績效考核-吳春波(ppt)

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清華大學卓越生產(chǎn)運營總監(jiān)高級研修班

綜合能力考核表詳細內(nèi)容

績效考核-吳春波(ppt)
績效考核
中國人民大學國民經(jīng)濟管理系
教授
吳春波 博士

評價與分配
評價 分配
職位評估 基本工資
任職資格 職位晉升
工作績效 調薪與獎金
累計貢獻 員工持股

何謂績效管理

1. 績效 = 結果 + 過程(行為/素質)
2. 績效 = 做了什么(實際收益)
+ 能做什么(預期收益)

績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程


績效管理就是管理者和員工雙方
1.就目標及如何達到目標而達成的共識,并增強員工成功地達到目標的管理方法
2.績效管理不是簡單的任務管理,它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高
3.績效管理不僅強調結果導向,而且重視達成目標的過程
績效管理循環(huán)及其環(huán)節(jié)
績效診斷
目的是要找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目標的問題所在,即發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆
績效考核在績效管理中的地位與作用
從績效管理的大循環(huán)看,通過考核能夠監(jiān)督和評價績效,檢查目標是否達成,決定獎懲。
從績效管理的小循環(huán)看,通過考核可以做到從經(jīng)驗中反省、學習和提高。
從管理學的“計劃--組織--領導--協(xié)調--控制”這一閉合循環(huán)過程看,每一個環(huán)節(jié)都需要檢查和反饋,績效考核就是將“檢查和反饋”制度化和例?;?
績效考核是管理者必須掌握的重要的
管理工具和管理手段
績效管理的任務
確定職位的關鍵績效因素,確保每一職位均具有明確的KPI。
在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系。
定期檢查員工績效目標的完成情況,確??冃гu價的客觀公正。
項員工反饋績效評價和對比信息,為員工改進績效提供指導和幫助。
為人力資源管理與開發(fā)提供準確的的員工績效信息。
激勵員工不斷學習,自我管理,實現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

績效考核以目標計劃為基礎,以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核
傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標準,對員工的工作行為進行評價。
績效考核偏重于過程管理,它由多個環(huán)節(jié)所構成。
傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身。
績效考核著眼于未來績效的提高。
傳統(tǒng)的人事考核側重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別(續(xù))

績效考核強調結果導向,關注員工是否達到績效目標,是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法和手段。
傳統(tǒng)人事考核更關注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)。
績效考核以目標為導向,依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標。
傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。
績效考核強調主管和員工的共同參與,強調溝通和績效輔導。
傳統(tǒng)的人事考核更強調考核者的作用與職權,被考核者處于被動地位。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別(續(xù))
人事考核 績效考核
判斷式 計劃式
評價表 過程
尋找錯處 解決問題
得-失(Win-Lose) 雙贏(Win-Win)
結果 結果與行為
人力資源程序 管理過程
威懾性 牽引性
績效管理的目標
三效(笑):
1.效率:資源利用的最小化 (手段)
2.效果:在滿足效率的前提下,
追求結果的最大化
3.笑容: 良好的組織氣氛
世界領先企業(yè)的績效管理
高層管理者參與設計實施績效管理系統(tǒng)并起表率作用
績效評價指標與企業(yè)戰(zhàn)略/目標掛鉤
員工參與制定績效目標與評價標準
經(jīng)理承擔績效管理職責
限定目標數(shù)量
通過持續(xù)反饋與指導來提高績效并采取懲戒行動
通過績效管理來確定員工的發(fā)展需求并探討發(fā)展計劃的實施情況
通過績效管理來為獎金/獎勵及其他物質回報確定可衡量的與相對客觀的參考依據(jù)。

績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別

績效考核以目標計劃為基礎,以業(yè)績衡量標準/指標對績效進行考核
傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標準,對員工的工作行為進行評價。
績效考核偏重于過程管理,它由多個環(huán)節(jié)所構成。
傳統(tǒng)的人事考核更關注于考核本身。
績效考核著眼于未來績效的提高。
傳統(tǒng)的人事考核側重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別(續(xù))

績效考核強調結果導向,關注員工是否達到績效目標,是否改善了實現(xiàn)績效目標的方法和手段。
傳統(tǒng)人事考核更關注員工行為的細節(jié)表現(xiàn)。
績效考核以目標為導向,依靠績效目標的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標。
傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。
績效考核強調主管和員工的共同參與,強調溝通和績效輔導。
傳統(tǒng)的人事考核更強調考核者的作用與職權,被考核者處于被動地位。
績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別(續(xù))
人事考核 績效考核
判斷式 計劃式
評價表 過程
尋找錯處 解決問題
得-失(Win-Lose) 雙贏(Win-Win)
結果 結果與行為
人力資源程序 管理過程
威懾性 牽引性
績效考核中的角色
公司人力資源部-------------- 考核制度的制定

人力資源部與各部門-------- 考核制度的細化
(考核的部門特色)
HR與管理者的共同責任-----績效標準的建立
(落實到具體職位)
各級管理者---------------------績效管理的實施
(計劃、觀察、評
價、輔導、溝通)
績效考核的指導思想
1、績效改進考核立足于員工現(xiàn)實工作的考核,
強調的詩人與標準筆,而非人與人比。
2、績效改進考核必須自然地融入部門日常管
理工作之中,才有其存在價值。而這種自
然融入有賴于部門內(nèi)雙向溝通的制度化和
規(guī)范化。
3、幫助下屬提升能力,與完成管理任務同樣
都是管理者義不容辭的責任。

績效考核的基本程序

如何設立績效目標--績效目標來源

績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
1、來源于職位應付責任,但有不完全等同
2、來源于部門總目標,體現(xiàn)出該職位對總
目標的貢獻。
3、來源于業(yè)務流程最終目標,體現(xiàn)出該職
位對流程終點的支持。
如何設立績效目標--KPI的分解
戰(zhàn)略目標

KPI
宏觀組織 主要業(yè)務流程
支持性KPI
微觀組織 細化的流程
業(yè)績衡量指標

更微觀的組織 更細化的流程
如何設立績效目標--KPI體系的建立


如何設立績效目標--KPI
KPI(Key Performance Indicators )是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。
將公司遠景、戰(zhàn)略與部門和個人運作相連接。
與內(nèi)外部客戶的價值相連接。
具有長遠的意義。
少而精,可控制。
基于戰(zhàn)略與流程而非功能。
如何設立績效目標--KPI的標準

KPI必須是明智的(SMART):
具體的(Specific)
可衡量的(Measurable)
可以達到的(Attainable)
相關的(Relevant)
以時間為基礎的(Time-based)
如何設立績效目標--績效目標的內(nèi)容

1、個人績效目標(該職位應付責任中的
重點)。
2、對上級績效的貢獻(從總目標自上而
下分解確定重點)。
3、對相關部門績效的貢獻(從橫向流程
分析確定重點)。
如何設立績效目標--績效目標之衡量指標

1、KPI指標:自上而下分解的關鍵績效指標
(是指標而不是目標)
2、時限性指標:如完成工作計劃或任務的具
體期限。
3、數(shù)字化指標:有關質量、成本或其他方面
的量化要求。
4、描述性指標:如有關質量、服務和其他方
面的描述性要求。
如何設立績效目標--因職位而異

績效考核目標的設立事考核對象的不同而不同

中基層部門主管:績效考核目標=績效目標+衡量指標+改進點
一般性工作人員:績效考核目標=工作計劃+衡量指標+改進點
事務性工作人員:績效考核目標=應負責任+例外工作+衡量指標
例行性工作人員:績效考核目標=工作量+準確性
應急性工作人員:績效考核目標=工作量+高壓線

績效考核的種類
個人績效考核評價
團隊績效考核評價
以任職資格為核心的考核---職業(yè)行為
以KPI為核心的關鍵績效考核--結果+過程
以優(yōu)異績效素質為核心的考核--素質
以經(jīng)營檢討為核心的中期述職
月度績效考核
季度績效考核
年度績效考核
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