——以人本精神為指導(dǎo)；環(huán)境創(chuàng)造
——以機制制度為保證；開放系統(tǒng)
——以知識共享為核心；互動促進
——以生命價值為理念：兩個轉(zhuǎn)變



概念一：是一特定群體，在逐步學(xué)會處理外界適應(yīng)和內(nèi)部統(tǒng)一等問題的過程中，創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和建立的一套基本假設(shè)模式 (Shein, 1990)。
概念二：是一套常被認(rèn)為理所當(dāng)然的價值觀: 員工了解何種行為可以接受，何種不能接受。
概念三：為全體成員所接受與共享的固有價值、思維方式、行為習(xí)慣、心理期望與信念體系，它體現(xiàn)在企業(yè)的所有行為規(guī)范中。

權(quán)力文化(Power culture): 一小部分高級經(jīng)理以命令方式行使絕大部分權(quán)力。基本的信念是強硬的立場有利于組織利益；
角色文化(Role culture)：關(guān)注官僚式程序，如條文、規(guī)定和明確界定的角色，其信念是角色文化有利于系統(tǒng)穩(wěn)定；
支持性文化(Support Culture)：對尋求統(tǒng)一，共享價值的人們提供群體或相互的支持；
成就性文化(Achievement culture)：鼓勵自我表現(xiàn)和追求獨立，其目標(biāo)是成功和成就。

——結(jié)果導(dǎo)向：貢獻在外部（目標(biāo)）；
——以人為本：做事先做人（中心）；
——一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）；
——系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）；
——小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）；
——不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）；

——理念文化/精神文化：靈魂
——制度文化：管理制度是機器（結(jié)構(gòu)）
——物質(zhì)文化：考核激勵制度是潤滑油
——行為文化：企業(yè)文化的血肉
這四層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化、物質(zhì)文化和行為文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng).















激勵難題：道德危機與信息不對稱
委托-代理關(guān)系中的道德危機成因
不可觀察性：難以對執(zhí)行過程進行全面監(jiān)控
動態(tài)不確定：難以事先對行動和結(jié)果作說明
信息不對稱：一方人為有意隱藏信息及行動
信息不對稱情況下的獎勵制度設(shè)計
基數(shù)累進獎勵制 自行申報獎勵制




企業(yè)戰(zhàn)略管理--理念與方法(ppt)