中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略(ppt)
中國一拖集團(tuán)
企業(yè)扭虧戰(zhàn)略
階段性匯報(bào)之三
目錄
綜述
項(xiàng)目進(jìn)展及方法論
關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想
企業(yè)“愿景”目標(biāo)設(shè)定
企業(yè)未來發(fā)展方向：在哪里競爭？
企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施重點(diǎn)：如何競爭？(初步意見)
各主要業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的方向性建議要點(diǎn)
下一步
綜述
關(guān)于項(xiàng)目進(jìn)展
企業(yè)戰(zhàn)略組目前已基本完成了對一拖企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略中“在哪里競爭”的問題，并對“如何競爭”的問題有了初步的設(shè)想
關(guān)于“愿景”
一拖迫切需要一個(gè)清晰明確的、振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景目標(biāo)--科爾尼建議一拖集團(tuán)將自己定義為一個(gè)“中國領(lǐng)先的移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”，爭取用五年左右的時(shí)間，在企業(yè)文化、管理理念有根本的轉(zhuǎn)變，并在職工收入、品牌形象等方面有較大提高，成為中國“移動機(jī)械”行業(yè)的領(lǐng)袖
關(guān)于“在哪里競爭”
一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個(gè)方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)
在選定和進(jìn)入新業(yè)務(wù)時(shí)，對市場吸引力的研究與對自身能力(尤其是其自身優(yōu)勢與該業(yè)務(wù)/產(chǎn)品的關(guān)鍵成功因素之間差距)的分析嚴(yán)重脫節(jié)
對產(chǎn)品組合的投資方向與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略重點(diǎn)以及其能力缺陷嚴(yán)重脫節(jié)
在開發(fā)新產(chǎn)品、新市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)
就行業(yè)吸引力而言，發(fā)動機(jī)、農(nóng)用車、工程機(jī)械有較高的增長潛力。卡車在未來幾年中也會有一定增長，但其行業(yè)結(jié)構(gòu)(進(jìn)入障礙、競爭態(tài)勢等)對一拖極為不利
就企業(yè)競爭力而言，一拖面臨的形勢并不樂觀，其中最大差距在于其營銷能力和與市場相結(jié)合的研發(fā)能力。但科爾尼相信，如果一拖如果能夠通過重組充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)/子公司間的協(xié)同效益和釋放集團(tuán)層的母公司效益，工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)以及農(nóng)用車業(yè)務(wù)將在現(xiàn)有基礎(chǔ)上有較大改進(jìn)
綜述(續(xù))
關(guān)于“在哪里競爭”(續(xù))
綜合當(dāng)前企業(yè)競爭力、潛力以及相應(yīng)市場吸引力而言，科爾尼公司建議
將工程機(jī)械、發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)、農(nóng)用車列為優(yōu)先投資入對象，使其成長為未來新的增長點(diǎn)
對中馬力拖拉機(jī)保持適當(dāng)投資，保持一拖在國內(nèi)產(chǎn)品領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢
履帶拖拉機(jī)、小四輪做為為集團(tuán)現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品之一，主要需在新產(chǎn)品開發(fā)、開拓細(xì)分市場和“創(chuàng)造市場”方面下功夫，以盡量減緩市場減幅。但集團(tuán)不應(yīng)在此業(yè)務(wù)上大規(guī)模投資
大輪拖、聯(lián)合收割機(jī)目前市場尚未完全成熟，而且一拖自身競爭力較弱，屬低優(yōu)先權(quán)投資對象。但應(yīng)考慮嘗試一些新的經(jīng)營機(jī)制。上述產(chǎn)品作為與“農(nóng)”相關(guān)產(chǎn)品的一部分，對于一拖仍具有一定的戰(zhàn)略意義，但需盡快在成本降低、對外聯(lián)盟合作等方面取得進(jìn)展。
對于一拖汽車公司，可嘗試使該公司進(jìn)行資產(chǎn)改組，將無用固定資產(chǎn)銷帳，減少或終止不合理的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，使其能夠“輕裝上陣”，盡快在新的產(chǎn)品方向(如皮卡)上、在新的起點(diǎn)上競爭。如有必要，可考慮重新設(shè)立公司以利用剩余可用資產(chǎn)
汽車零配件以及與“移動機(jī)械”有關(guān)的服務(wù)業(yè)應(yīng)做為一拖下步考慮的新業(yè)務(wù)
關(guān)于“如何競爭”
一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個(gè)重要的因素
在投資方面，沒有根據(jù)自身能力 與市場關(guān)鍵成功要素的差距合理分配資金，造成僅注重在資產(chǎn)、產(chǎn)能上的投入,忽視價(jià)值鏈的兩端市場營銷改善和有效的產(chǎn)品開發(fā)
在組織結(jié)構(gòu)方面，重視“垂直一體化”，忽視“水平一體化”
在獲取外部資源方面，重視并購，忽視并購后的整合管
項(xiàng)目組將根據(jù)一拖的新的愿景以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向，充分接受以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在項(xiàng)目的第一階段后半部分較詳細(xì)地制定“如何競爭”的實(shí)施計(jì)劃

項(xiàng)目工作進(jìn)展及方法論
在前兩次的階段性匯報(bào)中，戰(zhàn)略組主要介紹了我們對一拖的過去與現(xiàn)狀的分析和理解
并提出了我們認(rèn)為造成一拖集團(tuán)目前困境的內(nèi)外部因素
在今天的報(bào)告中我們將著重就一拖未來發(fā)展的方向性戰(zhàn)略中的一些關(guān)鍵性問題提出自己的看法
針對一拖的具體情況，項(xiàng)目小組在本期工作中主要采用了與傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)不同的分析方法
關(guān)于企業(yè)方向性戰(zhàn)略的總體設(shè)想

一拖急需一個(gè)清晰、明確、能夠振奮人心而又務(wù)實(shí)的企業(yè)愿景目標(biāo)
一拖目前對公司品牌和長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)尚未明確定位
科爾尼公司建議一拖集團(tuán)將自己重新定義為“移動機(jī)械業(yè)務(wù)提供商”
一拖要成為中國“移動機(jī)械“的領(lǐng)袖，首先必須在企業(yè)文化和心態(tài)上做出深刻的轉(zhuǎn)變
衡量一拖成功的標(biāo)準(zhǔn)
職工收入有顯著上升，達(dá)到或接近國內(nèi)同行業(yè)最高水平
非拖拉機(jī)產(chǎn)品收入達(dá)到主導(dǎo)地位(>50%)
一拖的品牌在客戶/用戶心目中代表著“力量”和“質(zhì)量”

一拖的“愿景”

一拖企業(yè)戰(zhàn)略的首要問題是確認(rèn)“在哪里競爭”
一拖在以往設(shè)計(jì)“在哪里競爭”的方向時(shí)在三個(gè)方面存在著嚴(yán)重脫節(jié)
一拖在進(jìn)行業(yè)務(wù)方向選擇時(shí)，往往過于看重市場規(guī)模，而忽視了自身能力的差距
而且在具體投資決策時(shí)，一拖的投資重點(diǎn)往往與其能力差距的重點(diǎn)不相一致
一拖近二十年的成長主要是在原有產(chǎn)品組合的基礎(chǔ)上進(jìn)行的
而一拖近年來的投資重點(diǎn)也主要放在了其傳統(tǒng)產(chǎn)品上，但這種資金分配與產(chǎn)品的“吸引力”其實(shí)并不相稱
對產(chǎn)品組合方向的錯(cuò)誤判斷使得一拖失去了爭取市場的最好時(shí)機(jī)
在開發(fā)新產(chǎn)品和開拓市場時(shí)，完全缺乏“市場細(xì)分”概念，產(chǎn)品與市場需求嚴(yán)重脫節(jié)
這種脫節(jié)可能導(dǎo)致：(1)無謂的成本/價(jià)格負(fù)擔(dān)
(2)失去了捕捉最有前途細(xì)分市場的機(jī)會和警覺市場衰退的先期信號
(3) 以及從某些細(xì)分市場中通過科學(xué)的定價(jià)策略獲得市場收入最大化的機(jī)會
在集團(tuán)層次上，我們將從三個(gè)方面來定義和分析“在哪里競爭？”
一、針對性競爭對手
二、市場定位/目標(biāo)市場
三、產(chǎn)品組合戰(zhàn)略
一拖應(yīng)重新定義其目標(biāo)競爭對手
在農(nóng)機(jī)和工機(jī)市場中，一拖應(yīng)明確其市場定位
一拖的主要產(chǎn)品中，市場前景樂觀的還不到一半，而這些市場內(nèi)一拖真正可以進(jìn)入的空間非常小
競爭局勢也不容樂觀
經(jīng)過對一拖內(nèi)部能力的評估，我們發(fā)現(xiàn)在很多方面一拖的現(xiàn)有能力較弱
但通過對內(nèi)部已有潛力的開發(fā)和重要能力的投資，一拖在工程機(jī)械等產(chǎn)品上將有較大改善余地
尤其是在進(jìn)一步發(fā)掘一拖的集團(tuán)效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)方面很有潛力
在充分分析了解一拖目前的產(chǎn)品定位及相應(yīng)能力的基礎(chǔ)上，我們?yōu)橐煌显O(shè)計(jì)了其產(chǎn)品組合的未來發(fā)展方向
并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上
并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))
并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))
并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))
并以此為基礎(chǔ)，建議一拖將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到更具潛力的產(chǎn)品上(續(xù))

一拖在實(shí)施“如何競爭”的過程中，忽視了幾個(gè)重要的因素
一拖投資的大部分都用于增加生產(chǎn)能力/設(shè)備，而很少用于改善營銷能力及進(jìn)行有效的產(chǎn)品開發(fā)
與以生產(chǎn)為導(dǎo)向的公司相比，以市場為導(dǎo)向的公司具有更高的成功機(jī)會和資本運(yùn)營效率
一拖應(yīng)改變觀念，建立以價(jià)值為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)發(fā)展模式/投資計(jì)劃
世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：
所有的產(chǎn)品都是外包加工
公司的資產(chǎn)集中于其所擁有的強(qiáng)大品牌，市場網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品開發(fā)能力
更多的傳統(tǒng)制造業(yè)公司正在力求減少在生產(chǎn)方面的直接投資
將非主要的零件生產(chǎn)轉(zhuǎn)成外包
將非主要的產(chǎn)品的生產(chǎn)通過OEM的方式來進(jìn)行
將投資重心放在研發(fā)和市場這兩個(gè)環(huán)節(jié)上
成功的中國公司也是先掌握市場而后投資建廠或兼并現(xiàn)有的工廠
TCL 先通過OEM生產(chǎn)銷售彩色電視，然后才通過兼并收購生產(chǎn)基地
海爾也是先開始銷售OEM的彩電，然后才收購工廠
過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響 — 發(fā)展速度是用固定資產(chǎn)的投資來衡量的
許多已倒閉的企業(yè)就是因?yàn)槊つ繑U(kuò)張，負(fù)債過度，資不抵債
大量的不良資產(chǎn)，如：無人問津的房產(chǎn)和產(chǎn)品無銷路的設(shè)備
不少企業(yè)的固定資產(chǎn)的市場價(jià)值等于零，因?yàn)椴荒墚a(chǎn)生任何經(jīng)濟(jì)效益
但今天許多瀕臨倒閉的企業(yè)仍在盲目地?cái)U(kuò)大固定資產(chǎn)的規(guī)模
完全不顧市場是否存在
完全不考慮是否有更經(jīng)濟(jì)的擴(kuò)張方法，如兼并和外包生產(chǎn)
目前一拖集團(tuán)內(nèi)部垂直整合度很高
但忽視了“橫向一體化”
自股份公司上市以來，一拖利用其發(fā)行股票獲得的資金進(jìn)行了大量的企業(yè)購并活動
但大多數(shù)收購未能產(chǎn)生相應(yīng)回報(bào) – 科爾尼公司認(rèn)為缺乏必要的整合是問題的主要原因
為成功地管理業(yè)務(wù)整合過程以避免上述風(fēng)險(xiǎn)，我們應(yīng)當(dāng)注意幾個(gè)重要的成功因素
我們認(rèn)為，一拖公司在未來“如何競爭”的戰(zhàn)略選擇上，也應(yīng)該充分結(jié)合內(nèi)部驅(qū)動和外部擴(kuò)張的優(yōu)勢，尋找適合自己的成長模式
同時(shí)采取有效措施，避免產(chǎn)生以前曾發(fā)生的問題


我們預(yù)測工程機(jī)械市場需求將進(jìn)一步增長，但不同產(chǎn)品的增長潛力不同
除道路機(jī)械 – 壓路機(jī)及攤鋪機(jī)外，一拖未能在其它產(chǎn)品中建立較為有利的市場地位
更進(jìn)一步的分析表明，一拖應(yīng)該優(yōu)化其在工程機(jī)械方面的產(chǎn)品組合，以將重點(diǎn)放在有潛力的核心產(chǎn)品上
我們建議一拖集中能力在工程機(jī)械行業(yè)的特定細(xì)分市場建立優(yōu)勢地位
… 并集中于兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域：主營業(yè)務(wù) – 道路機(jī)械(筑養(yǎng)路設(shè)備)；兼營業(yè)務(wù) – 中小城市及農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)所需中低檔設(shè)備(利用拖拉機(jī)技術(shù))
同時(shí)解決內(nèi)部矛盾以避免資源浪費(fèi)和銷售市場的互相蠶食 –

經(jīng)歷了十余年的高速發(fā)展后，四輪農(nóng)用車市場已進(jìn)入成熟階段
目前的四輪農(nóng)用車市場還處于分散的狀態(tài)
市場增長放緩，產(chǎn)品雷同，價(jià)格下降和地區(qū)擴(kuò)張等因素將推動四輪農(nóng)用車市場的整合
一拖車輛公司缺乏足夠的能力與資源單獨(dú)在市場中競爭, 在短期內(nèi)整合集團(tuán)資源，迅速建立足夠的競爭能力，否則必將成為市場整合的犧牲品

中卡市場日益萎縮，市場由少數(shù)領(lǐng)先者所壟斷
與市場領(lǐng)先者相比，一拖在卡車市場中的能力太弱
一拖應(yīng)讓汽車公司減輕負(fù)擔(dān)，輕裝上陣，取得新的發(fā)展

小輪拖應(yīng)對8檔車的目標(biāo)客戶進(jìn)行細(xì)分，并用差異化產(chǎn)品滿足不同需求以獲取溢價(jià)
然而要獲取更大的市場份額，一拖還必須進(jìn)行入新的有效市場
在現(xiàn)有8檔車的生產(chǎn)基礎(chǔ)上，進(jìn)入6檔車市場，即使在有競爭力的價(jià)格上一拖還可以獲取較高財(cái)務(wù)回報(bào)

大、中輪拖市場在過去的二十年中經(jīng)歷了很大的波動起伏
到2005年，大、中輪拖市場有望回復(fù)性增長到年銷量60，000臺的市場規(guī)模
目前的大、中輪拖市場整合度較高，在各馬力范圍內(nèi)市場由少數(shù)幾家廠商所控制
在大、中輪拖市場中，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，一拖必須采取戰(zhàn)略措施加以應(yīng)對
而當(dāng)前一拖最緊要的任務(wù)是在短期內(nèi)扭轉(zhuǎn)大輪拖的惡性成本結(jié)構(gòu)

由于下降的關(guān)鍵因素仍然存在，履帶拖拉機(jī)的市場萎縮將持續(xù)，底線為3500臺
履帶拖拉機(jī)的社會保有量水平仍然較高，近半數(shù)處于閑置狀態(tài)。這為備件銷售與設(shè)備租賃等其它業(yè)務(wù)收入提供了機(jī)會
一拖需要有采購成本優(yōu)勢和資金優(yōu)勢以保持履帶拖拉機(jī)市場優(yōu)勢

聯(lián)合收割機(jī)市場將隨農(nóng)業(yè)發(fā)展穩(wěn)步增長
聯(lián)合收割機(jī)的產(chǎn)品開發(fā)能力是進(jìn)入新的聯(lián)合收割機(jī)市場的關(guān)鍵

發(fā)動機(jī)市場規(guī)模和發(fā)展速度都十分看好
雖然在發(fā)動機(jī)上投資是正確的決定，將寶貴的投資一大半投在一拖內(nèi)部鑄鐵件和毛坯件的改造上只能導(dǎo)致更大的銷售壓力，在投資上是不現(xiàn)實(shí)的做法
如果一拖僅在關(guān)鍵產(chǎn)品線上投資而非外協(xié)鑄鐵件，投資方案將更為理想
產(chǎn)品定位及能力資源/要求總結(jié)
產(chǎn)品定位及能力/資源要求總結(jié)
產(chǎn)品定位及能力/資源要求總結(jié)

根據(jù)我們的分析，我們初步確認(rèn)了幾項(xiàng)主要改進(jìn)任務(wù)
對總裁議程的初步想法
下一步工作安排

企業(yè)扭虧戰(zhàn)略
階段性匯報(bào)之三
今日議程
今日議程

一拖在扭虧為盈的過程中要同時(shí)兼顧企業(yè)的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)
為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，運(yùn)營小組與戰(zhàn)略小組同時(shí)展開工作
在項(xiàng)目第一階段的12周里，運(yùn)營小組采取了一套由六個(gè)步驟組成的系統(tǒng)方法開展工作

在過去的12周里，運(yùn)營組與財(cái)務(wù)組對一拖運(yùn)營及財(cái)務(wù)價(jià)值鏈上的主要流程進(jìn)行了系統(tǒng)的確認(rèn)及評估
在過去的12周里，運(yùn)營組與財(cái)務(wù)組對一拖運(yùn)營及財(cái)務(wù)價(jià)值鏈上的主要流程進(jìn)行了系統(tǒng)的確認(rèn)及評估 (續(xù))
各個(gè)專題小組均專注于潛在影響(特別是短期影響)最大、同時(shí)也是數(shù)據(jù)較充分的領(lǐng)域

一拖的產(chǎn)品研發(fā)缺乏長遠(yuǎn)目標(biāo)，與市場相脫節(jié)，且責(zé)權(quán)不明確
采購未能充分利用一拖的整體談判力量以降低采購成本及創(chuàng)造競爭優(yōu)勢
一拖的生產(chǎn)設(shè)備利用率低，在制造生產(chǎn)過程中缺乏計(jì)劃性、運(yùn)作低效且質(zhì)量管理不佳
以銷售目標(biāo)為導(dǎo)向而制定的生產(chǎn)計(jì)劃和缺乏庫存控制是一拖庫存管理的主要特征，這已經(jīng)造成了大量的財(cái)務(wù)持有成本
一拖的物流和運(yùn)輸還未整合起來，因而無法利用談判力量來降低整體的成本和費(fèi)用
一拖的產(chǎn)品銷售完全以計(jì)劃為導(dǎo)向而不是以市場為導(dǎo)向來運(yùn)作，結(jié)果導(dǎo)致銷售價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的低效率與低效能
一拖的財(cái)務(wù)部門可以總結(jié)為傳統(tǒng)的“記賬員”與公司“監(jiān)管員”

概況而言，一拖的運(yùn)營價(jià)值鏈存在以下主要問題
概況而言，一拖的運(yùn)營價(jià)值鏈存在以下主要問題 (續(xù))

這些問題可以追溯到一系列根本原因
這些問題可以追溯到一系列根本原因(續(xù))
這些問題可以追溯到一系列根本原因(續(xù))

通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進(jìn)措施
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進(jìn)措施(續(xù))
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進(jìn)措施(續(xù))
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進(jìn)措施(續(xù))
通過分析問題與根本原因，我們提出了一系列的改進(jìn)措施(續(xù))
為了綜合權(quán)衡這些改進(jìn)措施，并根據(jù)一拖的短期需求與長期發(fā)展決定具體行動計(jì)劃， 我們制定了6個(gè)選擇標(biāo)準(zhǔn)
但與此同時(shí)，數(shù)據(jù)的不完整性對運(yùn)營小組基于6項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的評估造成了很大的障礙，我們不得不兼用假設(shè)、科爾尼經(jīng)驗(yàn)及其他方法對改進(jìn)措施進(jìn)行排序，決定最終行動計(jì)劃
為了及早扭轉(zhuǎn)目前的困境，并幫助一拖達(dá)到長期發(fā)展的戰(zhàn)略需要，我們必須對所有的改進(jìn)措施進(jìn)行優(yōu)先排序
43個(gè)改進(jìn)措施中，有7項(xiàng)改進(jìn)措施對一拖短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)有著顯著的影響
這7個(gè)短期的‘扭虧’措施與四個(gè)關(guān)鍵方面相關(guān)：財(cái)務(wù)控制、資產(chǎn)管理、利潤與計(jì)劃制定

在以后幾周內(nèi)，我們將針對最優(yōu)先的改進(jìn)措施提出更詳細(xì)的行動計(jì)劃，并將潛在的成本節(jié)省進(jìn)行量化
在以后幾周內(nèi)，我們將針對最優(yōu)先的改進(jìn)措施提出更詳細(xì)的行動計(jì)劃，并將潛在的成本節(jié)省進(jìn)行量化






在不影響企業(yè)運(yùn)營的情況下，一拖通過削減庫存水平可以減少現(xiàn)金支出，同時(shí)節(jié)省未來庫存的持有成本

Appendix Turnaround initiatives A. Financial control B. Asset management C. Profit D. Planning activities
Appendix A. Financial control 1. Create and implement financial control
Appendix B. Asset Management 1. Investigate inventory and set short term reduction target 2. Develop or improve capital appropriation and approval process 3. Discount to move and sell out the A/Rs
庫存成本 (萬元)
我們對這14個(gè)業(yè)務(wù)單位的庫存進(jìn)行了重點(diǎn)調(diào)查， 并運(yùn)用庫存分析的基本工具對每類庫存進(jìn)行了分析，并且量化了通過降低庫存獲得的可能收益
供應(yīng)處和協(xié)配處的原材料輔料和外購零部件庫存可降低4006萬元，而修理用備件和低值易耗品在所有的加工和裝配單位也可降低4412萬元
在1.1億元的在制品庫存中，其中鑄鋼廠、沖壓廠、油泵廠、三裝廠和汽車公司的在制品庫存有較大的降低空間，五個(gè)單位可降低3034萬元
在3.8億元的產(chǎn)成品庫存中，其中僅三裝廠、汽車公司、車輛廠和柴油機(jī)4個(gè)單位的產(chǎn)成品庫存可降低9076萬元
在上述分析基礎(chǔ)上，我們認(rèn)為在不影響企業(yè)運(yùn)營的情況下，一拖削減庫存水平不但可以減少現(xiàn)金支出，同時(shí)節(jié)省未來庫存的持有成本；僅通過在14個(gè)業(yè)務(wù)單位的庫存水平的降低就可以給一拖帶來巨大的收益
所以我們建議的行動計(jì)劃之一就是盡快在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)查庫存情況，按照庫存類別來分別設(shè)定短期降低庫存的目標(biāo)，并且在進(jìn)行新的購買和生產(chǎn)之前把已有庫存清除到庫存目標(biāo)水平
銷售中心的應(yīng)收帳款有兩種形式
以社會庫存形式存在的應(yīng)收帳款占銷售中心應(yīng)收帳款的60%以上
根據(jù)庫存形式應(yīng)收帳款的帳齡與不同的產(chǎn)品 ，我們初步提出了相應(yīng)的應(yīng)收帳款處理方法
根據(jù)我們的初步估計(jì)，處理應(yīng)收帳款的收益源于現(xiàn)金流增加與財(cái)務(wù)成本節(jié)省，兩者合計(jì)約1.5億元
長期來看，要杜絕庫存應(yīng)收帳款的增加，一拖需要改變目前的銷售方式
Appendix C. Profit Improvement 1. Change target driven pricing to market driven pricing 2. Establish a short term control mechanism to limit transportation expenses
雖然目前適當(dāng)考慮了市場情況，但部分一拖產(chǎn)品的定價(jià)還是大大高于于同業(yè)競爭者
不合理的內(nèi)部成本計(jì)算是造成一拖產(chǎn)品沒有價(jià)格競爭力的關(guān)鍵原因
部分產(chǎn)品的價(jià)格居高不下已經(jīng)使它們陷入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈之中，直接導(dǎo)致了市場占有率的逐年下降
當(dāng)然，對于某些在市場上優(yōu)勢明顯的產(chǎn)品，一拖可以根據(jù)市場情況考慮調(diào)高價(jià)格，奪回應(yīng)得的利潤
我們建議一拖對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行徹底的重新核算，并建立一套基于科學(xué)方法論的合理定價(jià)體系
各業(yè)務(wù)單位整體車輛利用率2000年達(dá)42.5%，與98年所作調(diào)查結(jié)果相比已有相當(dāng)進(jìn)步
On the other hand, it is estimated that in year 2000 22 BU spent total 45 million on outbound transportation, 19 BU spent total 15 million on inbound transportation

Appendix D. Planning Activities 1. Stop the planning practices based on sales targets
Yituo’s demand planning is largely influenced by corporate sales target which is made without considering all market factors
Further more, sales center and upstream BU develop production planning & scheduling based on targets, ignoring on-hand inventory
Reduction in continuous inventory build-up can be achieved by stopping existing planning practices which are sales target driven


要點(diǎn)
戰(zhàn)略采購將從一個(gè)采購類別開始，以驗(yàn)證這一概念是否適用于一拖，并向一拖的戰(zhàn)略采購小組傳授有關(guān)戰(zhàn)略采購的知識和方法
行動計(jì)劃、戰(zhàn)略步驟和戰(zhàn)略采購小組內(nèi)的信息交流等內(nèi)容僅對小組成員和高級管理人員公開，除非有高層管理人員或科爾尼公司的同意，任何與戰(zhàn)略采購項(xiàng)目有關(guān)的信息都不得公開
戰(zhàn)略采購不會對一拖的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，但它將改變針對采購類別的采購程序，以有效地獲得戰(zhàn)略采購效益
戰(zhàn)略采購帶來的益處要在實(shí)施幾個(gè)月之后才能顯現(xiàn)出來，因?yàn)樾〗M首先要針對選擇好的采購類別熟悉戰(zhàn)略采購流程，同時(shí)還需要在新價(jià)格下安排訂單
概述
科爾尼公司采用一套嚴(yán)格可行的數(shù)據(jù)采集和采購類別分析方法，為一拖確認(rèn)戰(zhàn)略采購的機(jī)會：
評估機(jī)會的目的是為了找出在7步采購流程下應(yīng)實(shí)施的第一輪戰(zhàn)略采購類別
數(shù)據(jù)采集的范圍涵蓋了2000年24個(gè)業(yè)務(wù)單位用于原材料、配套件的外購直接材料支出
一拖的直接外部支出約為9.5億人民幣
10大類采購類別占了總支出的90%
目前采購分為集中采購和分散采購兩類，72%的原材料是集中采購的，42%的配套件也是集中采購的
各業(yè)務(wù)單位的采購比較分散，只有很少的幾個(gè)供應(yīng)商是為不只一家的業(yè)務(wù)單位服務(wù)
第一類戰(zhàn)略采購預(yù)計(jì)能節(jié)約6-12%的成本或1600-3300萬人民幣
金屬件(零部件)被認(rèn)定為第1輪采購類別
剩余部分按重要程度分為第2至第4輪
第1輪將在5月初啟動
目錄
方法
支出概況
機(jī)會評估
下步工作
附錄
科爾尼采用一套嚴(yán)格可行的數(shù)據(jù)采集和采購類別分析的方法為一拖確認(rèn)戰(zhàn)略采購機(jī)會
在決定實(shí)施采購之前，我們就業(yè)務(wù)影響和實(shí)施難度對采購類別進(jìn)行分析
我們已經(jīng)完成了下列工作并正在為下一步的工作做準(zhǔn)備
目錄
方法
支出概況
機(jī)會評估
下步工作
附錄
在這一診斷階段，我們主要集中分析一拖的外部采購
診斷主要針對在一拖外部采購總額占到97%比重的24個(gè)主要業(yè)務(wù)單位的外部采購進(jìn)行的
因?yàn)橐煌系耐獠恐苯又С稣嫉搅苏麄€(gè)外部支出額的90%，我們對它作進(jìn)一步的重點(diǎn)分析
直接購買中的采購類別包括原材料、配套件等類別
外部直接購買包括集中購買和分散購買兩種方式--分散的購買行為(尤其是在配套件方面)預(yù)示著存在借助一拖采購量進(jìn)行戰(zhàn)略采購的機(jī)會
對于這24個(gè)業(yè)務(wù)單位，一拖可以通過整合業(yè)務(wù)單位的采購，借助戰(zhàn)略采購來降低成本
業(yè)務(wù)單位大部分的支出花在了配套件上
90%的外部直接購買集中在幾類大的采購類別上
前十大類的供應(yīng)商集中情況各不相同，這使得在一個(gè)采購類別當(dāng)中同種產(chǎn)品的采購價(jià)格也大不相同
一拖的供應(yīng)商在業(yè)務(wù)單位和21個(gè)采購類別中都比較分散，然而單單4%的供應(yīng)商就占了近60%的支出
一拖前十大供應(yīng)商占了其采購額 的31%
目錄
方法
支出概況
機(jī)會評估
下步工作
附錄
我們對一拖可能節(jié)約的成本的估計(jì)是建立在科爾尼公司過去對于采購該類產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)之上的
我們對每一類就其對業(yè)務(wù)的影響和實(shí)施難易程度進(jìn)行評估
采購類別對業(yè)務(wù)的重要性
這種采購品對產(chǎn)出有多重要？
支出特性
這類支出有無進(jìn)行節(jié)約的可能？
購買者議價(jià)能力
一拖對供應(yīng)商有多大的談判能力？
目前的采購
目前一拖如何采購，它如何從戰(zhàn)略采購中受益？
采購品的行業(yè)趨勢
行業(yè)趨勢對一拖是否有利？
現(xiàn)有合同
現(xiàn)有合同中是否有限制采購量的情況？
現(xiàn)有存貨
現(xiàn)有存貨量是否會影響新采購品種的數(shù)量？
供應(yīng)商管理
目前供應(yīng)商的管理情況如何，一拖的供應(yīng)商能否從戰(zhàn)略采購中受益？
數(shù)據(jù)質(zhì)量和可靠性
數(shù)據(jù)是否是可靠地從內(nèi)外部搜集的？
內(nèi)部制約
一拖組織結(jié)構(gòu)是否為采購做好準(zhǔn)備，購買行為會改變嗎？
一拖是否準(zhǔn)備好放棄現(xiàn)有的供應(yīng)商關(guān)系，以從戰(zhàn)略采購中獲益?
業(yè)務(wù)單位的采購是否進(jìn)入戰(zhàn)略采購計(jì)劃？
一拖是否有資源來實(shí)施戰(zhàn)略采購計(jì)劃？
合同有效期
是否有合同會阻礙計(jì)劃實(shí)施？
轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本
轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本多高？需要多久才能批準(zhǔn)采用一名新供應(yīng)商？程序有多復(fù)雜
外部制約
供應(yīng)市場適于進(jìn)行采購嗎？
在市場和利潤水平較低的情況下，供應(yīng)商能否進(jìn)一步降低他們的價(jià)格？

根據(jù)我們的分析，我們對前十大采購類別進(jìn)行重要性排序
戰(zhàn)略采購會按采購類別逐一展開，多個(gè)采購類別可能會在同一輪進(jìn)行
目錄
方法
支出概況
機(jī)會評估
下步工作
附錄
下一步工作
一拖需要建立一個(gè)戰(zhàn)略采購實(shí)施小組與科爾尼公司共同開展第一輪采購工作
當(dāng)小組成員確定之后，我們準(zhǔn)備開始第一輪戰(zhàn)略采購
第一輪采購暫定工作計(jì)劃--在正式實(shí)施前必須確定下來
目錄
方法
支出概況
機(jī)會評估
下步工作
附錄











中國一拖集團(tuán)企業(yè)扭虧戰(zhàn)略(ppt)