人力資源規(guī)劃概述(ppt)
人力資源規(guī)劃概述
引導案例：?？茩C械設備制造公司的難題
北京?？茩C械設備制造公司的營銷經(jīng)理趙旺在每周的經(jīng)理例會上說，公司現(xiàn)在有一個好消息，可以和麥多德公司簽訂一大筆合同，公司所要做的事情就是用一年的時間而不是用兩年的時間來完成這個合同，他已經(jīng)向?qū)Ψ奖ＷC?？乒究梢园磿r完成這個合同。
經(jīng)趙旺經(jīng)理這么一說，大家確實覺得這是一個好消息，但是，人力資源部的副經(jīng)理王琳的一段話，讓大家認為要完成這項計劃并不容易，她認為：公司現(xiàn)有的工人并不具備按照麥多德公司標準生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的所需的專業(yè)知識。如果按兩年的計劃來做的話，公司可以對現(xiàn)有工人逐步進行培訓。但是現(xiàn)在將兩年計劃改稱一年的計劃，公司就必須到勞動力市場上去招聘哪些具有生產(chǎn)這些產(chǎn)品經(jīng)驗的工人來。因此她認為，公司有必要重新分析一下這個方案，看看公司有沒有必要這樣做？如果真的要在一年內(nèi)完成這個計劃，公司應該可以做到，但是人力資源的成本將會大幅度上升，這樣就很難保證企業(yè)的效益。
一、人力資源規(guī)劃的含義（HRP）
人力資源計劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。
準確地理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點：
（1）人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎上進行
（2）人力資源規(guī)劃應該應當包括兩個部分的活動
對企業(yè)特定時期內(nèi)人員供給和需求進行預測
根據(jù)預測的結果采取相應的措施進行供需平衡
（3）人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源管理供給和需求的許測要從數(shù)量和質(zhì)量兩方面來進行
通過人力資源規(guī)劃要解決以下問題：
（1）企業(yè)在某一特定時期內(nèi)對人力資源的需求是什么

（2）企業(yè)在相應的時期內(nèi)能夠得到多少人力資源的供給，這些供給必須與需求的層次和類別相對應

（3）在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡
二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

(一)人力資源總體規(guī)劃
總則、方針、目標、政策
實施步驟、時間進度
經(jīng)費預算等。
(二)人力資源業(yè)務規(guī)劃
人員補充計劃 ；
人力資源職業(yè)計劃；
人員調(diào)配計劃；
人力資源報酬計劃
人員開發(fā)計劃

三、人力資源規(guī)劃的分類
1.按照規(guī)劃的獨立性劃分：
可劃分為獨立性的人力資源規(guī)劃和附屬性的人力資源規(guī)劃
2.按照規(guī)劃的范圍大小劃分：
可以劃分為整體的人力資源規(guī)劃和部門的人力資源規(guī)劃
3.按照規(guī)劃的時間長短
可劃分為短期的人力資源規(guī)劃、中期的人力資源規(guī)劃和長期的人力資源規(guī)劃
四、人力資源規(guī)劃的意義和作用
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制定
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定
人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支
人力資源規(guī)劃還對人力資源管理的其他職能具有指導意義

確保組織在人力資源發(fā)展過程中對人力的需求
是組織管理的重要依據(jù)
控制人工（力）成本
人事決策方面的功能
五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關系
與薪酬管理的關系
與績效管理的關系
與員工招聘的關系
與員工配置的關系
與員工培訓的關系
與員工解聘的關系
六、人力資源規(guī)劃的程序
準備階段

預測階段

實施階段

評估階段
人力資源規(guī)劃程序圖
七、人力資源規(guī)劃的期限
期限：
短期（1－2年）
中期（3－5年）
長期（6－10年）
期限的選擇：
通常經(jīng)營環(huán)境不確定、不穩(wěn)定、或人力資源素質(zhì)要求低可以隨時從勞動力市場上補充，可以以短期規(guī)劃為主，相反，可以制定中長期人力資源規(guī)劃。
八、人力資源規(guī)劃的編制
案例研究： “增加還是不增加”
(一)收集分析有關信息資料
(二)預測人力資源的需求
(三)預測人力資源供給
(四)確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）
(五)制定人力資源規(guī)劃目標
(六)人力資源方案的制定
(七)人力資源規(guī)劃的實施與審核評估
案例研究： “增加還是不增加？”
在飛翔印刷廠的人力資源辦公室里，二車間的王主任正在和人力資源部的張經(jīng)理正在談論著什么，就聽見王主任說：“張經(jīng)理，我需要增加一名排字工人，你卻要我為此提供依據(jù)，這是什么意思？我們車間原來有10名工人，其中有一名剛剛辭職了，所以我現(xiàn)在就需要一個人來頂替他。我在這里已經(jīng)工作了13年的時間，這個部門一直都是10個人，以前這個部門需要10個人，當然現(xiàn)在一定需要10個人”。
請同學們想一想，張經(jīng)理該如何回答王主任呢？是增加還是不增加呢？
第二節(jié) 人力資源需求、供給的預測和平衡
一、人力資源需求的預測
人力資源需求分析（按照對職位分析的思路來預測）
考慮以下幾個因素：
企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃
產(chǎn)品和服務的需求
職位的工作量
生產(chǎn)效率的變化
(1)收集分析有關信息資料
組織的內(nèi)部信息：組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織結構的檢查與分析、職務說明書、現(xiàn)有的人力資源狀況，包括現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)、結構及分布狀況、薪酬、成本。
組織的外部信息：勞動力市場、政府的政策法規(guī)等。
(2)預測人力資源的需求
在分析和搜集人力資源信息的基礎上，采用定性與定量相結合，以定量為基礎的各種統(tǒng)計方法和預測模型，對企業(yè)人力資源的需求結構和數(shù)量進行預測。
預測的目的是得出計劃期內(nèi)人力資源的余缺情況，即得到“凈需求”。
發(fā)達國家各類機構員工和管理人員的比例
實務指南：人力資源需求預測的典型步驟
人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測和未來流失人力資源需求預測三部分。具體步驟如下：
1.根據(jù)職務分析的結果，來確定職務編制和人員配置；
2.進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；
3.將上述統(tǒng)計結論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結論；
4.該統(tǒng)計結論為現(xiàn)實人力資源需求；
5.根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；


6.根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；
7.該統(tǒng)計結論為未來人力資源需求；
8.對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計；
9.根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；
10.將8、9兩項的統(tǒng)計和預測結果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；
11.將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，即得到整體人力資源需求預測。
2.人力資源需求預測的方法
（1）主觀判斷法

（2） 德爾菲法

（3）趨勢預測法

（4）回歸預測法

(5)比率預測法
(1)德爾菲法(Delphi)
德爾菲法是20世紀40年代末在美國蘭德公司的“思想庫”中發(fā)展而來的一種定性預測方法。德爾菲法采用問卷的方式，以書面的形式搜集各位專家對企業(yè)未來人力資源需求量及其相關因素的分析，并經(jīng)多輪反復，最終達成一致，因此也稱為專家評估法。
德爾菲法的具體做法是：
首先，確定專家組，并將所需預測的內(nèi)容編寫成若干簡明扼要的問題，以問卷式列出；
其次，將問卷寄給所選定的專家，請專家在背對背、相互獨立的方式下完成答卷；
再次，歸納、分析專家們的意見，并將結果反饋給每位專家，請他們修改自己的答卷，再將修改后的意見寄回；最后，經(jīng)過3~4次的反復修改，在最后一輪統(tǒng)計資料的基礎上，得出所要的結果。

德爾菲法中，應注意以下幾點：
問題應該清楚明確，不要含糊其辭，能夠量化的地方盡量量化。
問題應當簡單精煉，與預測內(nèi)容無關的問題不要問。
選擇的專家應該是熟悉和精通這一領域的專業(yè)人員。
要給專家提供豐富而翔實的資料，幫助其做出正確的判斷。
認真做好歸納分析工作，去粗存精，使結果盡量精確。

(2)趨勢預測法
趨勢預測法是根據(jù)企業(yè)或企業(yè)各部門過去的人事記錄，找出過去若干年的員工數(shù)量的變動趨勢，并繪制出趨勢曲線，加以修正，從而對未來企業(yè)整體或各子部門的人員需求狀況做出預測。
這種方法比較簡單，易于操作。但這種方法有效的前提是企業(yè)人力資源變動的趨勢在過去和未來保持一致。實際上，影響人力資源需求的因素如技術、勞動生產(chǎn)率、銷售量等是不斷變化的。如果仍然采用原有的趨勢曲線進行預測，顯然難以保證結果的正確性。
(3)回歸分析法
運用回歸分析法，首先要找出對企業(yè)中勞動力的數(shù)量和構成影響最大的一種因素，如產(chǎn)量、銷售額等，然后再分析過去幾年企業(yè)員工隨著這種因素變化的趨勢，再根據(jù)這種趨勢對未來企業(yè)員工的需求進行預測?；貧w分析法有四個步驟：
第一步，選取與企業(yè)員工需求量相關的企業(yè)因素，所確定的因素應與企業(yè)的基本特性直接相關。
第二步，找出在過去的若干年中所確定的因素與企業(yè)員工數(shù)量之間的關系。
第三步，根據(jù)資料算出過去每年的勞動生產(chǎn)率，分析平均的生產(chǎn)率變化和企業(yè)因素的變化，確定勞動生產(chǎn)率的變動趨勢。
第四步，根據(jù)搜集的數(shù)據(jù)分析影響變化率的因素，預測未來員工的需要量。
二、人力資源供給的預測
1.人力資源供給的分析
外部供給分析
內(nèi)部供給分析
①現(xiàn)有人力資源的分析
②人員流動的分析
③人員質(zhì)量的分析
預測人力資源供給
供給預測包括兩方面：
一是內(nèi)部人員擁有量預測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預測出規(guī)劃期內(nèi)各時間點上的人員擁有量；
二是外部供給量預測，即是在規(guī)劃期內(nèi)各時間點上可以從組織外部獲得各類人員的數(shù)量。
實務指南：人力資源供給預測的典型步驟
人力資源供給預測具體步驟如下：
1.進行人力資源盤點，了解組織員工現(xiàn)狀；
2.分析組織的職務調(diào)整政策和歷史員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例。
3.向各部門的人事決策人了解可能出現(xiàn)的人事調(diào)整情況。
4.將2、3的情況匯總，得出企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測。
5.分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括激勵上的得失，從而及時采取相應的措施。
（1）組織所在地的人力資源整體現(xiàn)狀；
（2）組織所在地的有效人力資源的供求現(xiàn)狀；
（3）組織所在地對人才的吸引程度；

（4）組織薪酬對所在地人才的吸引程度；
（5）組織能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭龋?
（6）組織本身對人才的吸引程度。
6.分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：
(1) 全國相關專業(yè)的大學生畢業(yè)人數(shù)及分配情況；
（2）國家在就業(yè)方面的法規(guī)和政策；
（3）該行業(yè)全國范圍的人才供需狀況；
（4）全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。
7.根據(jù)5、6的分析，得出企業(yè)外部人力資源供給預測；
8.將組織內(nèi)部人力資源供給預測和企業(yè)外部人力資源供給預測匯總，得出人力資源供給預測。

確定人力資源的供需差異（確定人員的凈需求）
在組織員工未來供給和需求預測的數(shù)據(jù)基礎上，將本組織人力資源需求的預測數(shù)與在同期內(nèi)組織本身可供給的人力資源預測數(shù)進行對比分析，就可以計算出各類人員的“凈需求”。
凈需求＝人力資源需求的預測數(shù)－可供給的人力資源預測數(shù)
凈需求分析：
“凈需求”如果是正的，則表明企業(yè)這類人員欠缺，需要通過招聘、企業(yè)內(nèi)部晉升、調(diào)配等方式進行補充；
“凈需求”如果是負的，則表明企業(yè)在這方面人員出現(xiàn)過剩，需要采取裁員、縮短勞動時間等方式進行精簡。
實務指南： 人力資源凈需求評估表
實務指南： 按類別的人力資源凈需求
制定人力資源規(guī)劃目標
根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、人力資源戰(zhàn)略目標以及本企業(yè)員工的凈需求量，即可以制定出人力資源的規(guī)劃。不同的供需預測結果，需要制定不同的人力資源總體規(guī)劃以及相應的業(yè)務計劃。
麥當勞的人力資源目標是：把工作范圍規(guī)定的很窄，以便使雇員容易在短時間內(nèi)掌握工作技能；改進工作設計，使工作過程盡可能不受到操作人員個人因素的影響。
人力資源方案的制定
如果預測結果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員短缺，即需求大于供給，應該采取的政策和措施有：
培訓本組織職工，對受過培訓的員工根據(jù)情況擇優(yōu)提升補缺并相應提高其工資等待遇；
進行平行性崗位調(diào)動，適當進行崗位培訓；
延長員工工作時間或增加工作負荷量，給予超時間超工作負荷的獎勵；
重新設計工作以提高員工的工作效率；
雇用全日制臨時工或非全日制臨時工；
改進技術或進行超前生產(chǎn)；
制定招聘政策，從組織外進行招聘。

如果預測結果表明組織在未來某一時期內(nèi)在某些崗位上人員過剩，即供過于求，則可選擇的一般策略有：
永久性裁減或辭退職工；
暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門；
進行提前退休；
對員工進行重新培訓，調(diào)往新崗位，或適當儲備一些人員；
減少工作時間(隨之亦相應減少工資)；
由兩個或兩個以上人分擔一個工作崗位，并相應地減少工資。

人力資源規(guī)劃的實施與審核評估
該階段作為人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調(diào)好各部門、各環(huán)節(jié)的關系。
進行定期與不定期的評估與審核的目的如下：
1.通過人力資源規(guī)劃的評估和審核工作，可以對規(guī)劃的執(zhí)行者造成一定的壓力，防止規(guī)劃的實施流于形式。
2.在評估和審核過程中，可以廣泛聽取企業(yè)員工對人力資源管理工作的意見和建議，有利于人力資源規(guī)劃內(nèi)容的不斷完善。
3.人力資源規(guī)劃是一個長久持續(xù)的動態(tài)過程。依據(jù)企業(yè)內(nèi)外因素的不斷變化，對企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及人力資源規(guī)劃的及時評估和修改，有利于適應變化了的環(huán)境。
人力互動
例：一個假設的人力資源系統(tǒng)中的審核與評估過程
目標：今后五年將學校教師的學歷層次提高到研究生以上水平
政策：重視對高學歷層次教師的引進，加強在職教師學歷提高
方案：對現(xiàn)有教師隊伍的學歷結構進行規(guī)劃，加強對35歲以下年輕教師學歷提高工作，舉辦研究生學位進修班；對參加在職學習人員學校給予部分學費報銷，積極引進高層次學歷人員充實教師隊伍，嚴格控制非研究生以上學歷人員進入教師隊伍，通過退休返聘途徑有計劃地使大部分低學歷教師退出教師崗位，。
方案評價：（三年以后進行）

評價的主要問題：
1.我們最初的目標（五年研究生學歷）定得太高嗎?
2.學校是否真正重視教師學歷層次的提高，是否真正愿意為提高學歷進行投入經(jīng)費?
3.多大比例的低學歷教師參加了在職學歷提高？參加學歷提高的教師學歷結構如何，學校高學歷教師引進和在職進修上投入了多少經(jīng)費，是否超出了原計劃？
4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓?
5.新招聘了多少具有研究生以上學歷人員?
6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?
7.學校的教師思想、教學效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學歷提高有多大關系?
8.是否應推遲或改變原來的目標?

方案評價：（三年以后進行）
評價的主要問題：
1.我們最初的目標（五年研究生學歷）定得太高嗎?
2.學校是否真正重視教師學歷層次的提高，是否真正愿意為提高學歷進行投入經(jīng)費?
3.多大比例的低學歷教師參加了在職學歷提高？參加學歷提高的教師學歷結構如何，學校高學歷教師引進和在職進修上投入了多少經(jīng)費，是否超出了原計劃？
4.有多少35歲以下教師參加了在職培訓?
5.新招聘了多少具有研究生以上學歷人員?
6.有多少60歲以上的教師已經(jīng)退出了教師崗位?返聘了多少人?
7.學校的教師思想、教學效果是否發(fā)生了變化?這種變化與學歷提高有多大關系?
8.是否應推遲或改變原來的目標?
實務指南： 評估人力資源部規(guī)劃過程的關鍵問題
1.公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎?
2.人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃嗎?
3.公司的目的和目標是可以測量的嗎?已傳達給組織中的每一個人了嗎?
4.經(jīng)理們按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門了嗎?
5.所有等級層次上的經(jīng)理們都有效地和持續(xù)地規(guī)劃嗎?
6.組織的結構可以使所有的部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程嗎?
7.雇員的道德是可以接受的嗎?
8.工作的職責、具體規(guī)定的描述清楚嗎?
9.雇員的流動率和缺勤率低嗎?
10.組織的獎勵和控制機制有效嗎?與總體戰(zhàn)略目的和目標有聯(lián)系嗎?
11.所有的單位、部門、雇員、經(jīng)理等都在朝相同的、一致的目標努力嗎?
2.人力資源供給預測的方法
技能清單

人員替換

人力資源“水池”模型

馬爾科夫模型
(一)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測方法
1.技能清單法
2.員工替換法
3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法
1.技能清單法
技能清單記錄著員工的教育水平、培訓背景、以往的經(jīng)歷、技能特長以及主管的評價等一系列的信息資料，是一張反映員工工作能力和競爭力的圖表。
人力資源規(guī)劃人員可以依據(jù)技能清單的內(nèi)容來預測哪些員工可以補充可能出現(xiàn)的空缺崗位，從而保證每個崗位都有合適的員工。
某企業(yè)技能清單圖
2.員工替換法
員工替換法是通過職位置換圖來預測企業(yè)內(nèi)部人力資源需求的一種簡單而有效的方法。。
通過職位置換圖，可以清楚地看到企業(yè)內(nèi)各崗位的空缺及員工候補的情況，為企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測提供了依據(jù)。
3.馬爾可夫(Markov)轉(zhuǎn)換矩陣法
該方法的假定前提是企業(yè)內(nèi)部員工的流動模式與流動概率有一定規(guī)律，且該規(guī)律在規(guī)劃期內(nèi)不會發(fā)生變化。因此，可以找出過去員工流動的規(guī)律，并以此來推測企業(yè)員工未來的變動趨勢。

下面以某企業(yè)的員工變動為例加以說明。
馬爾可夫分析矩陣圖（A）
馬爾可夫分析矩陣圖（B）
(二)企業(yè)外部人力資源供給預測
對企業(yè)外部人力資源的預測，要結合宏觀形式、專業(yè)人員供給和地區(qū)人員供給三個方面綜合進行。
宏觀形式主要是指全國勞動力的供給狀況，包括各類學校應屆畢業(yè)生、退伍轉(zhuǎn)業(yè)軍人、失業(yè)人員的比重及分布等；
專業(yè)人才供給主要是指本行業(yè)人員的供給狀況，尤其是某些特殊技能人員的供給情況；
地區(qū)人員供給主要是指企業(yè)所在地的勞動力供給情況，包括當?shù)貏趧恿Φ臄?shù)量、質(zhì)量以及其他結構特征。
三、人力資源供需的平衡
總量平衡，結構失衡
供給大于需求
供給小于需求

企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源供求關系
案例：貝爾公司在經(jīng)濟衰退年代的管理動蕩員工的新辦法
貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的措施來提高自己在管理動蕩不定的員工隊伍時所需要的靈活度。使用這些措施可以在不解雇員工的或提前退休的條件下，幫助公司度過難關。
這種新的完全自愿式的方案除了保留目前員工可以選擇減少工時和要求工作分攤的權利之外，還允許員工以個人的或受教育的原因請假離崗。員工們還可以從其它的選擇中獲得一些好處，如對哪些希望從事非全日工作而不愿意領取退休金的員工，可以給予他們改善退休待遇；對于哪些自愿辭職的員工，可以給予一些特殊的福利。
面對這場日益嚴重的衰退局勢，貝爾公司已經(jīng)采取了一套新的管理措施來管理冗員，這類人員在公司中大約有2500人左右，將這些規(guī)定與財務預算相聯(lián)系，并提高公司在短期內(nèi)的靈活性。

所采取的新措施有：
由于個人原因離崗一年者，一年之內(nèi)保健費用和生活費用由公司支付；允許在別處任職；提供全套信用服務；為重新就業(yè)提供擔保；繼續(xù)特許使用電話服務。
為接受教育而離崗4年者，學費由公司支付；發(fā)給教育津貼；保險費、保健費及生活費由公司支付，提供全套服務費用；為夏季就業(yè)及重新就業(yè)提供擔保；繼續(xù)特許使用電話服務。


對那些希望從事非全日制工作，而又不愿意領取退休金的員工，可以為他們改善退休待遇。
給予自愿辭職者特殊待遇。
現(xiàn)存的規(guī)定：
減少加班時間；減少使用外部人力資源；凍結（停止）雇傭；停止自愿選擇（退休或從事非全日工作）；臨時壓縮工時（如在某一特定時期內(nèi)將工作重新劃分為零星工作）；工作分攤。


人力資源規(guī)劃概述(ppt)