戰(zhàn)略成本分析技術(shù)(ppt)
10.1 Strategic Cost Analysis of Technological Investment
10.1 技術(shù)投資的策略性成本分析
第十組組員名單
前言
近年來最常見的挑戰(zhàn)就是有很多公司在全球市場表現(xiàn)不佳，因?yàn)樗麄兲龖?yīng)用新的制造科技，例如CIM、FMS、AMT等。由于新技術(shù)的投資常會被傳統(tǒng)的投資分析方法所阻礙，因?yàn)檫^于注重可量化的議題而忽略了策略上的彈性訴求。
報(bào)告流程
丟棄正式的財(cái)務(wù)分析
擴(kuò)張型的財(cái)務(wù)分析架構(gòu)
競爭優(yōu)勢架構(gòu)
策略性財(cái)務(wù)分析架構(gòu)
策略成本管理(SCM)和個(gè)案回顧
常見的評估技術(shù)投資的方法
丟棄正式的財(cái)務(wù)分析
主要概念：丟棄正式的財(cái)務(wù)分析，在新技術(shù)上大膽的孤注一擲。
缺點(diǎn)：必須承受相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。
書本上的例子:General Motors、General Electric和Sky Channel。
擴(kuò)張型財(cái)務(wù)分析架構(gòu)
主要概念：是由Kaplan改良傳統(tǒng)NPV分析創(chuàng)造出來的，并且提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析的四大缺失:
1.錯(cuò)估適當(dāng)?shù)恼郜F(xiàn)率
2.在沒有其他投資選擇的情形下，過度樂觀的計(jì)畫穩(wěn)定的報(bào)酬率
3.忽略非量化因素的利益
4.忽略新技術(shù)可能帶來的其他價(jià)值
擴(kuò)張型財(cái)務(wù)分析架構(gòu)(續(xù))
缺點(diǎn)：不能為策略性議題和關(guān)注給予明確的方向。
書本上的例子：TRW的子公司。
競爭優(yōu)勢的架構(gòu)(Porter的理論)
(1)技術(shù)和競爭力的關(guān)系
(2)技術(shù)和價(jià)值鏈之關(guān)系
(3)技術(shù)及競爭優(yōu)勢之關(guān)系
(4)技術(shù)改變與價(jià)值鏈及競爭優(yōu)勢在考慮
實(shí)際問題時(shí)的準(zhǔn)則



在以下四項(xiàng)客觀環(huán)境下，技術(shù)的改良才能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢：
1、技術(shù)的改變能降低成本及增加產(chǎn)品差異化，同
時(shí)公司技術(shù)是可被維持的。
2、技術(shù)的改變會降低成本，或者是使公司具有獨(dú)
特之驅(qū)動因子。
3、開辟新技術(shù)且可以有效的轉(zhuǎn)換成首位進(jìn)入市場
的優(yōu)勢。
4、技術(shù)的改變能改善全部產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。

策略性增加財(cái)務(wù)分析架構(gòu)(Bromwich&Bhimani的理論)

主要在于同時(shí)考量財(cái)務(wù)分析及非財(cái)務(wù)性的策略分析
P.203 figure1
策略成本管理架構(gòu)

價(jià)值鏈分析
成本驅(qū)動因子分析
競爭優(yōu)勢分析
個(gè)案介紹
Yakima-Olympia公司
高度垂直整合
伐木作業(yè)外包
欲評估技術(shù)是否轉(zhuǎn)換
兩種現(xiàn)有技術(shù)的比較
價(jià)值鏈分析
價(jià)值創(chuàng)造的活動
原物料 零件供應(yīng)商 最終產(chǎn)品
客戶
不同于附加價(jià)值分析
供應(yīng)商 購買 差價(jià) 銷售 顧客
表一：feller-buncher/skidder與harvester/forwarder的NPV比較
表二：價(jià)值鏈觀點(diǎn)
轉(zhuǎn)變?yōu)樾录夹g(shù)時(shí)
對地主的報(bào)酬 $3.1 million
對伐木業(yè)者的報(bào)酬 $0.0
對各加工廠的報(bào)酬 $30.5 million

成本動因分析
傳統(tǒng)管理會計(jì)
?成本習(xí)性?隨著? 產(chǎn)量?變動

SCM~
?成本習(xí)性?隨著? 作業(yè)?變動
•結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動因子
(structural cost driver)
•執(zhí)行性成本驅(qū)動因子
(executional cost driver)


 
Y-O結(jié)構(gòu)性成本動因分析
在伐木階段而言：
規(guī)模
整合范圍
員工學(xué)習(xí)與流動率
產(chǎn)品線的復(fù)雜度
---技術(shù)選擇才是重要的成本動因


Y-O執(zhí)行性成本動因分析
在伐木階段而言：
制程的布置、樹種改革、產(chǎn)能利用：
對YO公司而言不是重要的執(zhí)行性成本驅(qū)
動因子
全面品質(zhì)管理：
對YO公司而言是重要的執(zhí)行性成本驅(qū)動因子
---新的技術(shù)能改善產(chǎn)品品質(zhì)

競爭優(yōu)勢分析
低成本
此策略的主要焦點(diǎn)放在達(dá)到相對于競爭
者的低成本。

差異化
此策略的主要焦點(diǎn)在使由企業(yè)所提供的
產(chǎn)品不同,成為顧客所偏愛的且獨(dú)一的。


新技術(shù)能達(dá)到低成本策略
年 木漿場 鋸木廠/夾板廠
1985
需求 1,500,000units 300,000units
供給 600,000(40%) 200,000(67%)

2000
需求 1,500,000units 500,000units
供給
傳統(tǒng)方法 500,000(33%) 400,000(80%)
H/F 500,000(33%) 450,000(90%)

新技術(shù)能協(xié)助差異化策略
回顧個(gè)案解決

SCM的分析架構(gòu)比其他的方法更能讓YO公司對是否采用伐木新技術(shù)下明確的判斷。
原因在于：
SCM更能夠顯示出技術(shù)投資真正影響的成本驅(qū)動因子。

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