日本在華跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略選擇與成功因素(ppt)
日本在華跨國(guó)公司的 全球戰(zhàn)略選擇與成功因素
一、引言
20世紀(jì)80年代以來(lái)中國(guó)是吸引外國(guó)直接投資最為成功的少數(shù)國(guó)家之一。

無(wú)論從投資流出國(guó)還是投資流入國(guó)的角度，日本對(duì)華直接投資在西方跨國(guó)公司對(duì)華直接投資中都占有數(shù)一數(shù)二的重要地位 。
二、文獻(xiàn)綜述
Roth，Johnson以及Taggart等均認(rèn)為分析全球化背景下跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略可采用一體化－本地化框架（Integration-Responsiveness Framework，稱之為IR模型）。

Hedlund 、Hitt和Ireland 、Leontiades 、Bartlett和Ghoshal 、Egelhoff 都對(duì)IR模型做出了重要的貢獻(xiàn)。

1987年P(guān)rahalad和Doz ，提出并全面分析了一體化－本地化框架（即IR模型）（參見圖1（a）），其后多位學(xué)者進(jìn)行實(shí)證分析、驗(yàn)證，并修正、完善IR模型。

Jarillo和Martinez調(diào)查了50家在西班牙的子公司，其實(shí)證分析結(jié)果形成三個(gè)聚類的公司，三種戰(zhàn)略（參見圖1（b））。
Targgart廣泛的評(píng)估了IR框架，并以美國(guó)在英國(guó)的171家子公司為研究對(duì)象，通過(guò)聚類分析，共得出了跨國(guó)公司子公司的四種戰(zhàn)略，他將“積極型”戰(zhàn)略命名了“受限獨(dú)立型”，并新增加了 “靜止型”戰(zhàn)略（參見圖1（c））。

圖1　IR模型的提出與發(fā)展

對(duì)日本跨國(guó)公司在華國(guó)際化經(jīng)營(yíng)行為的研究主要集中在兩方面。1. 從宏觀層面分析日本母公司在華投資活動(dòng)動(dòng)機(jī)和特征等。2.分析在華日資企業(yè)的現(xiàn)狀；日本式生產(chǎn)方式/經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)移到中國(guó)的可能性、日資企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀和中國(guó)文化融合等問(wèn)題。

縱觀以上文獻(xiàn)研究，以跨國(guó)直接投資理論為框架，分析和解釋日本企業(yè)海外投資行為和特征的研究較多，但缺少?gòu)钠髽I(yè)戰(zhàn)略角度對(duì)日本企業(yè)在華投資的活動(dòng)進(jìn)行系統(tǒng)分析，缺少有關(guān)在華日資企業(yè)戰(zhàn)略成功因素研究特別是戰(zhàn)略成功因素與績(jī)效的相關(guān)分析。

三、假設(shè)設(shè)定與研究問(wèn)題演繹
假設(shè)1（P1）：日本跨國(guó)公司對(duì)華經(jīng)營(yíng)的全球戰(zhàn)略可以在一體化－本地化管理模式下研究。
　
　相關(guān)研究問(wèn)題1（RQ1）：日本跨國(guó)公司關(guān)于在華經(jīng)營(yíng)的全球戰(zhàn)略在一體化－本地化管理方格中處于什么位置？如何定義？

假設(shè)2（P2）：日本跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略與在華分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作及其績(jī)效有一定的關(guān)系。

　研究問(wèn)題2（RQ2­）：日本跨國(guó)公司關(guān)于在華分支機(jī)構(gòu)成功的全球戰(zhàn)略是如何平衡一體化和本地化的？與分公司績(jī)效有何關(guān)系？
　

假設(shè)3（P3）： 日本跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的專屬優(yōu)勢(shì)與一體化戰(zhàn)略成正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)4（P4）：日本跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)中所察覺到的環(huán)境困難程度與其全球戰(zhàn)略的本地化程度之間存在正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)5（P5）：日本跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)中所取得的國(guó)際化程度與一體化戰(zhàn)略之間存在正相關(guān)關(guān)系。

　研究問(wèn)題3（RQ3）：日本跨國(guó)公司關(guān)于其在華經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全球戰(zhàn)略的決定因素是什么？哪些與國(guó)際生產(chǎn)折衷理論相一致的因素影響著日本跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一體化和本地化戰(zhàn)略？
圖2　研究框架
四、研究方法與變量衡量
（一）、樣本特征
本研究以日本在華設(shè)有制造和銷售法人分支機(jī)構(gòu)，以及合資企業(yè)的非金融業(yè)母公司為對(duì)象，而不包括僅設(shè)有代表處的母公司。作者采用書面問(wèn)卷調(diào)查了702家企業(yè)，回收有效樣本230份。
　
　按2001年數(shù)據(jù)，702家母公司總計(jì)在華設(shè)有2647家法人分支機(jī)構(gòu)(公司、企業(yè))，平均每家母公司設(shè)立3.77家分支機(jī)構(gòu)。

　應(yīng)答問(wèn)卷的日本母公司的行業(yè)分布與雇員人數(shù)情況見表1，首次投資中國(guó)的時(shí)間分布見圖3。

　


表1　日本在華跨國(guó)公司的行業(yè)分布與雇員人數(shù)

（二）變量衡量
　1、  一體化與本地化（兩個(gè)衡量變量）
（1）在華分支機(jī)構(gòu)對(duì)日本母公司全球標(biāo)準(zhǔn)化管理的適應(yīng)程度－Poter和Kumar在其研究中都曾經(jīng)采用過(guò)這一衡量方法，并證明是一個(gè)測(cè)度一體化的靈敏指標(biāo)。Martinez和Rosenzweig等認(rèn)為在全球范圍進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理有利于協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，相反，與母公司的管理模式缺乏一致性則傾向于差異化和本地化管理。

（2）在華子公司或分公司的自主決策的程度－Hedlund是最早將一體化與在國(guó)外子公司或分公司的決策程度聯(lián)系起來(lái)的學(xué)者。一般的觀點(diǎn)是自治通常鼓勵(lì)差異化和根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r調(diào)整管理模式。有幾個(gè)研究證明當(dāng)戰(zhàn)略偏向一體化時(shí)跨國(guó)公司會(huì)集中管理決策，如在R&D職能方面。

　2、  競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

根據(jù)鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)折衷理論可以從三方面解釋競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
（1）專屬優(yōu)勢(shì) ：采用10項(xiàng)一般競(jìng)爭(zhēng)力量的評(píng)價(jià)指標(biāo)。此外，還采用了日本跨國(guó)公司對(duì)相對(duì)于在華的競(jìng)爭(zhēng)者（全球的或本地外的）的技術(shù)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)地位的認(rèn)可度作為衡量指標(biāo)。

（2）區(qū)位優(yōu)勢(shì) ：采用了20個(gè)區(qū)位因素用于日本跨國(guó)公司評(píng)估在華經(jīng)營(yíng)的環(huán)境 。

（3）內(nèi)部化優(yōu)勢(shì) ：采用子公司產(chǎn)品銷往母國(guó)市場(chǎng)的比例，籌供來(lái)自母國(guó)市場(chǎng)的比例這兩個(gè)指標(biāo)

3、成功與績(jī)效

本研究采用以下兩個(gè)指標(biāo)：

日本母公司對(duì)其在中國(guó)所確定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的認(rèn)知

日本母公司是否選擇在中國(guó)再投資

這些主觀的指標(biāo)在Geringer和Millington等人的研究中也被證明能夠恰當(dāng)?shù)胤从惩鈬?guó)分支機(jī)構(gòu)的績(jī)效。
五、分析結(jié)果
（一）績(jī)效

　日本母公司對(duì)其在華目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的平均認(rèn)知程度是2.48（1＝實(shí)現(xiàn)所有目標(biāo)，5＝所有目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)），這意味著日本母公司總的來(lái)說(shuō)對(duì)其在華子公司的績(jī)效較為滿意。另外，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，58.6%的企業(yè)會(huì)選擇在中國(guó)再投資，34.5%未定，只有6.8%不會(huì)。這表明大多數(shù)公司認(rèn)為對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的介入從長(zhǎng)期來(lái)看非常重要。

（二）全球戰(zhàn)略：一體化與本地化實(shí)踐

　沒(méi)有一家日資企業(yè)采用完全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐哪Ｊ剑?2.5%的企業(yè)基本采用母公司模式，而平均分為2.47，整體上來(lái)看，日本在華跨國(guó)公司傾向于采用母公司的模式，即一體化程度較高的戰(zhàn)略。
　
　8.9%的企業(yè)采取完全控制的方式，45.1%的企業(yè)實(shí)行很大的控制，只有2家企業(yè)完全不控制，平均的分值為2.46。這表明主要的控制權(quán)仍然在日本母公司，這一指標(biāo)同樣也反映了日本跨國(guó)公司的一體化程度較高。

　母公司對(duì)子公司戰(zhàn)略決策的控制與影響程度越高，其全球戰(zhàn)略的一體化程度也越高，這一點(diǎn)從以上兩個(gè)指標(biāo)顯著水平的正相關(guān)性得到了進(jìn)一步證實(shí)（P＝0.000）。

（三）全球戰(zhàn)略與績(jī)效

　統(tǒng)計(jì)分析表明目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與采用日本母公司管理模式的程度負(fù)相關(guān)，與日本母公司的控制程度負(fù)相關(guān)。采用日本母公司管理模式的程度越高，母公司控制程度越高，績(jī)效越差，反之亦然。

　結(jié)果表明愿意在華再投資的公司表現(xiàn)出更高的母公司控制程度；愿意在華再投資的公司表現(xiàn)出更低的中國(guó)情況的適應(yīng)程度 。

（四）競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素

　1、專屬優(yōu)勢(shì)
　與全球競(jìng)爭(zhēng)者相比，日本跨國(guó)公司在技術(shù)上擁有一定的優(yōu)勢(shì)，平均值為2.20；與本地競(jìng)爭(zhēng)者相比，其技術(shù)優(yōu)勢(shì)非常明顯，平均值為1.47。

表2的統(tǒng)計(jì)分析表明，在一般競(jìng)爭(zhēng)力量中，產(chǎn)品系列、制造技術(shù)、零部件采購(gòu)能力、資金實(shí)力、在華投資經(jīng)歷、銷售網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著相關(guān)；并且其中的制造技術(shù)與再投資決策也相關(guān)。而相對(duì)于本土競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與控制程度正相關(guān)。
日本跨國(guó)公司在華子公司相對(duì)于中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)、相對(duì)于全球競(jìng)爭(zhēng)者、中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的總體競(jìng)爭(zhēng)地位與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)均顯著相關(guān)。

表2　日本在華跨國(guó)公司的專屬優(yōu)勢(shì)

2、區(qū)位因素

　日本在華跨國(guó)公司不認(rèn)為存在明顯的區(qū)位優(yōu)勢(shì)。有關(guān)20項(xiàng)區(qū)位因素的均值為2.93 。

　在華經(jīng)營(yíng)的最大問(wèn)題是法規(guī)的完善與執(zhí)行，其次是許可證的獲得手續(xù)。最大機(jī)會(huì)是勞動(dòng)力成本低，其次是當(dāng)?shù)毓蛦T的素質(zhì)、當(dāng)?shù)卣募?lì)措施和一般管理成本。

　表3統(tǒng)計(jì)分析表明，有7種區(qū)位因素與日本跨國(guó)公司在華子公司的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著相關(guān)；并且官員的廉潔與再投資決策也相關(guān)。20個(gè)區(qū)位因素的平均得分與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著正相關(guān)。
表3　日本在華跨國(guó)公司對(duì)區(qū)位因素的評(píng)價(jià)

3、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)

　應(yīng)答問(wèn)卷的日本跨國(guó)公司中48.9%的公司返銷母國(guó)市場(chǎng)的比例只占總銷售的30%以下，34.7%的公司返銷母國(guó)市場(chǎng)的比例超過(guò)50%，16.5%的公司返銷母市場(chǎng)的比例介于30-50%。27.9%的公司來(lái)自母國(guó)市場(chǎng)的籌供比例不到30%，47.7%的公司來(lái)自母國(guó)市場(chǎng)的籌供比例高于50%。兩個(gè)內(nèi)部化指標(biāo)有顯著的相關(guān)性 。

　表4統(tǒng)計(jì)分析表明，日本跨國(guó)公司在華子公司返銷母國(guó)市場(chǎng)的比例和來(lái)自母國(guó)市場(chǎng)的籌供比例均與管理模式和控制程度顯著相關(guān)。在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售比例與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著負(fù)相關(guān)，而出口到第三國(guó)的比例與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著正相關(guān)。
表4　日本在華跨國(guó)公司的內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)
六、討論與結(jié)論
假設(shè)1（P1）和假設(shè)2（P2）得到了驗(yàn)證，即日本跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的全球戰(zhàn)略完全可以在一體化－本地化框架下進(jìn)行分析；日本跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略與在華分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)作及其績(jī)效有一定的關(guān)系。

日本跨國(guó)公司相對(duì)于中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與采用母公司管理模式呈正相關(guān)關(guān)系 ，這表明專屬優(yōu)勢(shì)越明顯，全球一體化程度越高，這與假設(shè)3（P3）一致。

返銷母國(guó)市場(chǎng)的比例和來(lái)自母國(guó)市場(chǎng)的籌供比例與采用日本管理模式以及中國(guó)分支機(jī)構(gòu)受日本公司的控制程度也呈正相關(guān)關(guān)系，表明內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)越是明顯，全球一本化程度也越高，這與假設(shè)5（P5）一致。

關(guān)于區(qū)位因素的變量與一體化變量之間并無(wú)顯著的相關(guān)關(guān)系，因此假設(shè)4（P4）在本次研究中并未得到證實(shí)。

日本在華跨國(guó)公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)是比較成功的，其成功的因素可從公司特征（專屬優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)）以及環(huán)境因素（區(qū)位優(yōu)勢(shì)）得到了驗(yàn)證。

　專屬優(yōu)勢(shì)方面，日本在華跨國(guó)公司的制造技術(shù)、零部件采購(gòu)能力、資金實(shí)力、在華投資經(jīng)歷和銷售網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)，相對(duì)中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的技術(shù)、相對(duì)全球/中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)地位構(gòu)成了成功的重要因素。

　區(qū)位優(yōu)勢(shì)方面，20個(gè)區(qū)位因素的平均得分與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著正相關(guān)，即對(duì)區(qū)位因素評(píng)價(jià)越高的公司，其績(jī)效也越高，而其中低廉的勞動(dòng)力成本是成功的第一因素。

　內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)方面，在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售比例與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著負(fù)相關(guān)；而出口到第三國(guó)的比例與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)顯著正相關(guān)。


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