戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)--上海銀行的案例(ppt)


一、戰(zhàn)略管理的基本流程
1、什么是戰(zhàn)略？
謀求企業(yè)長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展。
企業(yè)優(yōu)劣的衡量：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與發(fā)展前景
銀行發(fā)展的三要素（靜態(tài)）：資源、組織、業(yè)務(wù)；
銀行發(fā)展的三要素（動(dòng)態(tài)）：協(xié)調(diào)、控制、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
把上述要素結(jié)合的過(guò)程是戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略管理的基本流程















增長(zhǎng)的三階梯
實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)的結(jié)合
增長(zhǎng)的三個(gè)階梯：
目前的收入、利潤(rùn)與市場(chǎng)；
下一階段的收入、利潤(rùn)與市場(chǎng)；
幾年以后的收入、利潤(rùn)與市場(chǎng)
















注：費(fèi)用利潤(rùn)率＝利潤(rùn)總額/業(yè)務(wù)及管理費(fèi)，表示1元
費(fèi)用產(chǎn)生的利潤(rùn)額。

資本收益率：由資本效率、資產(chǎn)效率、收入效率、利潤(rùn)效率四因素決定。
凈利潤(rùn)/資本＝資產(chǎn)/資本×收入/資產(chǎn)×利潤(rùn)/收入×凈利潤(rùn)/利潤(rùn)





國(guó)內(nèi)外各代表銀行資本收益率（ROE）的分解: （1998年末）

(億美元) 總資產(chǎn) 稅負(fù)管理率收入利潤(rùn)率資產(chǎn)管理率資本管理率 資本收益率（ROE）
中國(guó)銀行 2990 66.99% 4.16% 6.33% 33.9 4.49%
農(nóng)業(yè)銀行 1901 67.05% 0.64% 7.78% 7.78 1.32%
上海銀行 71 83％ 22％ 8％ 15.4 22%
浦東發(fā)展銀行105 74％ 25％ 5％ 26.2 26%

花旗銀行 3009 63％ 9％ 10％ 15.25 9%
富國(guó)銀行 872.62 53％ 20％ 9％ 7.28 7%
第一銀行,304.13 81％ 9％ 14％ 15.6 17%
第一美國(guó)銀行108. 62％ 40％ 21％ 8.73 46%

上海銀行的市場(chǎng)地位
第三集團(tuán)的領(lǐng)先者。
在上海銀行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，具有相當(dāng)市場(chǎng)
競(jìng)爭(zhēng)力；經(jīng)營(yíng)效率與經(jīng)營(yíng)特色有一定基礎(chǔ)。
制約因素：地域限制；社會(huì)形象、基礎(chǔ)管理
科技創(chuàng)新、人員素質(zhì)相對(duì)薄弱。

四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略
具體指標(biāo)－－到2005年，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)：
（1）本外幣總資產(chǎn)達(dá)到2000億元，年均增長(zhǎng)17%。
（2）資產(chǎn)利潤(rùn)率保持1％左右，利潤(rùn)總額名列全國(guó)銀行業(yè)前十名。
（3）不良貸款率下降到3％，資本充足率達(dá)到國(guó)際銀行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
四、上海銀行的發(fā)展戰(zhàn)略
（4）適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，健全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局、改進(jìn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高員工素質(zhì)。
（5）健全資本補(bǔ)充機(jī)制，兩年內(nèi)達(dá)到上市公司的審核標(biāo)準(zhǔn)。
（6）實(shí)現(xiàn)與其他商業(yè)銀行跨區(qū)域的資產(chǎn)重組與業(yè)務(wù)合作。


戰(zhàn)略重點(diǎn)
（2）根據(jù)這一戰(zhàn)略部署，未來(lái)五年，我行應(yīng)把
強(qiáng)化金融服務(wù)功能和提高整體素質(zhì)作為戰(zhàn)略重
點(diǎn)，全面增強(qiáng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)、快速、
健康地發(fā)展。

戰(zhàn)略重點(diǎn)
（3）構(gòu)筑三個(gè)可持續(xù)發(fā)展的平臺(tái)：

第一階段（2001－－2002年）圍繞收入與利潤(rùn)的主要來(lái)源，夯實(shí)基礎(chǔ)、挖掘潛力。

第一，提高核心客戶的穩(wěn)定性并增加其附加值。
第二，保持和發(fā)揚(yáng)中小企業(yè)銀行和市民銀行的金融服務(wù)特色，充分挖掘這部分客戶的潛力。


戰(zhàn)略重點(diǎn)
第三，全行本外幣一體化經(jīng)營(yíng)，大力拓展國(guó)際業(yè)務(wù)。

第四，努力拓展中間業(yè)務(wù)，積極參與貨幣市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作。


我行在這一平臺(tái)的工作重點(diǎn)是控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、調(diào)整結(jié)構(gòu)、挖掘潛力、提高效益。


戰(zhàn)略重點(diǎn)

第二階段（2002－－2003年）圍繞未來(lái)新的收入和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，積極進(jìn)取、拓展新領(lǐng)域。


第一，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中尋找新客戶。公司金融應(yīng)在上海的支柱產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)和都市型產(chǎn)業(yè)中選擇重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行開(kāi)拓；個(gè)人金融應(yīng)在中高收入人群中，尤其是在都市白領(lǐng)階層中有所突破；國(guó)際業(yè)務(wù)應(yīng)在跨國(guó)公司和臺(tái)資企業(yè)方面進(jìn)行重點(diǎn)拓展。


戰(zhàn)略重點(diǎn)

第二階段（2002－－2003年）圍繞未來(lái)新的收入和利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，積極進(jìn)取、拓展新領(lǐng)域。


第二，拓展新興業(yè)務(wù)。代客理財(cái)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、咨詢策劃、投資銀行業(yè)務(wù)等等。
戰(zhàn)略重點(diǎn)
第三，在經(jīng)營(yíng)區(qū)域方面有所突破。順應(yīng)上海都市經(jīng)濟(jì)圈的擴(kuò)大和輻射延伸，在市郊的新區(qū)和新的增長(zhǎng)點(diǎn)增加資源配置；在條件具備時(shí)，跨出上海，向長(zhǎng)江流域和東南沿海地區(qū)的中心城市擴(kuò)張。


戰(zhàn)略重點(diǎn)
第四，形成新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局。積極推動(dòng)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成和發(fā)展，包括兩岸三地“上海銀行”的合作；組建銀行集團(tuán)，加強(qiáng)與長(zhǎng)江流域和東南沿海地區(qū)城市商業(yè)銀行的聯(lián)合；積極爭(zhēng)取和外資金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

。




第三個(gè)平臺(tái)：未來(lái)4－5年，在離岸金融、
銀行網(wǎng)絡(luò)、信用卡、投資銀行方面形成
，拓展新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。在政策允許條件下，
積極在綜合化經(jīng)營(yíng)上尋找突破方向和新的增長(zhǎng)點(diǎn)
新的收入和利潤(rùn)。
預(yù)作布局、戰(zhàn)略儲(chǔ)備、適當(dāng)投入、勇于創(chuàng)新。
戰(zhàn)略重點(diǎn)
到2005年

－－適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，健
全風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局、改
進(jìn)機(jī)構(gòu)設(shè)置、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、提高員
工素質(zhì)。

－－實(shí)現(xiàn)與其他商業(yè)銀行跨區(qū)域的資產(chǎn)重
組與業(yè)務(wù)合作。

－－兩年之內(nèi)，使上海銀行達(dá)到上市公司
的審核標(biāo)準(zhǔn)。


戰(zhàn)略重點(diǎn)
1、強(qiáng)化對(duì)都市經(jīng)濟(jì)綜合金融服務(wù)功能
2、完善風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控建設(shè)
3、加快科技和人力資源開(kāi)發(fā)
4、明確改革重點(diǎn)

戰(zhàn)略的進(jìn)展情況
2年的結(jié)果如何？
財(cái)務(wù)指標(biāo)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；
市場(chǎng)拓展基本達(dá)到
組織結(jié)構(gòu)調(diào)整滯后
各項(xiàng)改革展開(kāi)，有得有失
跨地區(qū)進(jìn)展中
以四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)看：－

五 思考與討論
1、前向還是后向？
前向：前瞻性計(jì)劃－必要和不可能；
后向：戰(zhàn)略實(shí)施的靈活性，態(tài)勢(shì)、調(diào)整
戰(zhàn)略分析與反饋；SBU的的自主權(quán)。
五 思考與討論
2、戰(zhàn)略管理的主體
洞察力來(lái)自何方？數(shù)據(jù)、直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)，
科學(xué)還是藝術(shù)？
決策者與計(jì)劃人員（咨詢顧問(wèn)）的作用和關(guān)系
直接經(jīng)營(yíng)者（一線經(jīng)理）的作用。


五 思考與討論
3、整體與局部
整體戰(zhàn)略與局部（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略的連接

4、激活戰(zhàn)略規(guī)劃－怎樣使戰(zhàn)略管理有效
五 思考與討論
5、幾點(diǎn)體會(huì)
戰(zhàn)略是一個(gè)不斷演化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，以孤立的、
靜止的、局部的觀點(diǎn)去操作不會(huì)成功；
戰(zhàn)略的形成和發(fā)展與組織建設(shè)、人力資源開(kāi)發(fā)
有密切的復(fù)雜關(guān)系，絕不是獨(dú)立的市場(chǎng)
競(jìng)爭(zhēng)行為

五 思考與討論
銀行成功戰(zhàn)略的支柱：洞察力、執(zhí)行
力、學(xué)習(xí)力、整體力；
戰(zhàn)略要素：遠(yuǎn)見(jiàn)、資源（品牌、客戶、
員工、信息能力、其他）、組織；
計(jì)劃人員是戰(zhàn)略管理的參謀，要在職業(yè)
技能上幫助決策者和補(bǔ)充其不足，同時(shí)要
起到溝通和推動(dòng)一線經(jīng)理參與戰(zhàn)略管理的作用

五 思考與討論
戰(zhàn)略管理不能和運(yùn)作管理分離，又要超越之；
直接經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)驗(yàn)對(duì)計(jì)劃的方向十分重要，
一線經(jīng)理的參與是戰(zhàn)略管理成敗的關(guān)鍵
之一。
不要過(guò)分依靠數(shù)據(jù)

戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)--上海銀行的案例(ppt)