OTB計劃－大型連鎖零售企業(yè)的管理利器
隨著國內連鎖零售店的不斷發(fā)展，企業(yè)關于門店的日常經營和采購管理的要求程度是越來越高。隨著新的商品的斷更替，連鎖零售企業(yè)需要接連不斷的訂貨，采購，收貨，存儲，配送等。為了便于門店控制進貨、銷貨與存貨的管理，連鎖企業(yè)已經都在采用計算機來輔助管理，如實的匯總統(tǒng)計實時的銷售數(shù)據(jù)，這種系統(tǒng)我們常稱之為POS系統(tǒng)，英文全稱是point of sales，中文譯名為銷售信息管理系統(tǒng)。它是基于計算機網絡，采用電子收款機，具有實現(xiàn)收款、商品數(shù)據(jù)采集的商品管理系統(tǒng)。
　　通暢情況下，零售企業(yè)的管理者可以通過超市門店前臺的計算機系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)，隨時了解各大中小類商品，甚至每一種單品的銷售情形，隨時確保安全存量，不會錯失商機；另一方面也可以看出哪些東西暢銷，哪些東西滯銷，以便做出最正確的商品調整，更詳細的可以知道同一種商品到底什么尺寸、什么顏色賣得比較好，都一目了然。對于大型零售業(yè)者而言，POS系統(tǒng)已經成為了不可或缺的得力助手了。
　　在最初的國內的超市，商品的條碼率不足60％，大部分商品都需要門店二次貼店內條碼進行銷售，而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平已經大大提高，但是我們會發(fā)現(xiàn)，僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的，還要配合另一個系統(tǒng)，叫做OTB系統(tǒng)，所謂OTB，原文是指Open-to-Buy，中文譯為采購的限額或者采購計劃系統(tǒng)，其定義是在給定時期（國外通是一個月）內計劃采購額與采購員承諾購買款項之間的差額，它代表采購員留待當月購買的數(shù)量，并且隨每次購買的數(shù)量的上升而下降。如果要想要適度規(guī)劃采購金額，連鎖零售企業(yè)在面對商品的采購過程時就只好用猜了，換言之，OTB可以根據(jù)預估營業(yè)額和資金以及商品的周轉率，幫助任何規(guī)模的零售業(yè)者預測未來12個月中，每項商品的每月采購計劃。透過OTB 業(yè)者可以輕易得到最重要的管理信息，適時掌握所有商品的正確庫存數(shù)量，避免因為庫存過大，周轉率太低而造成損失。

　　OTB計劃的好處是將日常的采購計劃變得更加有章可循，排除了采購下達訂單的盲目和混亂，剔除了采購數(shù)量過大過多的現(xiàn)象，有效的減少門店的降價行為，進一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。
　　如此說來到底應該采用POS還是OTB呢？根據(jù)專家的建議是，如果想把管理工作做好，不妨同時使用POS與OTB，透過POS的數(shù)據(jù)可以充實OTB，進而嚴密控制進出貨，提高貨品與現(xiàn)金的流通速度。

OTB計劃的制定
　　那么，我們應當怎么制定自己的OTB計劃呢？
　　首先，企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預測和預算，這個主要是對于采購和門店的金額的控制。整個OTB計劃的核心其實就是對于金額的控制。如何使企業(yè)的采購成本有效，高效。而對于采購金額的控制就意味著要計劃和監(jiān)控整個零售企業(yè)的存貨的投資。這一點在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)已經在進行計劃使用，因為一個成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會逐步擺脫商品的代銷制度，逐步延邊為商品的帳期采購模式。這樣的方式不僅有利于零售企業(yè)對于自己的庫存的合理調配，更有利于供應商的生產水平的提高。連鎖零售企業(yè)在制定OTB計劃的步驟是這樣的（如圖3）：
　　在我們日常的連鎖零售管理中管理控制單位（control units）中可以分為常分為部門，大類，中分類，小分類四個級別。設定控制單位將關系到自己將來采購管理的精細化程度，例如：如果我們在日常管理中只是知道某一個部門的銷售額比去年同時期上升了20％，但是不知道某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將對于我們的日常的品類管理會產生一些麻煩，尤其是一些商品品種比較多的門店，分析銷售數(shù)據(jù)更是一個相對比較困難的事情。但是我們也應當根據(jù)自己的門店和企業(yè)的自身實力來決定企業(yè)的控制單位。例如，一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店，他的管理控制單位是到中分類，而自己的中分類共有100個，那么它每個OTB的計劃周期將要處理100×100即10000張采購計劃，這個數(shù)據(jù)量對于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有辦法完成了，這也就形成了原本是為了管理方便，反而將自己的日常管理困在了數(shù)據(jù)之中，豈不舍本求末了，所以這一個步驟將會影響到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，但是根據(jù)目前的國內連鎖零售行業(yè)的發(fā)展情況和計算機軟件和硬件行業(yè)的發(fā)展，建議能管理到中分類，這樣就可以是企業(yè)的管理者評價每一個中分類商品或者采購員業(yè)績情況。

在明確了自己企業(yè)的管理控制單位之后，零售企業(yè)的工作是制定銷售預測（sales forecasting）。銷售預測的管理范圍包括了整個連鎖零售企業(yè)，各個商品部門以及商品類別。在任何商業(yè)財務計劃程序中最重要的步驟應是精確的銷售預測，因其對后繼步驟的影響，對未來銷售的錯誤估計會導致整個過程發(fā)生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計進行預測，包括趨勢分析法，時間序列分析法，以及多元回歸分析法，而通暢的小型零售企業(yè)很少采用這些技術，他們更多的依賴猜測估計，即基于經驗的推測。為了制定合理準確的OTB計劃，獲得更準確的銷售估計值，有些企業(yè)會使用月銷售指數(shù)（monthly sales index），他的計算方式如下：
　　月銷售指數(shù)＝本月的實際的銷售額/月平均銷售額×100
　　例如，某企業(yè)2000年度，5月銷售額為2500元，2000年全年銷售額為36000元，那么平均的月銷售額為3000，5月的銷售指數(shù)為2500/3000×100＝83，這就意味著5月份的銷售指數(shù)為83，低于平均的月銷售額。
　　然后就可以根據(jù)次年的銷售計劃，用月平均計劃額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售計劃額。如：2001年年度銷售計劃為42000元，那么月平均計劃銷售額為3500元，2001年度5月的銷售指數(shù)3500×0.83＝2905元。
　　但是銷售預測的月銷售指數(shù)的問題上，存在陰歷和公歷的偏差，由于國外的節(jié)假日是用公歷計算，方便計算，而國內同時存在國際假日和年俗假日。在制定每個月的銷售計劃上要考慮加入這一部分的因素影響，將農歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當月的銷售計劃中。

　　在零售企業(yè)制定了銷售預額之后，企業(yè)就應當計算自己的計劃庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預期的需要，并保留余地。計劃存貨水平的技術有基本庫存法，百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。
　　在選擇計算存貨水平的方法上可以參考一下建議：
　　1．當自己的門店的一年中存貨周轉率較低或者銷售變動異常時，適合采用基本庫存法（basic stock method），計算方式如下：
　　基本庫存（售價計算）＝月平均庫存（售價計算）－月平均銷售額
　　月初計劃存貨水平＝計劃月銷售額＋基本庫存
　　2．當年庫存銷售周轉率超過6次或者相對穩(wěn)定的時候，推薦使用百分比差異法（percentage variation method）,因為它的計劃月度存貨更接近于月平均值。
　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝計劃月平均庫存（售價計算）×（1＋預計該月銷售額/預計月平均銷售額）/2
　　3．周供貨法的計算基礎是假設儲備的存貨與銷售額成銷售額成正比。
　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝預計的平均周銷售額×存貨的周數(shù)
　　4．即零售商希望保持庫存與銷售額成一個特殊的比率。
　　月初計劃存貨水平（售價計算）＝預計銷售額×預期庫存與銷售比率
　　下面我們的工作是公司預期零售的扣減額（retail reductions）。在我們日常的管理工作中經常會面對一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，這個就是我們計劃中應當注意的扣項。這種計劃的扣減額包括了一些預期的折扣（因為促銷商品的降價），其它折扣（對會員或者VIP的減價額）以及庫存的短缺（因為失竊，損壞，以及其它工作失誤造成的差異）。
　　計劃扣減額＝（期初存貨＋計劃采購額）－（計劃銷售額＋期末存貨）
　　而這些正常的計劃扣減額的估算通常有以下的一些標準：1.以往計劃扣減額的經驗；2.同類零售商的降價資料；3.公司政策的變化；4.商品從一個預算期到另一個預算期的結轉；5.價格趨勢；6.庫存短缺趨勢。
　　在確定了以上的各項工作后，就可以進入下一項工作，即計劃采購額，也就是OTB系統(tǒng)的核心工作，它的計算方式如下：
　　計劃采購額（售價計算）＝本期計劃采購額＋本期計劃扣減額＋計劃期末存貨－期初存貨

　　采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與計劃銷售額之間保持一種確定關系，從而避免采購過多和不足，另一方面還能使公司調整商品采購額以反映銷售降價等的變化。從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用特殊交易，采購新推出的產品并補充已經出售的商品，由于低估需求（過低的銷售預測），又是必須打破采購限額的限制。
　　當然最終我們還是關注我們的OTB計劃的實際效果，零售企業(yè)最終關注的還是整個OTB計劃的獲利能力，因而必須考慮預期的凈銷售額，零售營業(yè)費用，利潤以及在給商品定價時候的零售扣減額：
　　要求的初始加價率＝（計劃的銷售費用＋計劃利潤＋計劃扣減額）/（計劃凈銷售額＋計劃扣減額）
　　此時所得到的要求的初始加價率就是整個公司加價率的平均值，只要公司的平均加價得以維持，個別商品根據(jù)需求和其它因素定價。
OTB使用的注意事項
　　在使用OTB計劃的時候，我們有很多注意事項：
　　其一，是什么使你總是處于“超計劃”的不良局面呢？
　　在日常工作中，零售企業(yè)的買手會發(fā)現(xiàn)自己的訂單又在超OTB計劃了。那么我們應當如何去擺脫這種不良的局面呢？
　　產生“超計劃”的最常見的一些原因是：（1）和銷售計劃相比銷售額萎縮；（2）采購量超出計劃；（3）供應商提前發(fā)貨。“超計劃”的狀況可以分為短期和長期兩種，短期是指30天以內就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題?？匆幌骂悇e商品計劃，研究過去及現(xiàn)在的財政經營狀況以及未來的預算，1，過去幾個月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態(tài)如何？2，查看以下每月的定購和計劃的采購相對比3。如何評估以后類別計劃的銷售？
　　改變局面的步驟，
　　1．以后的銷售計劃是否過于樂觀呢？

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