領導與信任(ppt)
領 導 與 信 任
Leadership and Trust
杰克‧威爾許
您要選誰當接班人
杰克‧威爾許的接班人
三位接班人選
W James McNerney
通用電氣飛機發(fā)動機部門(GE Aircraft Engines) 和通用電氣照明部門(GE Lighting) 總裁兼行政總裁
通用電氣亞太區(qū)(GE Asia-Pacific) 總裁以及GE 電力分配和控制(GE Electrical Distribution and Control) 總裁兼行政總裁
通用電氣資本公司(GE Capital) 的高級副總裁
2001年1月?lián)?3M 的董事長兼行政總裁
2005年7月1日波音公司董事長、總裁兼行政總裁
Robert Nardelli
Home Depot 總裁兼CEO
Jeff Immelt
LEARNING OUTCOMES
Define leader and explain the difference between managers and leaders.
Summarize the conclusions of trait theories of leadership.
Describe the Fiedler contingency model.
Summarize the path goal model of leadership.
Explain situational leadership.
Identify the qualities that characterize charismatic leaders.
LEARNING OUTCOMES
Describe the skills that visionary leaders exhibit.
Explain the four specific roles of effective team leaders.
Identify the five dimensions of trust.
Managers Versus Leaders
“Not all leaders are managers, nor are all managers leaders.”

管理者 vs. 領導者
管理者是組織任命的，擁有賞罰的法定權力，其影響力是來自職位所產生的正式職權。
領導者可能是組織任命的，也可能是自群體中脫穎而出的，有能力影響他人去執(zhí)行超越正式職權所能命令的行動。
并非所有領導者都是管理者也不見得每位管理者都是領導者
領導的特質理論
Trait theories of leadership
用以區(qū)別領導者和非領導者的特質
找出可以區(qū)別領導者leaders )和追隨者(followers )的特質，區(qū)別有效領導者和無效領導者的特質
界定成功領導的特質
領導的特質理論
六項特質
內驅力(drive) 更努力、成就需求高、企圖心強、充滿精力、永不倦怠、積極主動。
領導欲(Desire to lead) 有影響和領導他人的強烈欲望。展現(xiàn)負責的意愿。
誠實正直(Honesty and integrity) 領導者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關系。

領導的特質理論
六項特質
自信(Self-confidence) 追隨者仰望領袖以解除自我疑惑，因此，領導者必須展現(xiàn)自信以說服目標和決策的正當性。
睿智(Intelligence) 有足夠的智慧以搜集、綜合、解釋大量的資訊，以創(chuàng)造愿景、解決問題，和做正確的決策。
工作相關知識(Job-relevant knowledge) 具備公司、產業(yè)和技術方面的充分知識。

領導的行為理論
Behavioral theories of leadership
領導者與非領導者的行為差異
界定領導者的關鍵行為，借以訓練成功的領導者
領導者行為風格的研究
Lewin在Iowa大學的研究
Ohio State Group
Michigan大學的研究
Lewin領導者的行為風格
獨裁風格(autocratic style) 職權集中、詳述工作方法、做片面的決策、限制員工參與。
民主風格(democratic style) 讓員工參與決策、授予職權、鼓勵參與設定目標和工作方法、利用回饋教育員工。
民主咨商式的領導者，尋求員工的意見，傾聽員工，但是最后決策完全取決于領導者。
民主參與式的領導者，在決策時讓員工有說話的機會。
自由放任(laissez-faire)領導者，給員工完全的自由做決策，執(zhí)行工作。
 民主風格可以提升工作的質與量。
領導行為連續(xù)帶
Ohio State的研究
1940年代Ohio州立大學的研究，找出領導行為的兩個獨立構面：
創(chuàng)制(initiating structure)
領導者界定自己和員工的角色，以達成目標的程度
關懷(consideration)
領導者希望工作關系是互信的，關心員工的感覺和尊重員工想法的程度。
創(chuàng)制和關懷程度皆高的領導(high-high leadership)，可以得到正向的結果，員工的績效和滿意程度都比較高。
惟時有例外發(fā)生，所以必須將情壢境因素納入考慮。
Michigan大學的研究
兩項與領導行為有關的構面
員工導向(employee-oriented)
強調人際關系，關心員工的需求，接受員工間的個別差異。
生產導向(production-oriented)
強調工作的技術面和任務面，關心群體任務的達成，視群體成員為達成目的的工具。
員工導向的領導者，群體的生產力和滿意度都比較高。
The Managerial Grid
管理格道(Managerial Grid)
Blake & Mouton利用“關心人”和“關心生產”兩個構面來描述領導風格。
五種關鍵風格：
1.1 困窘型(impoverished management) 付出最少向心力來完成工作。
9.1 任務型(task management) 專注于工作效率，將人的干擾減至最少。
1.9 鄉(xiāng)村俱樂部型(country club management) 關心員工的需求，營造舒服、親和的組織氣氛和工作步調。
5.5 中庸型(middle of the road management) 一方面維持適當?shù)墓ぷ餍?，一方面也關心員工的士氣和滿意
9.9 團隊型(team management) 經由協(xié)調與整合與工作有關的活動，來提升工作效率和維持員工的高度士氣，建立信賴和尊重的關系。 * 可得到最好的績效。
領導的權變理論
情境 a  X領導風格
情境 b  Y領導風格
情境 c  Z領導風格
a, b, c 是什么？

Fiedler Model
Path-Goal Theory
Leader-Participation Model
Situational Leadership
Fiedler的權變模式
有效的群體績效取決于兩項因素：
領導者的風格與其部屬間的互動關系
情境給予領導者的控制和影響程度
Fiedler發(fā)展一套「最不受喜愛的同事（least-preferred coworker, LPC)問卷，以量測一個人是任務導向（task-oriented)還是人際關系導向的（relationship-oriented），可以了解一個人的基本領導風格
正面敘述(高分)→人際關系導向
負面敘述(低分)→任務導向
Fiedler LPC Scale
Fiedler的三項情境因素
影響領導效能的三項情境因素
領導者與部屬的關系（leader-member relations)部屬對領導者的信心、信任、和尊重程度
工作結構性(task structure)
職位權力（position power) 領導者對雇用、解雇、訓練、升遷和加薪的影響力

Fiedler的三項情境因素
任務導向的領導者，在情況非常有利和非常不利時，都能有較好的績效表現(xiàn)。
在I、II、III、VII、VIII情境下， 任務導向的領導者表現(xiàn)最佳。
在IV、V、VI情境下，人際關系導向的領導者表現(xiàn)最佳。
Fiedler認為個人的領導風格是固定不變的
更換領導者以適應情境
改變情境以適應領導者
任務重整
增加（或減少）領導者控制員工、升遷和訓練等重要行為的權力
House目標-路徑理論
領導者幫助部屬設定和達成組織相容的目標。
效能的領導者能確認路徑, 指引部屬, 在最少障礙和陷阱下, 達成目標。
部屬對領導者行為的接受程度, 取決于部屬相信能在現(xiàn)在或未來滿足其需求的程度。
使部屬的需求滿足與工作績效相關聯(lián)
提供良好的教導、指引、支援和獎酬, 以幫助部屬獲致良好的績效。
House四種領導行為
指導型領導者(directive leader)
讓部屬了解主管對他們的期望, 按計畫時程工作, 在工作中給予指導
類似Ohio State的創(chuàng)制結構構面
支援型領導者(supportive leader)
對部屬友善, 并展現(xiàn)對部屬需求的關心
類似Ohio State的關懷構面
參與型領導者(participative leader)
在決策前與部屬商議, 并采用其建議
成就導向型領導者(achievement-oriented leader)
設立挑戰(zhàn)性目標, 期望部屬以最佳表現(xiàn)來達成目標
領導者是彈性的, 情境不同所表現(xiàn)的領導行為也不同
路徑--目標理論
領導者參與模式
1973年Vroom and Yetton, leader-paticipation model
領導行為與參與決策間的關系
領導者應該因應任務調整行為
規(guī)范性模式, 以決策樹來決定七種參與型態(tài)與五種領導行為的關聯(lián)
Vroom and Jago修正模式為12項權變因素
品質要求
承諾要求
領導者的資訊
問題結構
承諾的可行性
目標共識的程度


情境領導理論
Hersey-Blanchard Situational Theory
Situational leadership
領導者可以調整領導行為以符合追隨者的期望
成熟度(Readiness): 追隨者能夠而且愿意完成任務的程度
工作成熟度: 個人的知識和技能
心理成熟度:做事的意愿或動機
成熟的四個階度
追隨者不能也不愿做事
追隨者不能但是愿意做事
追隨者有能力但是不愿意做事
追隨者有能力而且也愿意做事
四種領導風格
告知型(telling:高任務-低人際關系): what, how, when, where to do
推銷型(selling:高任務-高人際關系): directive + supportive
參與型(participating:低任務-高人際關系): facilitating + communicating
授權型(delegating:低任務-低人際關系): little direction or support

發(fā)展中的領導方法
魅力領導 (charismatic leadership)
愿景領導（visionary leadership）
轉型領導 ( transformational leadership)
魅力領導
charismatic leadership
魅力領導
John F. Kennedy
Martin Luther King, Jr.
Mary Kay Ash (founder of Mary Kay Cosmetics)
Herb Kelleher (former CEO of Southwest Airlines)
魅力領導者的個人特質
Robert House
追隨者將管理者的特定行為歸因為英雄行
為或超凡行為
極端高度的自信
支配力
堅定的信念
Warren Bennis
研究90位美國最高效能最成功的領導者,歸納四共通特質
令人贊嘆的愿景或使命感
能以清楚易懂的方式和追隨者溝通顥景
展現(xiàn)一致性全力追求愿景
了解自己的長處,并將其發(fā)揮到極致

魅力領導者的個人特質
Jay Conger & Rabindra Kanguno的
魅力領導者都有想要達成的理想目標，并且對目標有強烈的使命感。
被認為是反傳統(tǒng)的，是自信的、果斷的，是激進變革的推動者而非現(xiàn)狀的維持者。
魅力領導理論
魅力領導者影響追隨者的過程：
擁有令人注目的愿景
設立高績效期望，并確保追隨者能達成
傳達一套新價值，并示范讓追隨者仿效
經由自我犧牲來展現(xiàn)勇氣和信念
魅力領導者是時勢造英雄，在危機或重大變革時能發(fā)揮高績效，但是危機過去后，反而變成負擔，因為過高的自信和反傳統(tǒng)的行為會阻礙日常營運。

魅力領導的關鍵特征
自信：魅力型領導者對其判斷與能力有完全的信心。
愿景：他們有理想的目標，并鼓吹未來比現(xiàn)在好。理想和現(xiàn)實的距離愈遠，追隨者歸因于領導者的意象的現(xiàn)象愈明顯。
闡明愿景的能力：他們能夠以別人能了解的言詞解釋并說明他們的意象。這代表了他們對部屬需求的了解，并用以激勵他們。
對于愿景的強烈信念：魅力型領導者被視為對其意象有強烈的承諾、愿意承擔高風險、花下高成本、并犧牲個人以求意象的實現(xiàn)。
行為異于尋常：他們所表現(xiàn)出來的行為視為新異、反傳統(tǒng)、以及反常規(guī)的。當成功時，這樣的行為會在追隨者心中喚起驚訝與贊嘆。
是變革的推動者：魅力型的領導者被視為劇烈改革的推動者，而非現(xiàn)狀的維護者。
環(huán)境的敏感度：他們能夠對環(huán)境的限制與變革所需的資源作出實際的評估。

研究證實魅力領導與員工的高績效和高滿意有高度相關
為魅力領導工作，因為受到激勵會加倍努力工作，所以績效高；又因為員工喜愛和尊敬領導者，所以滿意度較高．
如果魅力是必要的，那么魅力可以學習？還是與生俱來的？

魅力領導對員工的高績效并非必要的
在任務涉及意識型態(tài)或是環(huán)境處在高度壓或不確定時，魅力領導最為適用．
這正可以說明為何魅力領導者最常出現(xiàn)在政治、宗教、戰(zhàn)時，企業(yè)草創(chuàng)或是面臨危機時．

愿景領導
visionary leadership
愿景領導
有能力為組織創(chuàng)造和塑造一個寫實的、可信的、吸引人的愿景，使組織脫胎換骨．
愿景與其他型式的方向設定有何不同？
愿景有既清楚又聶人的想像空間，提出創(chuàng)新的改善方法，著眼傳統(tǒng)，串連行動，實現(xiàn)變革．
愿景觸動人們的情感和精力（emotions and energy），適當?shù)乃茉欤妇翱梢詣?chuàng)造像運動或其他休閑活動般的熱情，把這股精力和承諾帶到職場．
愿景領導者的特質
有能力向他明人說明愿景
President Ronald Reagan—great communicator—a return to happier and more prosperous times through less government, lower taxes, and a strong military
能力以具體行動示范愿景
不只說，更要做－－持續(xù)傳達與強化愿景
西南航空前總裁會做每一件讓顧客經驗更為愉的事情，需要時他可以幫忙check in，可以搬行李，可以當空少．
有能力展延愿景到各種不同情境
愿景要對會計部門有意義，也對行銷部門有意義；對美國員工有意義，對臺灣員工有意義，也對大陸員工有用．
轉型領導
transformational leadership
轉型領導者
事務型領導者(transactional leader)藉由厘清角
色和任務的要求來導引部屬達到預定的目標。
所扮演的是管理者的結構化角色。
轉型領導者(transformational leaders)激勵部屬
超越個人利益以追求組織的卓越，并對其部屬
產生深遠而非凡的影響。
關心個別部屬。
激勵員工以新觀念來看舊問題。
激勵員工加倍努力以達成群體的目標。
→ 這兩種領導型態(tài)并非互斥的。
轉型領導應該建立在事務型領導的基礎之上。
轉型領導超越事務型領導，使部屬的生產力提高，
滿意度提高、離職率降低。
當代領導議題
Team Leadership
National Culture affect Leadership
Emotional Intelligence affect Leadership
團隊領導
15%是天生的團隊領導者;15%是無法領導團隊的;中間的只要學了就會
分享資訊的耐心
相信他人的能力,并且放棄權威
知道何時該介入
團隊領導
Coaching
Facilitating
Handling disciplinary problems
Reviewing team/individual performance
Training
communication

民族性對領導的影響
大陸百貨公司新進員工有接受2~4周的軍事訓練—服從
塑造領導者偏好
界定部屬可以接受的領導風格，所以，領導者無法自由選擇領導風格。
韓國的領導者被期望以父親般地對待員工
阿拉伯的領導者要很大方
日本的領導者要謙遜少說話
東德人上臺表揚不是激勵而是羞辱

中國領導者過年要發(fā)紅包

大部分的領導理論都是出自美國，以美國員工為對象，在他國應用要適度調整
EI
Emotional Intelligence,情緒智商
IQ和技術能力是threshold capabilities,是領導必要的條件,還必須要有EI的五項能力才能成為star performer
自我覺知 Self-awareness
自我管理 Self –management
自我激勵 Self-motivation
同理心 Empathy
社會能力Social skills

要怎樣才能擁有EI，改進自己的領導能力呢？ 《先決領導》（Primal Leadership）一書的作者(Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee )建議應遵循以下5個流程：
找尋理想我（My ideal self）：我想成為什么樣的人？
找尋現(xiàn)實我(My real self)：我是誰？我的強點和與理想的差距為何？
設定學習議題(My learning agenda)：我如何發(fā)揮強點，彌補弱點？
加強練習(Experimenting with new behavior, thought, and feelings )
與能協(xié)助我改變的人建立互信、支持的關系(Developing trusting relationships that help, support, and encourage each step in the process )。

領導重要嗎？
有些領導風格是永遠有效的
領導的重要性視情況而定
員工的特性可以抵消領導的重要性，例：經驗、訓練、專業(yè)取向、獨立性等。
工作的例行性、明確性。
組織特性、有清楚正式化的目標、嚴謹?shù)囊?guī)則和程序、凝聚的工作團隊。
領導是組織績效的一項變數(shù),有時可以用來解釋員工的生產力,出勤率,滿意程度,而有時則不能.

建立信任
信任是領導的根本
何謂信任
信任是對領導者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望
信任的構面
Integrity:操守是最重要的,誠實正直
Competence:涵蓋個人的技能和人際的知識與能力.通常員工不會聽或依靠你不相信他的能力的人
Consistency:可靠、可預測性和良好的判斷力;言語和行為的不一致是會影響信任的.
Loyalty:愿意保護和為他人保留顏面
Openness:愿意很自由地分享理念和資訊
信任對領導的重要性
可靠和信賴真的很重要嗎？
追隨者要的是可靠、信賴的領導者
可靠是誠實、勝任、和啟發(fā)的能力
信賴是正直、勝任、一致、忠誠和開放
授權部屬和建立自主管理的工作團隊減少很多傳統(tǒng)的控制機制。因此，員工必須信賴管理者會公平對待，而管理者也必須相信員工會履行責任。
非職權關系的擴大也使得人際間互信的需求更為強烈，也讓管理者無法退守正式職位做被動的順應。
事實上，團隊的人際關系常是短暫的，領導者必須有能力很快的建立互信關系，團隊才能成功。
信任的類型
延滯基礎的信任(Deterrence-based trust)
因為害如果違背信任的話會遭到報復，所以信任
賣車給朋友的朋友，會把車子的缺點和盤托出，怕買主事后發(fā)現(xiàn)你騙他，告訴你們共朋同朋友
新老板，員工都選擇先相信老板
知識基礎的信任(Knowledge-based trust)
因為長期的互動，行為可預測，所以信任
夠信任，行為的不一致，只要有說詞，是可以被原諒的
大部分管理者與員工的關系是以知識為基礎的，是長期相處互相了解的
認同基礎的信任(Identification-based trust)
兩造之間有情感的連系是最高層次的信任
互相了解，一方可以很有效地代表另一方
長期快槳的夫妻雙方（不是一家不進一家門）
團隊成員
建立信賴的方法
開放
公平
說出你的感覺
說實話
一致
實現(xiàn)承諾
保持信心
展現(xiàn)自信
現(xiàn)代的領導角色
授權領導
管理者逐漸授權員工做重要的業(yè)務決策，例如：編列預算、安排工作時程、控制庫存、解決品質問題、評估自己的績效表現(xiàn)。
授權運動受到兩股力量的推動：
快速決策的需求
由最清楚問題的人快速做決策，所以決策權必須下授到最低階層。
組織減肥和再構，擴大了管理者的控制幅度。 ，管理者必須信任部屬，讓部屬分擔權力與責任，塑造愿景、排除績效障礙、給予鼓勵和激勵、并且訓練員工
授權可以發(fā)揮工作績效，但不是萬靈丹。
在減肥、訓練和持續(xù)改善計畫、自主管理團隊的組織中，參與領導(shared leadership)的需求將愈來愈殷切。
當代的領導問題
性別與領導
男女之間同多于異
女性傾向民主領導風格，而男性為指導型
具有領導特質(睿智、自信、善社交)的人，不論男女，都常被鼓勵追求領導生涯。
組織傾向聘雇或激勵具領導特質的人，所以組織的領導者大同小異。
女性傾向于透過包容、魅力、專長、人際關系技巧、和接觸來領導。
男性傾向于利用正式、指導、命令和控制來領導。
監(jiān)督(Supervision)
第一線的管理者是監(jiān)督者(supervisors)，因其主要任務是監(jiān)督每天的例行作業(yè)。
第一線管理所面對的問題具有共通性，需具備技術專長，協(xié)調角色沖突和職權限制，對作業(yè)員來說是高階管理的代表。
監(jiān)督者所扮演的角色
critical link
necessary evil
Different Views of the Supervisor Role
Tom Peters 50條領導法則
領導人創(chuàng)造機會
50條領導法則
領導人很少是最出色的演出者
第一型的領導者是人才開發(fā)專家
第二型的領導者是愿景家
第三型的領導者是獲利的專家
領導人明白很多事要視情況而定
領導人在矛盾中成長

領導人喜愛混亂
領導人要采取行動
領導人會一試再試
領導人知道何時該等待
領導人是會憤怒的
奇異的威爾許、蘋果的賈伯斯都是滿腔怒火的人，他們都夢想著更美好的新世界而感到憤怒，因為這個美好的新世界一直無法完全成真。
湯姆畢德斯的格言：「千萬不要提拔『不會憤怒』的人做領導人」。

領導人都是樂觀主義者
領導人要傳達出偉大的設計
領導人留意后勤作業(yè)的細節(jié)
領導人與行動派站在一起
領導人推崇叛逆份子
十九、領導人和怪胎鬼混
二十、領導人提倡（怪異）示范
二一、領導人也會犯錯
二二、領導人會犯下滔天大錯
二三、領導人要創(chuàng)造免于責罰的文化

領導人打破障礙
領導人是健忘的
領導人是人才狂熱份子
領導人會培育其他領導人
領導人值得信賴
領導人是人際關系專家
領導人是人脈狂
領導人喜歡和人打交道
領導人會將組織推往價值梯的最頂端

領導人開創(chuàng)新市場
領導人熱愛新科技
領導人是行銷專家
領導人熱愛「政治」
政治＝集合眾人之力完成工作。
領導人要熱愛政治，否則在任期內休想完成重大工作。
領導人有時要聆聽，有時要妥協(xié)，有時要堅守原則及立埸。有時要放棄。
領導人必須在人類行為及組織活動的棱棱角角間悠游前進。

領導人能掌握自己的組織
拿破侖絕不留下受傷的士兵，讓敵人予以殺戮或俘虜。
美式足球教練隆巴底說：「你不必喜歡你的隊員，但是你必須愛他們并且尊敬他們?！?
領導人都是優(yōu)秀的學習者
高效能的領導人＝不停的問「為什么？」，一天至少問十二次。
領導人都是杰出的表演者
領導者擅長說故事

領導人樂在領導
領導人了解自己
美國總統(tǒng)湯瑪士杰佛遜：「膽怯的人寧愿專制獨裁下的安定，不愿自由帶來的混亂?！?
領導人有擔當
領導人專注集中
領導人會休息一下
領導人展現(xiàn)熱情
奇異的杰克威爾許花了六年尋找接班人，最后在當時的十三位高階經理角逐下，欽定Jeff Immelt為最佳人選。因為Jeff Immelt除了專業(yè)素質外，擁有更高的熱情，熱情是一種不完成任務不舒服的情緒，是一種續(xù)航力。


領導人本身就是品牌
領導人知道何時要鞠躬下臺
領導人雇用聰明人、會抓狂。
領導人做重要的事

領導與信任(ppt)