談談管理創(chuàng)新(ppt)
談談管理創(chuàng)新
一、 創(chuàng)新的概念
1. 什么是創(chuàng)新
企業(yè)對環(huán)境變化作適應性反映，拋棄落后的，創(chuàng)造先進的。
身處市場猶如“逆水行舟，不進則退”的警示。
我們處在什么環(huán)境中？能適應嗎？
中國市場國際化 激烈的國內(nèi)、外競爭
全球經(jīng)濟一體化 需求變化快
知識經(jīng)濟全面化 各行業(yè)將知識作為重要資源
知足不能常樂，守舊就有危機，有志“成為第一”， 才能成為第一
青島海爾斜坡球體論 —— 永遠不停地爬坡，才能成功
“敬業(yè)報國，追求卓越”的精神
“用戶永遠是對的”的理念
“創(chuàng)中國世界名牌”的目標
2. 創(chuàng)新的意義
技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品、服務創(chuàng)新形成核心競爭力
例：電視機產(chǎn)品發(fā)展與企業(yè)興衰
管理創(chuàng)新（思想、理念、組織機構(gòu)、運行機制、管理方法）是核心競爭力的基礎(chǔ)
例：摩托羅拉在衰敗中被6σ救起
創(chuàng)新會帶來新的經(jīng)營績效，創(chuàng)造新的價值
例：
創(chuàng)新管理大師杰克•韋爾奇使GE（通用電氣）持續(xù)20年利潤高速增長
松下幸之助用淺顯的比喻教育員工不斷進行經(jīng)營管理更新，終成世界一流企業(yè)
自來水經(jīng)營哲學（薄利多銷）
象“下雨打傘”那樣管理（審時度勢）
水壩式經(jīng)營（收放自如）
玻璃式經(jīng)營（透明度）
3. 創(chuàng)新的領(lǐng)域
文化創(chuàng)新 —— 適合組織的催人奮進的企業(yè)文化
管理創(chuàng)新 —— 組織結(jié)構(gòu)、運行機制、管理方法持續(xù)改進
技術(shù)創(chuàng)新 —— 用腦加借腦，不斷改進工藝、技術(shù)、設備
產(chǎn)品及服務創(chuàng)新 —— 占領(lǐng)、擴展市場份額的途徑
首要的是文化和管理創(chuàng)新，沒有它就沒有創(chuàng)新的動力源
二、管理創(chuàng)新
1. 概述
日本的奇跡是怎樣發(fā)生的？戴明和朱蘭27次講學帶去創(chuàng)新的管理思想和方法
市場全球化，質(zhì)量標準國際化
顧客最重要
質(zhì)量是主管領(lǐng)導能力的結(jié)果
生產(chǎn)是一個系統(tǒng)，供應商和顧客都是其中一部分


環(huán)環(huán)相扣，互相促進，連鎖反應
把日本看作整體系統(tǒng)，各企業(yè)追求質(zhì)量、互信、合作
日本人接受、發(fā)展了美國人的藥方，用了20年奇跡般發(fā)展起來了
與此同時（50 - 60年代）中國則走相反的管理模式

愛德華• 戴明（W• Edwards Deming）說，
“管理者采用不適當?shù)墓芾矸椒▽φ麄€企業(yè)、員工和顧客可能會產(chǎn)生長期性不良影響。”
美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅰ
美《成熟經(jīng)營者》（1992）經(jīng)營管理轉(zhuǎn)變Ⅱ

以顧客為中心
是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念，ISO 9000:2000列為第一位的質(zhì)量管理原則“以顧客為關(guān)注焦點”
例：松下成長壯大的理念、方法有13條，其中5條涉及以顧客為關(guān)注焦點：
銷售基點建立在顧客滿意基礎(chǔ)上
替顧客當管家，為顧客挑選貨品（挑花蕾多的盆花給顧客）
顧客是企業(yè)的生命線
以誠意的態(tài)度處理顧客抱怨
顧客憤怒時也不放棄一切努力
B 從投資者受益轉(zhuǎn)變?yōu)橄嚓P(guān)方受益
投資者受益，天經(jīng)地義，但唯此受益，不能持久
假冒偽劣者
質(zhì)次價高者
克扣雇員者
一味壓低采購成本者
聰明的投資者經(jīng)營理念轉(zhuǎn)為相關(guān)方受益
相關(guān)方（ISO 9000:2000） 與組織的業(yè)績或成就有利益關(guān)系的個人或團體 如：顧客、投資者、雇員、供方、銀行、工會或其它社會團體
3. 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新
它是經(jīng)營理念創(chuàng)新，達到目標的組織保證

A 金字塔式多層次管理向扁平化網(wǎng)絡型管理轉(zhuǎn)變
金字塔式結(jié)構(gòu)
主要問題：
層次過多，效率低下
對市場反映不敏感
分工過細，負荷不均
各自為政，協(xié)調(diào)困難
系統(tǒng)管理概念少，關(guān)心部門利害多


扁平式結(jié)構(gòu) —— 將眾多與產(chǎn)品形成過程的活動，分到相應產(chǎn)品生產(chǎn)部門，由一個人統(tǒng)一管理

重要思想：分權(quán)
趨勢：美國杜邦、通用電氣（1930） 日本松下電器（1932） 1955年后歐美企業(yè)越來越多用此模式
優(yōu)點：
分權(quán)經(jīng)營、績效分明、不存在損益互補
鍛煉培養(yǎng)經(jīng)理人才
B 直線職能型轉(zhuǎn)向矩陣結(jié)構(gòu)型
金字塔式多層次結(jié)構(gòu)屬于直線職能型
生產(chǎn)部門象被許多線吊著的木偶

矩陣結(jié)構(gòu)是存在職能部門，但打破“圍墻”
每一部門不是獨善其身，而是團隊精神
它來自“全公司范圍的質(zhì)量管理（CWQC）”的職能分配
例Ⅰ
承上頁表
C 權(quán)力型向魅力型領(lǐng)導轉(zhuǎn)變
不是否定領(lǐng)導的權(quán)力，僅依靠權(quán)力是不夠的
有了權(quán)力不一定能經(jīng)營好公司
高層領(lǐng)導者的能力越來越受到老板的關(guān)注

魅力者 —— 有特殊的能力吸引人的人
世界頂級管理大師（戴明、杜拉克、松下幸之助、比爾•蓋茨）對領(lǐng)導人的能力歸納如下：

4. 運行機制創(chuàng)新 A 人治走向法治
這是全球各組織的趨勢
封建文化殘余越深，這種轉(zhuǎn)換越慢
領(lǐng)導者天天忙于處理實發(fā)事件（有些是重復發(fā)生）“吃力不討巧”
B 與顧客隔離轉(zhuǎn)向直接關(guān)注顧客
這些問題您考慮過嗎？
應生產(chǎn)什么產(chǎn)品？企業(yè)是否會興旺？最根本的是由誰決定的？
你們公司的顧客是誰（或有哪些）？他們要求什么？
你們的工資是誰發(fā)的？

有營業(yè)部（或市場或銷售部）與顧客接觸，提供服務、處理抱怨，但主體上是與顧客隔離的
卓越企業(yè)把顧客看作衣食父母，滲透到所有經(jīng)理、員工、產(chǎn)品形成的各環(huán)節(jié)，成為自覺行動

C 部門管理為主轉(zhuǎn)向過程管理為主
部門管理問題
部門自掃門前雪，保部門利益損害公司目標
部門意見不一，要高一級協(xié)調(diào)



扯皮、推諉責任

過程管理
過程



過程管理 產(chǎn)品形成過程、支持過程、內(nèi)部管理過程等都明確過程的輸入、做什么、做后以什么輸出給下一過程 大大減少扯皮
例：
D 多系統(tǒng)職能管理轉(zhuǎn)向一體化管理
一個組織究竟要建多少個管理體系？（技術(shù)、質(zhì)量、財務、人事、設備……）
卓越模式的現(xiàn)代管理是覆蓋各專業(yè)管理共性的一體化管理
共性（方針、目標，職責、權(quán)限，文件控制，記錄管理，過程管理，不合格事項控制，內(nèi)部審核（計），糾正、預防措施，管理狀態(tài)評審，持續(xù)改進）+專業(yè)管理個性
管理是企業(yè)自己的需要，絕非應付檢查
E 局部最優(yōu)與整體優(yōu)化
人的手指長短不一，企業(yè)各部門業(yè)績、表現(xiàn)不同
以系統(tǒng)論的觀點對企業(yè)運行機制再造（重組），使之最優(yōu)化
在我國，系統(tǒng)論尤須大力宣傳

整體優(yōu)化包括：
產(chǎn)品優(yōu)化 —— 分析各產(chǎn)品對整體效益貢獻率
組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 —— 整體目標出發(fā)，刪減冗余
生產(chǎn)過程優(yōu)化 —— 獲得最佳總體效益的過程重組（BPR）
（注：最佳總體效益包括市場份額和贏利能力）
資源優(yōu)化 —— 服從整體目標而調(diào)整，人盡其才，物盡其用
5.管理方法創(chuàng)新 A 開環(huán)管理與持續(xù)的PDCA循環(huán)
開環(huán)管理 —— 有任務、有計劃，也去做，做完算數(shù)，效果如何？還有問題嗎？不了了之
例：
“救火式”的現(xiàn)場分析會
一個問題需多個部門分別采取措施，時間一長，不知結(jié)果如何

愛德華•戴明（1950年6月）鼓勵日本人用PDCA循環(huán)
P —— 計劃（或策劃） Plan 或 Planning
D —— 實施 Do
C —— 檢查 Check
A —— 行動 Action
PDCA已列入ISO 9000:2000
它是各項管理普遍適用的管理方法

持續(xù)的PDCA循環(huán)，產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平必有提高
B 3西格瑪?shù)?西格瑪管理
變動差異的均方差 = (xi – x)2

如果不合格品率到0.27%（2700PPM），你是否滿意了？
對顧客 而言，他得到一個不合格品，就是100%。
寶來公司方針：
“不惜一切追求卓越，使顧客完全滿意，準時送交零缺陷的有競爭力的產(chǎn)品，使維修減至零。”
目標 —— 零缺陷，方法呢？ 加強檢驗，挑出不合格品 —— 勞民傷財！ 預防控制，縮小質(zhì)量差異 —— 皆大歡喜！
當σ縮小，規(guī)格上限 - 下限 = ±6σ時，不合格品率為百萬分之0.018(0.018PPM)，( 當x與規(guī)格中心重合時)近似看作零缺陷
6σ管理起于摩托羅拉，后GE、福特汽車效果明顯，后燃及美、歐
獲得美國國家質(zhì)量獎的公司都實行6σ管理，它對用戶滿意起決定作用

考慮分布x與規(guī)格中間值一般不重合，國外通常將出問題或不合格概率為3.4 PPM定為目標
6σ管理的重要措施
防錯（特別是瓶頸過程）做正確的事，正確地做事情
全員行動（消除可能缺陷）
技術(shù)、設備精益求精（減少差異）
持久的團隊改進活動
過程質(zhì)量成本反映效果
C 傳統(tǒng)的粗放管理轉(zhuǎn)向精益生產(chǎn)管理
豐田生產(chǎn)方式
一個思想一條線，兩大支柱一卡片，尊重人格干勁高，均衡生產(chǎn)是宿愿
思想：方針、目標、要求一致認識
一條線：倒流水（終點制訂要貨計劃，逐序制訂生產(chǎn)計劃）
兩支柱：準時、自動化
一卡片：流程指引卡，重點是準

歐姆龍公司新生產(chǎn)系統(tǒng)（New Production System）
準時生產(chǎn)（JIT）杜絕超量，消除無用勞動
看板（卡片）
現(xiàn)場作業(yè)合理化
上海大眾“生產(chǎn)特區(qū)”管理
企業(yè)內(nèi)樣板，精益求精
人員特選
管理特嚴
設備能力至少1.67（0.573 PPM）
環(huán)境特別整潔
產(chǎn)品進出特別檢查

普遍實行3N 4M 5S管理
3N ：不接受、制造、轉(zhuǎn)交不合格
4M ：以人為本的4要素：人、設備、材料、方法
5S ：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)
貴在堅持
D 采購、銷售管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣湽芾?
E 人事管理發(fā)展為以人為本的人力資源管理
人的作用發(fā)揮得如何對經(jīng)營效果起決定作用
喬治•埃而頓•梅奧（澳大利亞 — 美國）首先提出以人為本的思想：
行為和情緒密切相關(guān)
群體對個人行為有巨大影響
群體標準規(guī)定是個人產(chǎn)量
金錢因素小于群體情緒及安全感

人本管理主要內(nèi)容
員工是組織主體（不能視為被管理的客體）　　　　　　　　　　　　　 　　　　　
能級原則（差異決定工作類型和崗位層次）
動力原則（物質(zhì)、精神、信息）

人本管理六個秘訣
主人翁地位（日）廠長是圓心，職工是圓周
工人參與管理
美 ：勞資聯(lián)合委員會
日 ：職工代表制
德 ：集體談判制
重視溝通，不夾雜個人恩怨
提供創(chuàng)造性勞動條件，每個崗位都是舞臺，平等之爭
維護合法經(jīng)濟利益
例：日本出光公司，沒有解雇，沒有退休，不計較工資
提高員工素質(zhì)
例：松下派往海外，外語……培訓
F 訂單管理到顧客關(guān)系管理
緊密地與顧客保持聯(lián)系是持久地獲得訂單的好方法 例：① 斯特普爾辦公用品集團公司，10年快速發(fā)展成《幸福》500強
填寫會員卡就優(yōu)惠 —— 收集購買習慣信息
重新布局增加指示、導引 —— 方便購物
與廠家聯(lián)系改進包裝 —— 能看到要買的商品
電器商品介紹功能、特點，甚至缺點
打破廉價 → 平均工資 → 平庸服務
大小生意一視同仁
② IBM公司廣告語：“IBM公司就意味著服務”的由來及做法
老沃森：“……問題只有一個，對主顧關(guān)心不夠……”
IBM的產(chǎn)品 = 計算機設備 + 使用建議和咨詢
每一顧客意見24小時必復
獎酬大部分與顧客滿意度有關(guān)
高級管理者定期訪問
緊靠顧客的培訓，每年1000人進總裁班培訓
（當總裁時是怎樣考慮問題的，他們決定大宗訂單）
喪失顧客情況聯(lián)合檢查制度（每月）
結(jié)　　束
謝　謝　大　家
現(xiàn)代物流的定義 （1986年美國物流管理協(xié)會）
現(xiàn)代物流的特征
現(xiàn)代物流的展望

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