業(yè)績管理流程(ppt)
業(yè)績管理流程
議 題
業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)
業(yè)績管理程序的設計原則
描述

全面提高公司經營業(yè)績
建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化

坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通
系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績

與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經營/預算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連

使考核結果與薪酬和非物質獎懲等激勵機制緊密相連
拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例

參考國外先進管理經驗，并結合中油實際情況
通過合理的過渡方案逐步解決現行實施障礙
議題
什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的
業(yè)績合同是
業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標、權重與目標
業(yè)績管理流程
程序一：業(yè)績合同的制定
業(yè)績合同制定程序中的 上下級業(yè)務單位間的職責分配
業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工
業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）
議題
關鍵業(yè)績指標(KPI)的定義和價值
關鍵業(yè)績指標的描述
關鍵業(yè)績指標類別
衡量公司價值的效益指標演變?yōu)橐酝顿Y資本回報率和自由現金流為核心
銷售收入

企業(yè)規(guī)模
投資資本回報率是最綜合的效益類指標
自由現金流量的定義
投資資本回報率與加權平均資本成本之間 的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小
投資資本回報(ROIC) > 加權平均資本成本(WACC)


以加權平均資本成本
折現的現金流量 (NPV)
營運類指標全面衡量公司創(chuàng)造價值的能力
組織類指標---360。問卷可幫助考核個人素質
管理能力 55%
關鍵業(yè)績指標的選擇原則
選擇業(yè)績指標必須配合業(yè)務的關鍵成功因素
有效的關鍵業(yè)績指標的基本特征
關鍵業(yè)績指標只衡量經營成果中的可影響部分
經營成果
關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體， 并在組織的橫向和縱向保持指標一致性
強調效益
關鍵業(yè)績指標權重設定的具體政策
考核類別
管理人員關鍵業(yè)績指標類別間 的權重依其職層不同而不同
關鍵業(yè)績指標的目標值
目標值確定原則
關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成
業(yè)績合同是高層管理的有力工具
業(yè)績合同(樣板)
職能部門考核評分標準參考表財務部總經理
議題
程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤
主要工作
業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素
高效的信息管理是業(yè)績體系的重要支持條件
建立內部業(yè)績信息采集系統(tǒng)


動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋


計算機技術的應用



管理信息系統(tǒng)主要通過關鍵業(yè)績指標(KPI*)報告向高層領導提供決策數據來源
同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎
月度業(yè)績報表和程序
損益表
通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現
季度/年度業(yè)績考核會–會議規(guī)則
在考核會中，總裁/總經理牽頭對業(yè)績進行質詢
目標完成得如何？
(針對主要關鍵業(yè)績指標)
經營業(yè)績審核會的實施流程
人事部在業(yè)績考核程序中的職責
是

依據考核辦法組織業(yè)績考核程序中各項工作的開展和按時完成

計算被考核人的業(yè)績合同綜合得分和預定應得浮動薪酬量

發(fā)現被考核人合同各項目得分中的異?，F象并及時向上層領導反映
議題
與業(yè)績掛鉤的激勵
年終業(yè)績考核
將不同關鍵業(yè)績指標完成分值加權平均得到業(yè)績合同的綜合分值
關鍵業(yè)績指標(KPI)

投資資本回報率

自由現金流

…

…


如何計算業(yè)績合同的分數及確定獎金及股權數值
業(yè)績合同綜合分值決定基本工資的增幅
原則

基本工資的變動范圍在該職等工資的70-130%
根據兩個因素決定基本工資加薪幅度：
上年度業(yè)績合同完成分值
員工所在職等基本工資上限
業(yè)績越好，基本工資增幅越高
標準達到上限將不再加薪
業(yè)績合同綜合分值決定獎金數額
業(yè)績合同綜合分值決定期權授予額
業(yè)績后續(xù)管理及獎懲措施存在多種形式
加薪
業(yè)績考核的結果是人員變動的根本依據

業(yè)績管理流程(ppt)