李寧集團公司發(fā)展戰(zhàn)略
李寧集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 管控模式研討會(一)
發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構的有力支持來確保實施
李寧集團發(fā)展策略總結
新的發(fā)展策略對于管控架構的要求
李寧集團發(fā)展策略要求管控架構有一個逐步演進的過程
李寧集團目前管控架構圖
現(xiàn)有的管控架構已不能有效支持李寧集團的發(fā)展策略，有必要進行調整和加強
NIKE中國組織架構
Adidas － Solomon 中國組織架構
研究的總結及借鑒

李寧集團近期管控架構調整的主要原則
明確集團公司和業(yè)務公司的角色和職責
管控架構的調整要以保證2004年銷售額目標的實現(xiàn)和加強李寧的核心能力為主要目標
以業(yè)務流程的優(yōu)化和實現(xiàn)企業(yè)的總體目標為出發(fā)點，將經(jīng)銷商管理體系和子公司體系充分整合，建立一個以區(qū)域為主，渠道和品類為輔的銷售體系
在北體總經(jīng)理下設立銷售總監(jiān)和營銷總監(jiān)，并通過清晰的職責和權限的界定以加強營銷組織的有效性和合作
盡量保證組織結構的簡潔和高度靈活性；減少組織架構的層級，以扁平化為主
將現(xiàn)產品經(jīng)理的職責按照專業(yè)性進行拆分，通過流程和其他協(xié)調機制保證產品價值鏈的順暢
事業(yè)部為利潤中心，但加強與大貨資源的共享
在總經(jīng)理下設立戰(zhàn)略規(guī)劃組，開始推行業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃等管理流程
關鍵崗位應該任命具有相應能力的人才，確保現(xiàn)有人力資源得到充分利用
建議的李寧集團近期管控架構
企業(yè)集團和業(yè)務公司的定位必須明確，在近期應該是投資控股型的架構，集團不干涉業(yè)務公司的具體運營
近期業(yè)務公司組織結構的調整重點
營銷組織模式研究 － 寶潔
寶潔營銷組織模式借鑒
調整重點 一 營銷組織的具體架構
李寧營銷組織調整的主要方向
協(xié)調性：市場部和銷售部分離，分別關注企業(yè)發(fā)展的長期利益和短期利益

整合性：區(qū)域或省公司統(tǒng)一管理區(qū)域或省內的各種通路業(yè)態(tài)

專業(yè)性：從渠道和品類兩個角度在銷售部下設立相應的對終端的支持職能

靈活性：對于重大的營銷項目和公關活動，在市場部下設立臨時項目組直接由市場總監(jiān)管理；對于重要的客戶和特殊的銷售途徑，由銷售總監(jiān)直管
市場部主要職能描述
銷售部主要職能和相關的考核指標
加強中控能力及對銷售人員的專業(yè)支持和管理
理順銷售部門的報告關系
明確總部、區(qū)域和門店的分工
建立市場部和銷售部的協(xié)調機制 － 產品經(jīng)理與產品支持部
現(xiàn)有產品經(jīng)理管理范圍跨度與實際的權利使其無法發(fā)揮應有的作用
按照產品價值鏈重新劃分職責的范圍
設立產品開發(fā)經(jīng)理主管技術層面的設計
在職能性的組織架構中需要加強跨部門的溝通
事業(yè)部制在發(fā)展的初期必須借助于現(xiàn)有的資源，進行職能的共享
職能部門的變化

當銷售額擴大到一定規(guī)模時，在中長期公司可以考慮轉化成以產品業(yè)務單元管理為主的組織架構
主要職能的變化

李寧集團公司發(fā)展戰(zhàn)略