A基金管理有限公司人力資源整合項(xiàng)目最終報(bào)告(ppt)
A基金管理有限公司 人力資源整合項(xiàng)目 最終報(bào)告
目錄
前言
項(xiàng)目?jī)?nèi)容
組織架構(gòu)診斷
工作分析
崗位評(píng)估
薪資管理
業(yè)績(jī)管理
總結(jié)
附錄

前 言

2001年8月，國(guó)際知名的華信惠悅?cè)肆Y源管理咨詢顧問(wèn)公司與A基金管理有限公司簽訂了關(guān)于人力資源整合項(xiàng)目的合同，兩家公司開(kāi)始了人力資源變革方面的合作。
A基金管理有限公司是國(guó)內(nèi)基金行業(yè)中的佼佼者。自1998年開(kāi)展業(yè)務(wù)以來(lái)，A基金經(jīng)歷了快速長(zhǎng)足的發(fā)展。2000年，其業(yè)績(jī)排至同行業(yè)首位。隨著人員的增加和公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，A基金的領(lǐng)導(dǎo)們決定針對(duì)公司的人力資源管理進(jìn)行更新和變革。
此次人力資源管理變革包含多方面的內(nèi)容。本報(bào)告是合作雙方多次交流溝通的結(jié)果，其中詳細(xì)介紹了項(xiàng)目工作小組每一階段的工作方法，流程及建議方案，為A基金此次變革方案的實(shí)施提供參考。

項(xiàng) 目 內(nèi) 容
目錄
第一章、組織架構(gòu)診斷
第二章、工作分析
第三章、崗位評(píng)估
第四章、薪資架構(gòu)
第五章、績(jī)效管理


第一章、組織架構(gòu)診斷
目錄

1、組織診斷的背景

1.2 A基金的遠(yuǎn)景及經(jīng)營(yíng)理念
1.3 高承諾的員工產(chǎn)生忠誠(chéng)的顧客，驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)和利潤(rùn)

2、組織診斷的方法
2.1 組織診斷及設(shè)計(jì)
文件回顧與分析 現(xiàn)有組織架構(gòu)圖，職位描述，人力資源文件
面訪 CEO： 明確公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略 及現(xiàn)有企業(yè)文化 管理者：發(fā)現(xiàn)公司的人力資源問(wèn)題
整理面訪結(jié)果
參考最佳案例
考慮A基金的營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略的落實(shí)
設(shè)計(jì)組織架構(gòu)



3、組織診斷的發(fā)現(xiàn)


企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)
--公司的使命
--三至五年后A基金將成為什么樣的公司(遠(yuǎn)景)
--公司的核心價(jià)值
A基金所具備的特殊的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
企業(yè)面臨的最大威脅
--內(nèi)部
--外部


公司的使命
--倡導(dǎo)新的 投資理念
--向社會(huì)提供一種投資渠道和選擇
--帶給投資者最大的回報(bào)
三至五年后A基金會(huì)成為什么樣的公司(遠(yuǎn)景)
--在國(guó)內(nèi)基金行業(yè)中占有領(lǐng)先地位
--管理資產(chǎn)達(dá)到500億人民幣左右
公司的核心價(jià)值
--公司倡導(dǎo)“穩(wěn)健、自律、創(chuàng)新”的投資理念
--培養(yǎng)人才與團(tuán)隊(duì)合作

成立較早----1998年，中國(guó)證監(jiān)會(huì)首家批準(zhǔn)設(shè)立的基金管理公司
從業(yè)經(jīng)驗(yàn)----公司成立已近三年，資產(chǎn)管理的規(guī)模不斷擴(kuò)大，具有相當(dāng)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)
人才優(yōu)勢(shì)----擁有穩(wěn)健創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)班組，實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富的投資人才
社會(huì)關(guān)系----擁有廣泛和固定的行業(yè)、社會(huì)關(guān)系群
獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不明顯

內(nèi)部威脅
--內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制的進(jìn)一步完善
--部門(mén)之間的協(xié)作溝通
--人才的吸引與保留
外部威脅
--同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)(境內(nèi)、外的基金公司、私募基金以及證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的代客理財(cái)部門(mén))
--國(guó)家政策環(huán)境


目前企業(yè)處于成長(zhǎng)和發(fā)展階段，還未形成鮮明的企業(yè)文化
企業(yè)的整體工作氣氛較為寬松，領(lǐng)導(dǎo)民主平易，公司上下級(jí)關(guān)系融洽
員工敬業(yè)
公司部門(mén)之間溝通較少，員工內(nèi)部有距離感

企業(yè)的整體組織架構(gòu)適應(yīng)目前的業(yè)務(wù)狀況
投資部與研究部之間的溝通存在一定問(wèn)題(歷史問(wèn)題)
公司的中間層過(guò)多，有時(shí)影響了部門(mén)的工作效率(如運(yùn)作保障部的信息部門(mén)---建議在公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大之后，使之獨(dú)立出來(lái))
稽核部的作用發(fā)揮不夠，沒(méi)有起到內(nèi)部監(jiān)控的作用(建議：公司應(yīng)賦予一定的職能和權(quán)利，加強(qiáng)稽核部的參與意識(shí))
運(yùn)作保障部的TA部門(mén)獨(dú)立出來(lái)更有益其工作


目前公司還較具人才優(yōu)勢(shì)，但在同行業(yè)中并不是很突出
人才的招募應(yīng)從多渠道進(jìn)行(應(yīng)屆生、從業(yè)人員、海外學(xué)子)，但就目前來(lái)看在人員的吸納上公司領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)著部分壓力，有待相應(yīng)的機(jī)制進(jìn)行規(guī)范化和制度化管理
企業(yè)的獎(jiǎng)酬機(jī)制有待完善，目前的獎(jiǎng)酬沒(méi)有有效的激勵(lì)員工，公司內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)的層級(jí)化不明顯
公司對(duì)于員工的培訓(xùn)較為欠缺(建議：定期培訓(xùn)、內(nèi)部輪崗制等)



A基金的整體薪資水平在同行業(yè)中處于中層位置，大多數(shù)員工對(duì)于目前的薪資水平較為滿意
薪酬架構(gòu)較為單一，層級(jí)化不甚分明，在公司內(nèi)部沒(méi)有拉開(kāi)相應(yīng)的檔次
公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)不明確，薪酬沒(méi)有直接體現(xiàn)業(yè)績(jī)
浮動(dòng)薪資應(yīng)在整體薪資中占更大比例
獎(jiǎng)金的發(fā)放頻率應(yīng)適當(dāng)增加，以起到更好的激勵(lì)作用

3.2 A基金企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)分析
3.3 部門(mén)分析發(fā)現(xiàn)







A基金的風(fēng)險(xiǎn)控制制度

4、組織理論與實(shí)踐


整合組織結(jié)構(gòu)
理解組織的遠(yuǎn)景
轉(zhuǎn)變組織模式
轉(zhuǎn)變自我管理團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
轉(zhuǎn)變工作角色




關(guān)鍵成功要素
結(jié)構(gòu)應(yīng)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，提高決策和服務(wù)效率
各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)能力
結(jié)構(gòu)和程序中加強(qiáng)內(nèi)部控制機(jī)制
對(duì)客戶要求及時(shí)反饋和作出反應(yīng)







成功的管理還有一個(gè)關(guān)鍵要素是規(guī)范化的人事制度，特別是各級(jí)管理人才的聘用、考核、獎(jiǎng)勵(lì)和培訓(xùn)制度。完善的、有競(jìng)爭(zhēng)力的人事制度將是企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)久不衰的根本保證。

第二章、工作分析
目錄

1、工作分析的原理
什么是工作分析
這一過(guò)程是通過(guò)對(duì)工作的研究，確定該工作的任務(wù)、職責(zé)，與其它工作的關(guān)系以及該種工作的工作環(huán)境和任職要求。
系統(tǒng)地識(shí)別、收集和組織該項(xiàng)工作崗位的信息。


2、工作分析的方法



3、工作分析的成果


第三章、崗位評(píng)估
目錄

1、崗位評(píng)估的原理




2、崗位評(píng)估的方法

我們的方法
以職責(zé)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)


惠悅因素評(píng)分法
貫穿流程的三組因素






2.4 惠悅因素評(píng)分法評(píng)估結(jié)果(示例)

3、崗位評(píng)估的成果



目錄
1、總則
2、薪酬管理體系的設(shè)計(jì)
3、基本工資體系的設(shè)計(jì)
4、薪資調(diào)整方案
5、崗位津貼的設(shè)計(jì)
6、獎(jiǎng)金分配體系的設(shè)計(jì)
7、維護(hù)與溝通

1、總 則


1.1 策略性的薪資管理系統(tǒng)
1.2 薪資管理的目的
吸引，保留和激勵(lì)有一定才干的員工共同實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
為建立薪酬管理體系和薪資的發(fā)放提供一個(gè)可靠的依據(jù)
為實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部管理的平衡建立相應(yīng)的制度和流程
幫助管理部門(mén)與員工溝通薪資政策
1.3 理想的薪資管理體系的特性
外部競(jìng)爭(zhēng)性-通過(guò)參閱同行業(yè)市場(chǎng)水平
內(nèi)部公正性-以崗位評(píng)估確定的級(jí)別體系為依據(jù)
可承受的
合法的
淺顯易懂的
較易管理的
靈活的
對(duì)企業(yè)合適的
1.4 A基金薪資管理體系的總體思路
惠悅顧問(wèn)為A基金設(shè)計(jì)的薪資管理體系總體思路是基于A基金現(xiàn)有人員規(guī)模較小，在強(qiáng)調(diào)公司各個(gè)部門(mén)員工整體薪酬水平處于業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性的前提下，做到部門(mén)間薪資結(jié)構(gòu)的整合統(tǒng)一，并盡量使其簡(jiǎn)潔而易于管理，并且符合快速多變的行業(yè)特點(diǎn)。
該體系的特點(diǎn)在于保證各個(gè)部門(mén)員工薪資水平可以與外部市場(chǎng)相比具有競(jìng)爭(zhēng)性，同時(shí)依據(jù)崗位級(jí)別確定的薪資體系能夠更好的體現(xiàn)內(nèi)部相對(duì)公正性，從而打破平均主義。


2、薪酬管理體系設(shè)計(jì)

2.1 薪資體系現(xiàn)狀分析

2.3 薪酬理念的確定
薪酬理念的確定需要考慮的因素

2.4 A基金的薪酬理念
2.5 薪酬構(gòu)成名詞解釋
基本工資：本部分薪資為一名正式員工在正常工作的前提下可以固定獲得的薪酬補(bǔ)償。該部分薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。
崗位津貼：本部分薪資為員工在保證基本出勤的前提下，根據(jù)具體崗位性質(zhì)的不同及對(duì)公司影響程度的大小而確定的薪資部分。該部分薪資不與員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。
固定獎(jiǎng)金：根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，以及各個(gè)崗位性質(zhì)的不同發(fā)放的獎(jiǎng)金。此部分薪資按照月度發(fā)放管理。
業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金：根據(jù)員工每一考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，即業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)完成情況的結(jié)果發(fā)放的獎(jiǎng)金。此部分薪資按照半年發(fā)放管理。
總經(jīng)理特別獎(jiǎng)金：總經(jīng)理根據(jù)該年度員工個(gè)人或部門(mén)對(duì)公司作出的優(yōu)秀業(yè)績(jī)或特出貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。


3、基本工資體系設(shè)計(jì)

3.1 設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備
3.2 技術(shù)操作--相關(guān)概念
技術(shù)操作--相關(guān)概念 II
等級(jí)最大值：該等級(jí)員工可能獲得的最高工資
等級(jí)最小值：該等級(jí)員工可能獲得的最低工資
帶寬：每一薪資等級(jí)的級(jí)別寬度，反映同一薪資等級(jí)的在聅?T工因工作性質(zhì)及對(duì)公司影響不同而在薪資上的差異。一般說(shuō)來(lái)，薪資等級(jí)的寬度隨著層級(jí)的提高而增加，即等級(jí)越高，在同一薪資等級(jí)范圍內(nèi)的差額幅度就越大
重疊度：相鄰兩個(gè)薪資等?的重疊情況。主要是由每一薪等基o事s位之市^鏊剿?Q定的。重疊度從某種程度上能夠反映公司的薪資戰(zhàn)略及價(jià)值取向。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間重疊度較高，等級(jí)越高重疊度越低
中位值級(jí)差：反映了等級(jí)遞進(jìn)的增加率。一般說(shuō)來(lái)，低等級(jí)之間級(jí)差較小，等級(jí)越高級(jí)差越大


技術(shù)操作--市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲得
市場(chǎng)數(shù)據(jù)的獲得可以有很多方法。本項(xiàng)目采用定制調(diào)查以獲得相關(guān)數(shù)據(jù).。我們可以從中獲得所需的數(shù)據(jù)：
本公司在崗薪資
市場(chǎng)75分位薪資

技術(shù)操作--市場(chǎng)數(shù)據(jù)整理
利用電子表格的函數(shù)功能獲得每一等級(jí)的市場(chǎng)75分位月值均值
將所得市場(chǎng)數(shù)值轉(zhuǎn)入回歸電子表格中去
技術(shù)操作--市場(chǎng)數(shù)據(jù)回歸
技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計(jì)
技術(shù)操作--薪資體系設(shè)計(jì)(續(xù))
本設(shè)計(jì)電子表格可以完成薪資體系設(shè)計(jì)的曲線/矩陣排列階段
將回歸的市場(chǎng)數(shù)據(jù)填入表格“中位值”列
將現(xiàn)有本公司實(shí)際數(shù)據(jù)填入曲線圖下方矩陣內(nèi)(未顯示)
表格將自動(dòng)顯示出按照默認(rèn)的帶寬及中位值得到的薪資曲線及矩陣排列





4、薪資調(diào)整方案

4.1 薪資方案調(diào)整的原理







4.2 薪資方案調(diào)整的程序
4.3 方案調(diào)節(jié)--調(diào)整中位值



方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系
方案調(diào)節(jié)--調(diào)節(jié)后的備選薪資體系(續(xù))
本表格反映了調(diào)節(jié)后的薪資體系。
調(diào)整了各等級(jí)市場(chǎng)化回歸中位值，使之符合公司日常管理需要
調(diào)整了各等級(jí)帶寬，使之符合公司實(shí)際情況










產(chǎn)生原因
任職期較長(zhǎng)
屬于挖來(lái)的優(yōu)秀人才
公司的重組
未作調(diào)整的薪資結(jié)構(gòu)
崗位的重新配置
工會(huì)談判提高薪資
上佳的業(yè)績(jī)

典型的原因
新雇傭
新的/迅速的晉升
公司的重組
薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整
較差的業(yè)績(jī)
方案分析--估算新體系成本
計(jì)算所需的成本
分析實(shí)際薪資數(shù)據(jù)在等級(jí)中的位置
分析調(diào)整薪資數(shù)據(jù)在等級(jí)中的位置
方案分析--準(zhǔn)備薪資計(jì)劃
闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設(shè)計(jì)思路
四方面組成要素的選擇
具體各等數(shù)值調(diào)節(jié)的過(guò)程
怎樣調(diào)節(jié)、設(shè)計(jì)以滿足公司戰(zhàn)略需要的
分析方案的優(yōu)、缺點(diǎn)
保證了外部競(jìng)爭(zhēng)性/內(nèi)部公平性
可承受性
可操作性
提出薪資變化的原則及建議方法
4.5 影響薪資體系的變更的因素
每年或每半年復(fù)審薪資體系(視公司實(shí)際需要)
薪資體系調(diào)整--市場(chǎng)曲線變更
薪資體系調(diào)整--市場(chǎng)曲線變更(續(xù))
薪資體系調(diào)整--市場(chǎng)曲線變更(續(xù))
市場(chǎng)曲線變更
公司根據(jù)市場(chǎng)薪資水準(zhǔn)、消費(fèi)物價(jià)指數(shù)、和公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動(dòng)確定整體薪資增長(zhǎng)幅度。
在公司整體調(diào)整階段可能運(yùn)用的新舊薪資體系銜接原則現(xiàn)有基本工資低于其新薪等下限的，可以考慮調(diào)整到該下限。
現(xiàn)有基本工資高于其新薪等上限的，可以保留現(xiàn)有基本工資，原則上近期不再調(diào)薪
現(xiàn)有基本工資位于其新薪等下限和上限之間的，基本工資可以保持不變
績(jī)效考核期結(jié)束，根據(jù)工資在其所屬等級(jí)中所處的百分位及業(yè)績(jī)表現(xiàn)決定基本工資加薪幅度每個(gè)員工
從外部招聘時(shí)，各職等新聘人員的基本工資起薪原則上應(yīng)為該薪等的下限。能力突出者可根據(jù)市場(chǎng)行情高于薪等下限
薪資體系調(diào)整--崗位或等級(jí)變動(dòng)
薪資體系調(diào)整--崗位或等級(jí)變動(dòng)(續(xù))
會(huì)計(jì)將被提升為財(cái)務(wù)經(jīng)理。但目前會(huì)計(jì)的薪資已超過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)理所在級(jí)別的最小值，如何處理？
薪資體系調(diào)整--業(yè)績(jī)變動(dòng)
根據(jù)考核期業(yè)績(jī)表現(xiàn)調(diào)整員工薪資
僅基于業(yè)績(jī)
按照業(yè)績(jī)表現(xiàn)給予加薪，加薪幅度與業(yè)績(jī)有直接關(guān)聯(lián)關(guān)系，與員工在薪等中的位置無(wú)關(guān)
同時(shí)基于業(yè)績(jī)與個(gè)點(diǎn)在所處等級(jí)中的位置（使用業(yè)績(jī)調(diào)薪矩陣）
薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位情況相同時(shí)，業(yè)績(jī)優(yōu)良者比業(yè)績(jī)較差者加薪幅度大
業(yè)績(jī)排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級(jí)中所處的百分位越低，加薪幅度越大
達(dá)到薪資所屬等級(jí)最大值后不再加薪

薪資體系調(diào)整--業(yè)績(jī)調(diào)薪矩陣(示意圖)

每一員工薪資增長(zhǎng)的可能因素
通貨膨脹，總體增資
目前的薪資水平
薪資增長(zhǎng)的歷史及趨勢(shì)
市場(chǎng)上緊缺的技能
因業(yè)績(jī)導(dǎo)致薪資增長(zhǎng)的方針
業(yè)績(jī)的提高
員工一貫表現(xiàn)
其他個(gè)人原因

理想的薪資管理模式
將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)
更注重外部的競(jìng)爭(zhēng)而非內(nèi)部的公正
每等級(jí)具有更寬的薪資范圍以適應(yīng)扁平的組織結(jié)構(gòu) (“寬帶結(jié)構(gòu)”)
更注重對(duì)業(yè)績(jī)、生產(chǎn)率和能力的獎(jiǎng)勵(lì)
將部分現(xiàn)金補(bǔ)償作為風(fēng)險(xiǎn)性薪資構(gòu)成

5、崗位津貼的設(shè)計(jì)

5.1 A基金津貼構(gòu)成分析及建議


5.2 薪資架構(gòu)中津貼設(shè)計(jì)原則
將各部分現(xiàn)金補(bǔ)貼統(tǒng)一合并為崗位津貼
崗位津貼設(shè)計(jì)原則為以基本工資為基數(shù)，依據(jù)職位評(píng)估后新的崗位級(jí)別，分別設(shè)定不同的系數(shù)作為崗位津貼系數(shù)
津貼=基本工資* X%
根據(jù)惠悅對(duì)大量國(guó)內(nèi)外金融公司調(diào)研，我們給出了下頁(yè)所示各個(gè)層級(jí)津貼系數(shù)建議方案

建議方案





5.4 固定薪資調(diào)整方案
固定薪資調(diào)整方案說(shuō)明
根據(jù)初步確定的31個(gè)崗位級(jí)別及原有在崗人員薪資數(shù)據(jù)制定的調(diào)薪方案
初步估算人力成本的投入規(guī)模


針對(duì)崗位人力成本分析

6、獎(jiǎng)金分配體系的設(shè)計(jì)


6.2 獎(jiǎng)金分配建議方案--崗位獎(jiǎng)金系數(shù)
方案：獎(jiǎng)金與固定薪資的比例參照國(guó)外比例

6.3 獎(jiǎng)金分配建議方案--總成本測(cè)算
6.4 獎(jiǎng)金分配建議方案
獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))
獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))
獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))


獎(jiǎng)金分配建議方案(續(xù))

7、維護(hù)與溝通

維護(hù)與溝通
薪資信息對(duì)于員工而言是私密性的資料。薪資管理人員以及部門(mén)管理人員需要向員工及時(shí)溝通相應(yīng)信息。
薪資管理體系并不是一程不變的，需要結(jié)合內(nèi)部及外部相關(guān)信息進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整與維護(hù)，從而幫助公司更好的通過(guò)薪資體系實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。





業(yè)績(jī)考核體系由兩個(gè)緊密聯(lián)系的部分組成
1.2 業(yè)績(jī)管理的重要意義




業(yè)績(jī)合同的實(shí)施經(jīng)過(guò)制定、評(píng)議和年度考核三個(gè)主要過(guò)程
業(yè)績(jī)合同對(duì)象工作職能可分為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果起直接與間接影響兩大類(lèi)
對(duì)業(yè)績(jī)合同組成要素的說(shuō)明
受約人信息
業(yè)績(jī)合同示例--某證券公司業(yè)務(wù)部門(mén)
業(yè)績(jī)合同示例--某證券公司研發(fā)部門(mén)

業(yè)績(jī)考核內(nèi)容的主要組成部分

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI ：Key Performance Indicator)
工作目標(biāo)設(shè)定(GS ：Goal Setting)



考核分解要自上而下、層層落實(shí)
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解(例)
總體

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)衡量經(jīng)營(yíng)成果中的可影響部分
經(jīng)營(yíng)成果
例如：衡量投資資本回報(bào)






關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定(GS)互相配合

業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì)步驟






某證券公司整體業(yè)績(jī)與目標(biāo)值的聯(lián)系




綜合業(yè)績(jī)分值的計(jì)算：(1)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)業(yè)績(jī)分值
綜合業(yè)績(jī)分值的計(jì)算：(2)工作目標(biāo)完成分值
綜合業(yè)績(jī)分值的計(jì)算：(3)綜合業(yè)績(jī)得分

3.3 業(yè)績(jī)指導(dǎo)
目標(biāo)：
將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果與專(zhuān)業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開(kāi)發(fā)有機(jī)結(jié)合；鼓勵(lì)符合企業(yè)發(fā)展方向的個(gè)人表現(xiàn)
經(jīng)常性指導(dǎo)
通過(guò)經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開(kāi)始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問(wèn)題產(chǎn)生以后再去解決的時(shí)間。同時(shí)還能確保員工的工作成果與客戶所期望的服務(wù)一致

4.1 業(yè)績(jī)合同設(shè)計(jì)流程
關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中的職責(zé)分配
確定戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)
審核批準(zhǔn)業(yè)績(jī)衡量的重點(diǎn)
審批高層關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)





總 結(jié)

自2001年8月項(xiàng)目正式啟動(dòng)以來(lái)，惠悅顧問(wèn)公司北京辦事處的咨詢?nèi)藛T在A基金高層領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，在全體A基金同事的大力配合下，歷經(jīng)近三個(gè)月的積極工作，目前已經(jīng)基本完成了項(xiàng)目涵蓋的全部工作內(nèi)容。在此匯報(bào)一下我們的整體工作思路，以便于各位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目?jī)?nèi)容及工作方法的進(jìn)一步理解：
在對(duì)A基金各層員工進(jìn)行了多次訪談的基礎(chǔ)上，惠悅顧問(wèn)根據(jù)證券行業(yè)自身的組織特點(diǎn)，結(jié)合A基金的現(xiàn)狀，對(duì)公司總體組織結(jié)構(gòu)提出了一些未來(lái)的發(fā)展建議。在此基礎(chǔ)上，我們運(yùn)用惠悅獨(dú)有的因素分析方法，整理及明確了A基金基準(zhǔn)崗位的組織內(nèi)部定位結(jié)構(gòu)。根據(jù)完成的等級(jí)情況，結(jié)合惠悅組織的國(guó)內(nèi)證券行業(yè)薪酬調(diào)查獲得的數(shù)據(jù)水平，我們?yōu)锳基金公司整體設(shè)計(jì)了在行業(yè)較富有競(jìng)爭(zhēng)力同時(shí)又保持了內(nèi)部公平的薪酬體系。同時(shí)，我們也結(jié)合國(guó)際金融行業(yè)的普遍情況為公司各層級(jí)的員工設(shè)計(jì)了合理的獎(jiǎng)金分配方法。最后，我們向A基金介紹了具有先進(jìn)管理理念的現(xiàn)代業(yè)績(jī)管理體系的基本情況，以供公司未來(lái)發(fā)展參考使用，從而達(dá)到了公司人力資源體系變革的整體一致。
需要指出的是，我們提供的僅是一份建議性的報(bào)告，是現(xiàn)代管理思想與A基金公司現(xiàn)狀初步磨合的產(chǎn)物。我們盡力保證報(bào)告所設(shè)計(jì)的有關(guān)方法能夠與實(shí)踐接軌，但也必需說(shuō)明的是在實(shí)際工作中仍然會(huì)產(chǎn)生一些不完善的地方，這需要雙方共同對(duì)方案進(jìn)行不斷的調(diào)整以達(dá)到切實(shí)可行的程度，從而為A基金帶來(lái)最大的價(jià)值。
惠悅顧問(wèn)工作的幾個(gè)月來(lái)，得到了A基金高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是高良玉總經(jīng)理的熱情關(guān)懷，我們深表感謝。綜合管理部的任總及人力資源負(fù)責(zé)人李先生自始至終配合我們完成了整個(gè)項(xiàng)目，并提出了許多寶貴的建設(shè)性意見(jiàn)。廣大的A基金同事也積極支持我們的工作。在此一并致謝?；輴傤檰?wèn)公司期待著與A基金的未來(lái)合作。

附 錄
目錄
附錄一、訪談名單及問(wèn)卷
附錄二、基準(zhǔn)崗位崗位描述書(shū)
附錄三、因素評(píng)估法
附錄四、崗位級(jí)別描述
附錄五、業(yè)績(jī)合同樣本


附錄一、訪談名單及問(wèn)卷

附錄二、基準(zhǔn)崗位崗位描述書(shū)

附錄三、因素評(píng)估法

附錄四、崗位級(jí)別描述

附錄五、業(yè)績(jī)合同樣本

A基金管理有限公司人力資源整合項(xiàng)目最終報(bào)告(ppt)