管理溝通-理論與技能(ppt)


課程設計三原則
——雙向溝通
——互動學習
——技能導向
課程教學
——案例討論
——情景參與
——現(xiàn)實體驗



1.1 引言

討論題(1) : 飛船登陸月球
Step 1: 個人判斷
Step 2: 小組判斷
Step 3: 計算分值
Step 4: 問題討論
Step 5: 結論提出

你是一位宇航員，與另外幾位宇航員駕駛一太空船飛向月球，原計劃去與已降落月球、作為基地的太空母船會合。然而，因機械故障，你們的太空船只能迫降在距離太空母船200英里之外的月球表面。降落時許多設備收到損壞，而為了生存你們必須充分利用未受損壞的裝備自行達到太空母船。下面列出了15樣未受損壞的物資和裝備，請依據(jù)其重要性分別標出1-15（必須全部標出），以供你們出發(fā)時酌其重要性決定取舍（比如，你們的體力只能帶13件，就只好放棄另外兩件）。（接下頁）
討論(1): 背景介紹
(1) 一盒火柴 (2) 壓縮餅干
(3) 50英尺尼龍繩 (4) 絲質降落傘
(5) 袖珍取暖器 (6) 2支0.45口徑手槍
(7) 1箱脫水寵物喝的牛奶
(8) 2大瓶氧氣 (9) 星際圖
(10) 救生筏 (11) 磁羅盤
(12) 5加侖水 (13) 煙火信號槍
(14) 包括注射器的急救箱
(15) 太陽能無線電收發(fā)器
小組討論注意問題
小組由4位或6位成員組成，每位成員運用信息型或說服型溝通，以求盡可能得出大家統(tǒng)一的意見；15樣物品的排序要盡量取得每位成員的認可。

討論(2): 自我評估
您認為決定您職業(yè)生涯成功的關鍵技能有哪些？
您在工作中遇到的溝通障礙有哪些？
當您意識到溝通障礙并試圖去克服這些障礙時，發(fā)現(xiàn)最大的困難是什么？
根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為提高您溝通技能的最有效途徑是什么？
您希望在本課程中學習到哪些您需要的溝通技能？
1.2 管理溝通作用
管理者 = 愿景設計者+推動者
溝通活動貫穿管理生涯全過程.
溝通能力在某種程度上決定職業(yè)生涯
——普林斯頓大學在1萬份人事檔案進行分析發(fā)現(xiàn)：智慧、專業(yè)技術、
經(jīng)驗三者只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。
——哈佛大學調查結果顯示：在500名被解職的員工中，因人際溝通不
良而導致工作不稱職者占82%。
職業(yè)成功=能力+性格+舒適（3C’s）
舒適包括：舒適人際關系、舒適工作、舒適生活。
1.3 管理溝通的涵義
管理溝通研究兩流派
流派一：基于行為科學理論的管理溝通
如：基于受眾分析的溝通戰(zhàn)略：理論與思想
流派二：基于技能與技巧的管理溝通
如：寫作、語言、信息或說服技能、演講

本課程的依據(jù)：基于整合的管理溝通
理念+技能
管理溝通的涵義
管理溝通是指溝通者為了獲取溝通對象的反應和反饋而向對方傳遞信息的全部過程。
A) 基于反應（溝通目標）的雙向溝通;
B) 需要媒介聯(lián)結溝通雙方。


管理溝通的特征
----媒介：語言或文字;
----內容：信息、思想、情感、觀點、態(tài)度等；
----理念：如偏好、背景、經(jīng)歷和價值觀等影響了對溝通動機、行為和目標的理解；
----障礙：信息失真、理念差異、文化差異、地位影響、環(huán)境混亂。

案例討論: 鋼鐵公司人事制度改革
（1）要成功完成這次人事制度改革, 應該考慮哪些問題？
（2）如果您是董事長的助手，需要為董事長起草一份講話稿，您在設計和寫作該講話稿時需要考慮哪些因素？
（3）在傳達公司的好消息和壞消息時，哪些人是應該考慮的關鍵受眾，哪些是間接受眾？
（4）針對這些不同的對象，您采用哪些信息？信息內容如何安排？
（5）請從客體導向設計好這次溝通的整個過程。

目標(Why to communicate)
信息源 (WHO);
受眾 (正向、負向、中立；關鍵、非關鍵；直接、間接）(Whom)
環(huán)境 (內部環(huán)境與外部環(huán)境)(Where);
信息 (What);
媒介 (口頭、筆頭、電話、郵件)(How to deliver);
反饋 (正向、負向、中立)(How to be understood)
——”2H5W”要素










1 目標確定
總體目標；
行動目標；
溝通目標。
建設性溝通的三方面策略
基于客觀信息的策略
完全性(completeness), 清晰性(clarify), 具體性
(concreteness)，描述性(description), 邏輯性(logic)
基于主體定位的策略
自我顯性(self-explicitness), 積極傾聽(dual communication)
基于對象情感的策略
認同性(confirm), 一致性(consistency), 周到性(consideration)

完全性（Completeness）

討論
為什么在溝通中會出現(xiàn)不完全信息?
----背景、觀點、態(tài)度、地位、經(jīng)歷等方面的差距
完全性識別標準
溝通者傳遞信息和受眾接受信息相等.
建議
----提供所有的必要信息
----回答所有問的問題
----必要時補充額外信息



清晰性(Clarify)

作用
——節(jié)約雙方時間
——對對方的尊重

建議
——消除冗長的表達
——只包括相關材料
——避免不必要重復

具體性(Concreteness)

含義
運用具體、明確、活潑、生動的溝通語言而不是含糊乏味的語言。

建議
(1) 用具體的事實和圖表
(2) 強調語句中的動詞
(3) 選擇活潑、有想象空間的語句

描述性( Description)

強調問題導向, 對事不對人

比較以下三種說法
A 我不喜歡你這身打扮；
B 你的這身打扮與公司的衣著規(guī)定不符；
C 大家希望你能打領帶上班。

描述性( Description)

描述性溝通步驟
STEP 1：描述客觀事情、行為和環(huán)境；
STEP 2：關注自己的行為和反應而非他人的態(tài)度；
STEP 3：關注解決問題的方案。
問題討論
當你要對下屬一年來的工作作總結時，往往不可能從描述性角度去溝通，而需要對下屬的成績和問題作精練、合理的概括，你如何評價？

描述性( Description)

需要評價時注意的原則

——應以已建立的規(guī)則為基礎；
——以可能的結果為基礎；
——與同一人先前的行為作比較；
——要避免引起對方的不信任和激起防衛(wèi)心理

邏輯性( Logic)

信息內容組織原則
(1) 以最簡單的語言告知你的目標
(2) 溝通是你被理解了什么而不是說了什么
信息結構：內容、論證和結構的整合
(1) 演繹邏輯
(2) 推理邏輯
說服依據(jù)
(1) 事實和數(shù)據(jù); (2) 共同知識
(3) 普遍認同例子; (4) 權威觀點

現(xiàn)公司要你組織一個顧問團隊對總經(jīng)理辦公室管理人員的作用進行評價。你于是訪問了總經(jīng)理、公司職能部門和辦公室人員。在起草你的報告時，你列出這樣一個大綱：
第一部分：總體提出你報告的目的
第二部分：總經(jīng)理對辦公室管理人員的作用評價
第三部分：各職能部門負責人對辦公室人員的評價
第四部分：辦公室人員自己對作用的評述
第五部分：結論和建議
現(xiàn)假設你是公司總經(jīng)理，看了這份報告后作何評價？如不滿意，又如何作修改？

自我顯性(Self-explicitness)
含義
承認思想源泉屬于自己而非他人或集體。承擔個人評論的責任。
討論
A 自我顯性是否普遍適用？何種情況下不合適？
B 自我隱性可能會導致什么結果？
C 如何引導下屬從自我隱性走向自我顯性？

積極傾聽(Dual Communication)

積極傾聽而非單向輸出原則
敢當學生；以向他人學習的理念思考；雙向互動。

策略
A 認知雙向溝通重要性
B 從肯定對方立場傾聽
C 克服先驗意識和心智模式
D 給對方以及時適當?shù)姆磻?
學會傾聽是成功領導者的基本素質

一致性(Consistency)

不一致的三種情形
A 處事態(tài)度與意識到態(tài)度之間不一致；
B 個人感覺與表達意見之間的不一致；
C 表達內容與舉止口氣之間的不一致。

討論題
你工作中在什么情況下不能采取表里一致的原則？

認同性(Acceptance)

含義
使對方感到自己被認可、被承認、被接受和有價值；
而不是否認他人存在、他人的重要性和獨特性。
排斥性的表現(xiàn)形態(tài)
優(yōu)越感導向（奚落、自夸、事后諸葛亮等）
過于嚴厲（絕對肯定）；冷漠。
認同性的表現(xiàn)形態(tài)
尊重對方；靈活開放；雙向溝通

認同策略思路

— 先提煉對方主要觀點，后零碎看法；
— 先指出雙方一致之處，再相異之點；
— 先肯定對方行為觀點，再缺點批評；
— 先解決問題正確做法，后以前錯誤；
— 先實現(xiàn)對方自我激勵，后具體方法。

周到性(Consideration)

含義
從受眾能接受的角度準備每一個信息，把自己放在對方的立場。不僅要意識聽眾的觀點和期望，還應考慮聽眾的感情。

例：請勿越線，違者罰款

周到性建議

(1) 集中于“YOU” 而不是 “I” 或“WE”
(2) 突出受眾利益和興趣
(3) 強調積極的、另人愉悅的事實
(4) 真誠、機智、周到;
(5) 以尊重人的語氣表達；
(6) 選擇非歧視性表達
(7) 對下級：平等、信任，要有一顆平常心


案例：找他人會談
A 溝通中哪些地方違背了建設性溝通原則？
B 如何改進？
C 下次會談中陳振輝應做些什么？
案例：被拒絕的計劃
A 根據(jù)建設性溝通原則對談話作分析；
B 談話中哪些話最重要？哪些話有可能導致對方產(chǎn)生防衛(wèi)心理？
C 為解決趙的問題，直接給建議有何缺點？

聯(lián)合化學公司
要求：
A 每個組確定三位學員分別擔任李明、丁正予和陳欣；
B 其他組員擔任導演和觀察員；
C 根據(jù)背景材料，各組作模擬，并請觀察員作評價，分別指出每位表現(xiàn)者的溝通策略和運用建設性溝通技能情況。

討論題
背景：有許多人抱怨，剛添孩子時，接二連三地接到給孩子買保險的電話，而且很多業(yè)務員上門推銷保險（包括教育險、人身保險等）。搞得家里應接不暇，后來不管什么業(yè)務員如何聯(lián)系，干脆一律回答：買了！一次，我算了一下帳，所有保險到一定年限（如18年）的實際回報，遠不如存銀行合算。于是，當業(yè)務員上門，我就拿出計算器幫他們算帳。
問題：如果我現(xiàn)在尚沒有給孩子買保險，你準備如何說服我購買？你認為要說服顧客的關鍵是什么？

受眾定位：受眾需要什么？
自我定位：我能給受眾什么？
溝通策略：如何把‘需要’和‘提供’聯(lián)結為一體？

結論：建設性溝通的本質“換位思考”
例子的問題：業(yè)務員在沒有弄清楚顧客需要什么之前，滔滔不絕地推銷產(chǎn)品，實際上，對有的顧客而言，講得越多越容易反感。

情形一：主體提供和客體需要一致的，則容易溝通實現(xiàn)目標。
情形二：主體提供和客體需要不一致，就應尋找彌合差距的途徑。
——自我價值認知的重新定位
——幫助對方價值認知重新定位



價值取向
受眾利益（不同受眾利益）
組織目標（服從組織目標）
共同價值觀（構筑利益共同體）
時空取向
借勢造場（以空間環(huán)境轉變受眾心態(tài)）
擇機行事（以時間轉換引導受眾心態(tài)）




問題（2）討論
2000/3/23 X市某電視臺新聞評論部記者李某、都市快報記者范某等7人（其中2人為提供長話電話清單的用戶）到電信局帳戶中心，帶該中心打印的一張主叫號碼不詳?shù)拈L話清單。
清單上不足1分鐘的話單9張，通話時長為2秒、4秒各1張。他們認為用戶不可能在如此短時間內進行通話。認為電信局多收了電話費，并要求作出解釋。
帳務中心業(yè)務科長作了接待并作了解釋，內容主要有：交換機只有接到對方局的應答信號才開始計費；造成超短時話單的原因有多種，對方線路上是否有未知的終端設備（如FAX，錄音電話、服務器等），或是辦理了轉移呼叫等業(yè)務，或是對方手滑電話剛拿起來就掉了。

記者李先生等對上述解釋表示不能接受，并表示當天要弄個明白，并要求帳務中心提供相應資費文件。帳務中心與市場經(jīng)營部聯(lián)系后，請他們到市場部作進一步咨詢。在市場部李先生等重復提問了有關超短時話費問題，向局方出示了清單，同時說，現(xiàn)在A大學107位教授就此事聯(lián)名投訴（未出示聯(lián)名投訴書），對那些不明不白多付的錢要有個說法。
3/27，都市快報（范記者），某市電視臺（李記者）等一些地方新聞媒體相繼發(fā)表了題為“長話未接卻收費，百名教授不理解”，“與教授一模一樣，眾百姓紛說長話收費”等新聞。從發(fā)表新聞中電信局得知記者們已經(jīng)采訪過教授們：“百位教授的代表人之一M教授舉著電信局帳務中心打印的長話明細單說，我們有許多打通了沒人接聽的電話，被電信局收了費……”；“這頁單子上將近一半是超短時電話，誰會在3分鐘之內連打4只只講幾秒種的長話呢？”；“投訴的100多位教授都有類似情況，偶爾出現(xiàn)一次還說得過去，如此頻繁就不好解釋了。’一旁的N教授補充。但至此A大學的107位教授還沒有向X市電信局提出投訴。

新聞出來后，引起了“南方周末”、中央電視臺等多家媒體關注，4/2中央電視臺記者到A大學進行采訪；次日，央視記者會同X市電視臺記者李、都市快報記者范等到X市電信局對超短時話單事宜作跟蹤采訪。X市電信局S副局長接受了采訪。
隨后，中央電視臺〈新聞調查〉、人民日報華東版、南方周末、X市地方報紙等媒體作了大量報道。南方周末刊出了有107位教授聯(lián)合簽名的投訴書；另有一些報刊在文章出現(xiàn)懷疑或暗示“在超短時話費上的收費是不是故意操作行為”。X市電信局的壓力越來越大。
問題討論：
你如何評價107位教授投訴的其合理性？電信局錯在哪里？
電信局解決問題的目標是什么？面臨如此問題該采取何種措施？
各措施的目標是什么？
試提出這次溝通的思維方式。




背景
《都市快報》報道：杭州市某家庭在1998年5月的一天晚上發(fā)生名牌彩電爆炸，使得該用戶在物質和心理兩個方面受到較大的損失。該事件已經(jīng)引起媒體和市民的極大關注。另，《錢江晚報》也正派記者跟蹤此事。 問題
如果你是該彩電廠家駐杭州辦事處的主任，碰到這種突發(fā)事件，如何處理？談談你的思路。

他們是誰？
他們知道或需要什么？
他們感受如何？
如何激勵或滿足他們？

受眾以物或服務為載體的價值取向
產(chǎn)品/服務、心理滿足、享受、新體驗、質量、
速度、美，等；
受眾以內心活動為表現(xiàn)的價值取向：
被認可、被認同；幫助受眾尋找工作的價值
對消極受眾的需求特征：
激勵受眾接受事實，從消極轉向中立
受眾類型分析
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、權力需要型
信息處理方式：思考型、感覺型、知覺型、直覺型
個體管理風格：創(chuàng)新型、官僚型、整合型、實干型
個體氣質差異：分析型、規(guī)則型、實干型、同情型




討論題
你是市場部的職員，從大學本科畢業(yè)已經(jīng)有三年了。你部門的經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運用經(jīng)驗式管理方法。比如在激勵方面，過于注重過程導向，卻忽視結果導向。你曾經(jīng)與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結果導向對員工進行考核激勵，但經(jīng)理好象沒有反應。對此你感到非常不滿，于是，你希望與公司主管經(jīng)營的副總經(jīng)理作溝通，但究竟是否合適？如何與副總經(jīng)理溝通？請你幫助他設計個辦法。

目標確定：取得上司認同，并以事件為導向；
不讓上司給自己“穿小鞋”。
客體策略：上司背景、偏好、思維方式等
主體策略：適當?shù)淖晕叶ㄎ?
渠道策略：合適的溝通渠道
信息策略：傳遞信息的內容
環(huán)境策略：選擇合適的溝通環(huán)境

充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和間接上司的心理特征和管理風格。尤其是了解直接上司為什么不愿意接受你的建議的原因；
了解直接上司和間接上司之間的關系：信任還是不信任；關系是否融洽；
間接上司的管理藝術：（弄清楚間接上司是否可能把所獲取信息的信息源告知直接上司）


上司（直接和間接）的知識背景：學歷和文化層次、專業(yè)背景
上司（直接和間接）的心理特點: 價值觀、偏好、思維方式、工作風格、開放程度
間接上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立還是反對
上司（直接和間接）對間接下級反映問題的平時態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受

---- 弄清楚“我是誰？”和“我在什么地方？”
---- 間接上司對我的認同程度，我在公司中的地
位和影響力；
---- 對問題看法的客觀程度；
---- 對目標問題考慮的深入程度和系統(tǒng)程度；
---- 考慮好自己的可信度。


信息策略原則：
----站在間接上司的角度來分析問題；
----就事論事，對事不對人（如根據(jù)個人感受，立
足于公司的利益去確定內容）；
----不對上司的人身作評論，不對他人評頭論足。
信息結構：
----從客觀情況描述入手；引出一般性看法；再就問題提出自己的具體看法；征求間接上司的意見；提出相應的建議。
語言：言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛

渠道選擇：直接面對面溝通，還是間接溝通；
用口頭溝通，還是用筆頭溝通
用正式渠道，還是非正式渠道
不能讓直接上級知道，私下溝通較為合適
可以通過工會開會、合理化建議的方式作為反映問題的通道
其他靈活安排的渠道

溝通環(huán)境策略：選擇最合適渠道（正式、非正式），使其與溝通方式相對應
以合適的時機、合適的場合，以咨詢的方式提出
表面上的不刻意，實際上的精心準備
營造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動、PARTY、工會組織召開的本身是鼓勵反映情況的場合）

場景：你擔任某職能部門副職已經(jīng)有近5個年頭了，你一直希望能夠“扶正”，而且近來這種感覺特別強烈。
今天早上上班，在一樓候電梯時，正巧公司主管總經(jīng)理也在等電梯，而且只有一個人。你覺得這是一個好機會：該與總經(jīng)理談談自己的想法。
電梯門打開了，你知道別無選擇，必須在電梯到達18樓之前把你的想法傳達給對方。

[總結] 提高自身可信度四要素
——地位權威
——良好意愿
——背景經(jīng)歷
——外表形象

自我定位——Where am I?

自我定位六問
——您清楚自己在組織中的地位嗎？
——您清楚別人對您道德的評判嗎？
——您清楚自己所應扮演的角色嗎？
——您清楚自己的實際能力水平嗎？
——您從社會倫理觀看自己動機嗎？
——您的行為與組織利益相統(tǒng)一嗎？

自我溝通是成功管理溝通的前提；
自我溝通的過程和特征
自我溝通技能提升的“三階段七藝術”
生活中感嘆聲…
我在領導面前怎樣像個透明體？我們單位領導太官僚了！
我同事這次又晉升了，他其他本事沒有，就是能討領導歡心！
小王的公司發(fā)展得很快，去年還賺了500多萬，就憑運氣好。我要是像他那樣的運氣，早賺800萬了！
哎呀，這個世道！我等是“懷才不遇”?。∫勤s上今天的體制環(huán)境，我老早就是今天的張瑞敏了。
我這個企業(yè)里的員工素質實在是太低了，這么簡單的事情都做不好，要是我自己來做，三個小時就搞惦。
……
5.2.1 自我溝通是成功管理溝通的前提
“要說服他人，首先要說服自己”——從內心認同工作的價值和說服理由；
自我溝通技能的開發(fā)與提升是成功管理的基本素質；
以內在溝通解決外在問題：目標在外部——自我溝通是內在和外在得到統(tǒng)一的聯(lián)結點。
自我診斷：我敢于承認自己是問題所在嗎？

現(xiàn)實要求之間的沖突產(chǎn)生、發(fā)展、緩解和最終解決過程稱反饋；把面對沖突時表現(xiàn)出來的外在形態(tài)稱為反應。成功的自我溝通就是要求有良性反饋和積極反應。

自我溝通目的在于說服自己。自我溝通常在面臨自我原來認知和現(xiàn)實外部需求出現(xiàn)沖突時發(fā)生；
溝通者和受眾同一性。“主我”承擔信息編碼功能; 賓我承擔信息解碼功能；
溝通過程反饋來自“我”本身。信息輸出、接受、反應和反饋幾乎同時進行；
溝通媒體也是“我”自身。溝通渠道可以是語言，文字，也可以是自我心理暗示。
信息組織策略。如何通過學習尋找依據(jù)和道理進行自我說服。信息來自自身思考、他人經(jīng)驗或書本知識。

請結合案例，談談本案例的啟示和思考
為分析上述問題，以下為提示性題目
——試分析“我”的心理轉變過程；
——審視自我動機在本案例中起什么作用？
——如果我不去海邊，而呆在家里，這個處
方還有效嗎？
——除了案例中的處方外，你還可以開出其
他處方嗎？


自我溝通技能提升的三階段：
自我認知、自我提升、自我超越

自我溝通過程以及技能提升過程具動態(tài)性。
管理溝通技能修煉：自我不斷學習和交流、不斷思考和總結，使自身溝通技能得到不斷提高的過程。
自我溝通是天生的，也是后天修煉的。
三階段的進化是螺旋形的，沒有絕對的階段劃分。

認識自我：對自己主觀和客觀世界以及自己和周圍事物關系的認識。它包含自我觀察、自我體驗、自我感知、自我評價等。
理性審視自己動機的策略
——內外部動機的統(tǒng)一：從外部動機看，從尊重他人，使自己行為符合道德；
——客觀評價動機社會性、純正性和道德性
——社會自我認知和精神自我認知解剖自己

自我認知三要素：
物質自我、社會自我、精神自我
——物質自我是主體對自己的身體、儀表、 家庭等方面的認知；
——社會自我是主體對自己在社會活動中的地位、名譽、財產(chǎn)以及與他人相互關系認知;
——精神自我是主體對自己的智慧能力、道德水準等內在素質的認知。


自我檢核題
即使在很忙的時候，我有沒有專門尋找一個空間去思考問題？
在一年中我有沒有安排專門的時間到清凈的地方去放松自己？
我有沒有與那些有智慧、有較深洞察力的朋友定期或不定期交流一些看法？
我是不是常感到?jīng)]有自我而苦惱？

與自然接觸，內心平靜，敞開胸懷，接納一切。
內在動機和外在動機結合；物質自我、社會自我和精神動機結合以認識自我；
善于創(chuàng)造靜宜的、屬于自己的空間，營造與自然、人類和自我共鳴的環(huán)境；
加強時間管理，在時間上延伸自我價值，充分把握時間。


自我價值定位：確定自身的價值標準和道德評判的差異性和一致性；
面臨變革態(tài)度：分析自身適應能力和反應能力；
人際需要判斷：分析不同溝通對象的價值偏好和相互影響方式；
認知風格確立：明確信息的獲取方式和對信息的評價態(tài)度。

問題討論
老王偷藥（鐳的衍生物）治癌癥問題
根據(jù)問題背景，結合自己的真實想法，回答本描述情景后的問題。
自我價值的定位：從社會認同和社會道德的高度來修煉自我價值，要把自我價值的實現(xiàn)建立在他人和社會利益滿足的基礎上。


改變惰性假設：“蘇格拉底反詰法”。
打破心智模式：從他人角度思考問題，解放自我。如“三人行，必有我?guī)?rdquo;， “海納百川，有容乃大”。
內心尊重他人：開放心靈和尊重他人是緊相關之美德。
轉變認識理念：從“己所欲，施于人”轉為“人所欲，施于人”+“已所不欲，勿施于人”。
自我暗示

要積極意識自己成見
（1）意識到與你的信念、態(tài)度、想法和價值觀 相矛盾的信息并不都是對自己的威脅、侮辱或有抵觸。
（2）不要一味以自己的價值觀去看待人
（3）不要因為他們的外觀而排斥他們的想法。
（4）不要過早地對講話者的人格、主要觀點和你自己的反應下結論。

自我超越是學習修煉之高級境界。認識自我和修煉自我是自我超越之必要條件，它是對“原我”的突破。
自我超越理念的人在處事為人上總有一個追求的目標和目標引導下的愿景。
目標和愿景的關系：目標是屬于方向性的、抽象的希望達到結果；愿景是一個特定的結果、一種期望的未來景象或意象，是所追求的理想目標（上層目標）的引導下的階段性具體化。

含義：從歷史角度去設定目標和愿景，評判自我，超越自我。
意義：
—避免過分關心外在目標產(chǎn)生的副作用；
—避免惡性競爭；
—建立積極的人際關系；
—追求永遠的卓越。
孫子：“不可勝在己，可勝在敵”，
老子：“勝人者有力，自勝者強”。

群體溝通的優(yōu)點和缺點
群體溝通的影響因素
心理契約與管理溝通
組織和參加會議技能
群策群力：一種特殊的溝通方式

問題討論（1）
某服裝廠決定進行再造流程，但以前每次工藝流程的變革都會引起員工非常強烈的抗議。因此，公司采取三種策略：
策略一：向員工解釋新的標準，再造流程的目的、必要性和 必然性；給員工反饋的期限；
策略二：告知員工現(xiàn)工藝流程中存在的問題，進行討論，找 出辦法，請員工代表參與制定標準和流程；
策略三：要求全體員工共同討論，并參與建立和實施新標準 、實施流程改造。

討論問題（2）

你在什么場合下要采取群體決策的方式，如果不采取群體決策的方式，而由自己作個人決策是否可行？
根據(jù)你自己的工作體會，請談談群體溝通的優(yōu)缺點。

優(yōu)點：
——產(chǎn)生更多的承諾
——產(chǎn)生更好的決策
缺點：
——時間和效率
——群體壓力：從眾心理
——專家和領導壓力
——推卸責任：說而不做

不可控因素
——群體變量：規(guī)模、個性和目標、身份和角色
——環(huán)境變量：自然位置、群體間關系、群體期望
——任務變量：性質、困難程度、特殊要求
可控因素
——領導者風格：民主型、獨裁型、自由放任型
——群體對任務的激勵
——成員間友好關系
——成員參與的方式與程度
——溝通網(wǎng)絡與渠道設計




會議準備內容：
目的、與會者、計劃制定、議程

會議目的：
——信息共享
——動員激勵
——信息傳播
——問題解決和決策制定

構成
信息研討：30人； 正式報告：不限
研討培訓：15人； 問題識別：10人
關鍵問題解決和決策制定： 5 人
結構
——同質性和異質性的平衡
——競爭性和合作性的平衡
——任務導向和過程導向的平衡

討論P106的兩種情形
會議主席類型：社會領導型、決策型
會議主席職責
——社會決策型：促進討論、會議引導、
會議控制、應付隱秘議程、作出決策
——決策型：作出決策、會議控制、應付
隱秘議程、會議引導、促進討論

有效與會者的技能

決定是否必要出席
準備
準時與會
給出精確信息
傾聽
支持他人
公平參與

半對半法則：即會議議程在上次會議和該次會議時間間隔的一半之 前就為議程控制者所掌握。
3/4法則： 材料在會議間隔期3/4時間處送達與會者；
六分法則： 4/6時間聚焦當前議程項目，1/6時間回顧以前議程事 項，1/6時間對未來議程項目展望；
三分法則： 啟動階段(指導性項目)、重心階段(決策性項目)、緩 解階段（其他需討論事項）；
報告法則： 傳發(fā)給與會者議程摘要和選項備忘錄；
時間完整性：嚴格遵守會議時間表；
議程完整性法則：議程上所有項目被討論，不在議程項目不涉及。


三個規(guī)則：
規(guī)則一：論事不對人，言者無忌，秋后不算帳；
規(guī)則二：所議題目，所講意見，須切合實際；
規(guī)則三：最終結果，立即執(zhí)行，不失信用。
溝通過程：
圍繞主題自由發(fā)言
記錄員把討論意見記錄在紙上
把紙貼在白板或墻上
每個人就討論意見中選擇3個最重要的建議


Prerequisite: writing report for your leader
Understanding and Thinking
Preparation
Handouts (Skeleton)
Style and Expression
Process of report writing
Skills & Attentions
Conclusion

Understanding: 聽取領導的要求；
Thinking: 結合自己理解，再與領導溝通
Viewpoints: 高屋建瓴、領會意圖、提煉核心、把握主要思想
Evidences: 平時積累、資料收集、建立數(shù)據(jù)庫、歸類整理
Structuring: 正敘、倒敘、插敘、演繹、歸納、例證（枚舉）、反證（排除）
7.2 Preparation for Writing
思想準備：一般提前1-1.5個月做準備
材料準備：根據(jù)領導意圖，平時有心收集
材料，豐富數(shù)據(jù)庫，讓辦公室
起樞紐作用
明確性質：階段性、半年、年度報告
明確受眾：誰來聽報告
明確目的：老總要講什么？達到什么目的
和期望？
7.3 Outline Layout
設計報告框架思路
——確定標題和主體
——可以由一個班子來討論
題目設計
報告題目、一級子標題、二級子標題；
其中一級子標題可以的單層式，也可以是復合式的。
素材初步考慮
——不要求有很詳細的設計，但有計劃
Outline Layout
常規(guī)年度工作報告的一般性框架

A 過去一年的工作回顧：充分肯定成績、鼓舞士氣、以必要的數(shù)據(jù)說明，篇幅約整個報告的1/3）
B 內、外部環(huán)境分析，提出下年度工作總體思路
C 確定工作目標和工作任務 （B+C約占1/2強）
D 完成上述目標和任務的措施：人、財、物、黨、政、工、團、婦，盡量面面俱到，盡管篇幅不多，但對各個部門都應提到。

內容與表達匹配
——報告的不同風格
相同內容用不同的表達風格
如上述報告框架也可改為：
(A) 現(xiàn)狀分析;
(B)目標確定;
(C) 對策建議
表達與風格整合
----惜墨如金
----揮毫潑墨
7.5 報告寫作過程
7.6 Skills & Attention
Skills for inspiration and structuring
----Brainstorming
----Free writing
----Convergent thinking
Material organizing
----Fact-orientation, subjective description
----Connecting point, line and scope,
focusing main point while considering all
----Short, simple and concrete language
----Sustainable accumulating materials

Complying with the writing rule of report
Not being superior to the leader’s top level of capability (leader’s background; knowledge,etc)
Being familiar with the business process and practice, industrial background
Paying attention to the logic and expressive skills (less adjective, less splendid words, etc)
Improving the deduction, analyzing and understanding capability to get access to the essence of viewpoints
結論
（一）
功夫在詩外，做個有心人
（二）
理解和思考是靈魂
條理和提綱是骨架
形式和表達是血肉
實踐和體念是根本


背景：現(xiàn)公司內部存在兩種觀點，第一種觀點認為企業(yè)經(jīng)濟效益不好，關鍵原因之一是冗員嚴重，因此，建議公司要有30%員工下崗；第二種觀點認為，冗員本身并不是問題，根源還是在于企業(yè)的激勵制度，因此，企業(yè)應對內部員工進行分流，并樹立“以人為本”的管理思想，建立和健全企業(yè)激勵制度。
現(xiàn)在你是公司工會主席，從保護員工利益角度，針對上述兩種觀點，在公司行政辦公會議上作一次演講。
你將如何作演講，請為全班同學作模擬演講。


TO EDUCATE （教育）
TO INFORM （告知）
TO PERSUADE （說服）
TO MOTIVATE （激勵）
TO ENTERTAIN （娛樂）

HOW MUCH TIME DO YOU HAVE
WHERE WILL IT BE
WHO ELSE IS PRESENTING
FORMAL OR INFORMAL
VISUAL AIDS FACILITIES
NEED FOR HANDOUTS

WHO ARE THEY : POSITION (DECISION-MAKER), ATTITUDE, CULTURE, AGE
WHAT DO THEY KNOW: EXPERIENCE, UNDERSTANDING OF THE SUBJECT
WHAT DO THEY WANT TO KNOW OR NEED TO KNOW:
(1) WHAT ARE THEIR EXPECTATION
(2) WHAT DO U NEED TO ACHIEVE UR
OBJECTIVE

SURROUNGDINGS OF PRESENTATION
（演講環(huán)境）
AUDIENCE AMOUNT
（聽眾數(shù)量）
LAYOUT OF PRESENTING HALL
（演講廳設計）
VISUAL AIDS FACILITIES
（設施裝備）
INFORMATION STRUCTURE
INTRODUCTION（開頭）
“TELL THEM WHAT WILL WANT TO SAY”
MIDDLE （中間）
“TELL THEM”
END （結尾）
“TELL THEM WHAT YOU HAVE SAID”


TO OVERCOME FEAR & NERVOUSNESS AND TO SHOW SELFCONFIDENCE
----PREPARATION
----SELF ALLUSION
----GOING AHEAD & CHAT WITH AUDIENCES
----BRAVERY AND SELF-CONFIDENCE
----PAUSE AND SMILE
----DEEP BREATH
----CHECK FORUM FACILITIES

CHECK THE ROOM
----ENSURE EQUIPMENT IS WORKING
----MAPS ETC. WHICH CAN HELP
IMAGINE PRESENTATION IN UR MIND
----USE OF VISUAL AIDS
----HOW LOUD TO SPEAK
----HOW TO ENGAGE THE QUDIENCE
CONFIDENCE CARDS AND REHEARSALS

TALK CLEARLY, SLOWLY AND LOUDLY
SMOOTHLY LINK POINTS IN THE SLIDES
----DONOT READ SLIDE
ENGAGE THE AUDIENCE
----AVOID DISTRACTING MOVEMENT (BODY LANGUAGE)
----KEEP UP EYE CONTACT
----ASK QUESTIONS

Body Language（1）
Posture：
——Relax、Standing by professional custom
——Not to shiver or shake back and forth
——Keep natural and comfortable
Gesture：
——To move freely
——To avoid the hands cross before breast or behind the back； grasp left hand with right one; capture the table; scratch your head or ears

Body Language（2）
Body movement
----To move naturally, to bend
forward slightly；
----To avoid randomly, nervously,
quickly walk around
Facial expression
----relax, concrete, changeable with
situation transfer
----not stiff，unsuitable facial expression

Body Language(3）：Eye contact








Tone
----Clear
----Slow
Rhythm
----up and down
----Music rhythm
----Rising and Lowering tune

SUMMARISE THE PRESENTATION
----KEY POINTS
----STATE CONCLUSION
ENSURE THERE IS A CLEAR UNDERSTANDING OF THE OUTCOME
WHAT ARE THE NEXT STEPS

管理溝通-理論與技能(ppt)