員工績效評(píng)估與績效管理(ppt)
員工績效評(píng)估與績效管理
8.1　績效管理與績效管理系統(tǒng)
8.2　績效管理的目的
8.3　績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)具備的特性
8.4　績效評(píng)估的方法
8.6　績效評(píng)估的偏誤
8.7　績效回饋面談

績效管理的三種主要目的
理想的績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)該具備的特性
如何運(yùn)用各種績效評(píng)估的方法，包括相對(duì)比較法、特質(zhì)評(píng)估法、行為評(píng)估法及成果評(píng)估法
績效評(píng)估過程可能發(fā)生的偏誤
如何成功的進(jìn)行回饋面談
8.1 績效管理的意義
員工工作行為與成果的管理
人力資源管理的核心議題
塑造員工行為、引導(dǎo)員工努力方向，以獲得特定工作成果。
8.1 績效管理的意義
績效管理分為三部份：
績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定
整合組織策略與目標(biāo)設(shè)定，界定一些績效標(biāo)準(zhǔn)與工作以及組織目標(biāo)密切相關(guān)。
績效評(píng)估(Performance appraisal)
搜集員工工作資訊，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)量員工工作表現(xiàn)的過程。
績效回饋 (Performance feedback)
將績效評(píng)估資訊提供給員工的過程。

8.2 績效管理的目的
行政管理(決策)目的
提供人事決策的基礎(chǔ)
升遷(merit promotion ) → 論功晉升。
加薪(pay for performance ) → 按績效計(jì)酬。
調(diào)職 → 若發(fā)現(xiàn)員工不適任。
評(píng)估員工的訓(xùn)練需求(需加強(qiáng)之處)和訓(xùn)練效果(訓(xùn)練結(jié)束之后)。
修正甄選作業(yè)或程序以驗(yàn)證任用、甄選工作是否恰當(dāng)→適用于新進(jìn)員工。
8.2 績效管理的目的
員工發(fā)展目的
了解員工工作表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)，肯定、獎(jiǎng)勵(lì)其優(yōu)良表現(xiàn)。
了解員工績效不佳之處，找出員工能力與行為不足之處，決定訓(xùn)練需求；對(duì)于其缺點(diǎn)則加以輔導(dǎo)、加強(qiáng)訓(xùn)練。
協(xié)助員工發(fā)展?jié)撃堋?
協(xié)助員工設(shè)定生涯發(fā)展(事業(yè))目標(biāo)。

8.2 績效管理的目的
策略性目的
組織文化的建立與維持
提供主管和部屬相互了解和溝通的機(jī)會(huì)，例如：討論工作目標(biāo)、目標(biāo)完成的水準(zhǔn)。
增進(jìn)組織和員工個(gè)人相互了解，員工可了解組織的核心價(jià)值、政策、計(jì)劃。
使員工的行動(dòng)與行為模式與組織目標(biāo)相連結(jié)。
角色行為：員工的行為表現(xiàn)使得組織策略能被有效地執(zhí)行。

8.3 績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)具備的特性
策略一致性
績效衡量指標(biāo)與組織策略、目標(biāo)一致性的程度。
關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key performance index, KPI)：企業(yè)策略之中據(jù)以判定經(jīng)營績效的主要指標(biāo)
關(guān)鍵成功因素(Critical success factors, CSF) ：企業(yè)策略之中有助于建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素
將這些指標(biāo)或因素轉(zhuǎn)化為員工個(gè)人行為與工作成果的評(píng)估指標(biāo)，以強(qiáng)調(diào)這些行為與工作成果的重要性，并確保員工的工作行為模式有助于這些績效指標(biāo)或因素能夠達(dá)成。
8.3 績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)具備的特性
信度
績效衡量結(jié)果的一致性
效度
績效評(píng)估指標(biāo)包含工作績效的相關(guān)部分─內(nèi)容效度
判別能力
績效評(píng)估指標(biāo)必須能夠區(qū)別績效表現(xiàn)良好與不佳的員工。
具體性
績效評(píng)估指標(biāo)應(yīng)該讓員工了解組織期望他們所要達(dá)成的目標(biāo)，以及他們應(yīng)該如何達(dá)成這些目標(biāo)。

8.4 績效評(píng)估的方法
相對(duì)比較法 1/3
針對(duì)員工的整體績效表現(xiàn)進(jìn)行比較與排序
常模參考型(Norm-referenced ) ，又稱為比較法，比較所屬員工的績效。
排序法
直接排序法(simple ranking)
直接對(duì)單位內(nèi)或公司內(nèi)所有員工進(jìn)行排序，由績效最佳者依序排列至最差者。
交替排序法(alternation ranking)
檢視所有員工名單，先挑選出績效最佳者，再由其余員工之中挑選績效最差者，而后決定績效次佳與次劣員工，依此類推。

相對(duì)比較法 2/3
強(qiáng)迫分配法
針對(duì)整群員工進(jìn)行績效的比較與排序。
組織先區(qū)分不同的績效等級(jí)，并訂定出各等級(jí)的比例分配，再將各員工歸入不同的績效等級(jí)。
See 表8.2, P. 279
成對(duì)比較法
主管必須對(duì)每一個(gè)員工與其他所有員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行配對(duì)比較，再根據(jù)比較結(jié)果決定員工的績效評(píng)估結(jié)果。
See 表8.3, P. 280

相對(duì)比較法 3/3
相對(duì)比較法的評(píng)價(jià)
特質(zhì)評(píng)估法 1/5
特質(zhì)評(píng)估法主要在于建立尺度以評(píng)估員工是否具備對(duì)于工作與組織有價(jià)值或重要的特質(zhì)。
組織最常使用的評(píng)估方法
容易發(fā)展評(píng)估構(gòu)面與尺度
特質(zhì)評(píng)估法 2/5
描述評(píng)分尺度法(graphic rating scales)
根據(jù)數(shù)個(gè)考慮因素評(píng)核員工，例如：工作量、可靠度、專業(yè)知識(shí)、合作性等。
圖表指標(biāo)大多是5個(gè)尺度或7個(gè)尺度，每一尺度都有注解及其含意。
針對(duì)各特質(zhì)描述之尺度給予評(píng)分。
See 表8.4, P. 281

特質(zhì)評(píng)估法 3/5
特質(zhì)評(píng)估法 4/5
特質(zhì)評(píng)估法 5/5
特質(zhì)評(píng)估法的評(píng)價(jià)
行為評(píng)估法 1/5
重要事件法(critical incident method)
主管記錄并保留部屬的重要行為事件，包括有利或不利的績效行為。
優(yōu)點(diǎn)：
記錄員工整個(gè)績效評(píng)估周期的表現(xiàn)，不會(huì)有「近期行為偏誤」。
提供員工有用的回饋資訊。
提供支持績效評(píng)估結(jié)果的資訊，減低員工的質(zhì)疑。
缺點(diǎn)：
增加管理者的績效評(píng)估負(fù)荷
行為事例不易進(jìn)行員工之間的比較。

行為評(píng)估法 2/5
加注行為評(píng)分尺度法(behaviorally anchored rating scale, BARS)
以重要事件法為基礎(chǔ)，以特定的行為描述定義績效構(gòu)面，將不同的行為與不同的績效水準(zhǔn)尺度相連結(jié)，作為評(píng)量的依據(jù)。
See 圖8.3, P. 285

行為評(píng)估法 3/5
行為評(píng)估法 4/5
行為觀察尺度法(behavioral observation scales, BOS)
用來衡量被觀察行為的發(fā)生頻率。
由BARS所衍生的績效評(píng)估方法。
以重要事件法作為基礎(chǔ)。
See 表8.6, P. 286
管理者和員工均較偏好BOS
行為評(píng)估法 5/5
行為評(píng)估法的評(píng)價(jià)
成果評(píng)估法 1/3
以客觀而易于衡量的工作成果評(píng)估工作績效
強(qiáng)調(diào)忽略員工在工作過程中的行為，以避免主觀的偏差；而以具體的工作成果直接衡量員工對(duì)于組織績效的貢獻(xiàn)。
成果評(píng)估法 2/3
目標(biāo)管理(management by objective, MBO)
管理者與員工共同議定目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成度以評(píng)估員工績效。
施行目標(biāo)管理的步驟：
設(shè)定組織目標(biāo)
設(shè)定部門目標(biāo)
部門主管與員工討論部門目標(biāo)
部門主管與員工共同討論設(shè)定個(gè)人績效目標(biāo)
比較個(gè)人實(shí)際績效表現(xiàn)與設(shè)定績效目標(biāo)之間的差距
主管與員工針對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行討論，協(xié)助部屬改善績效。
成果評(píng)估法 2/3
施行目標(biāo)管理的注意事項(xiàng)：
管理者與員工共同設(shè)定目標(biāo)
設(shè)定明確、量化而容易衡量的目標(biāo)
目標(biāo)是員工能夠控制、可達(dá)成的
各階層(高階主管、中基層主管以及員工)目標(biāo)必須配合一致
管理者與員工必須設(shè)定期中檢視目標(biāo)達(dá)成度的時(shí)間點(diǎn)

成果評(píng)估法 3/3
成果評(píng)估法的評(píng)價(jià)
8.6 績效評(píng)估的偏誤
分配偏誤
趨中偏誤(error of central tendency)
嚴(yán)格偏誤(strictness error)
寬大偏誤(leniency error)
造成的問題：
評(píng)估結(jié)果不具有判別力，無法區(qū)分員工績效的差異。
不同的評(píng)估者有不同的分配偏誤傾向時(shí)，造成受評(píng)員工績效之間比較的困難。

8.6 績效評(píng)估的偏誤
對(duì)比偏誤(contrast error)
評(píng)估者未根據(jù)絕對(duì)客觀的指標(biāo)評(píng)估員工績效，而是以相對(duì)比較方式?jīng)Q定評(píng)估結(jié)果。
似我偏誤(similar-to-me error)
評(píng)估者給予與自己特質(zhì)相近的員工較為有利的績效評(píng)估結(jié)果。
相似吸引理論(Similarity-attraction theory)
8.6 績效評(píng)估的偏誤
暈輪效應(yīng)(halo effect)
又稱為月暈效用
受評(píng)者因部屬具備某項(xiàng)較為突出的特質(zhì)，因而影響評(píng)估者對(duì)于其他項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果。
近期行為偏誤(recent behavior bias)
受評(píng)者對(duì)于員工較接近評(píng)估時(shí)間點(diǎn)的行為表現(xiàn)記憶較為清晰，越接近評(píng)估時(shí)間點(diǎn)的行為表現(xiàn)對(duì)于績效評(píng)估結(jié)果的影響性越大。
可采用重要事件法之績效評(píng)估方法降低此一偏誤。


績效回饋面談 1/2
績效回饋面談的目的在協(xié)助員工發(fā)展。
一些注意要點(diǎn)：
安排合宜的面談情境及場(chǎng)所。
要求部屬先作自我評(píng)估。
鼓勵(lì)部屬參與。
適時(shí)表達(dá)贊許。
聚焦于問題解決，直接且具體。
針對(duì)工作行為及結(jié)果，而非個(gè)人。
設(shè)定改善目標(biāo)及計(jì)畫。
績效回饋面談 2/2
如何面對(duì)部屬的心理防衛(wèi)
了解防衛(wèi)行為是正常的。
不要試圖指出部屬的防衛(wèi)行為。
延遲行動(dòng)。給予緩沖時(shí)間，使員工較為理性面對(duì)負(fù)面的資訊回饋。
認(rèn)清自己的極限。不需要試圖解決所有的問題，尤其是員工的心理問題。

員工績效評(píng)估與績效管理(ppt)