XX集團目標管理(暨總經(jīng)理責(zé)任制考核方案)溝通會議(ppt)
XX集團目標管理
(暨總經(jīng)理責(zé)任制考核方案）
溝通會議
考評辦公室編制
2006年元月
目標管理與總經(jīng)理責(zé)任制考核
集 團 愿 景
內(nèi)容提綱

實施目標管理需要明確的相關(guān)問題

目標管理推進計劃

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論

實施目標管理需要明確的相關(guān)問題
實施目標管理的作用和意義

目標管理的考核分類

目標管理遵循的原則
實施目標管理前需要明確的問題
實施目標管理的作用和意義
對董事會而言：
分解集團公司總體經(jīng)營目標，保障董事長及所有董事會成員的經(jīng)濟利益得以實現(xiàn)；

同時是傳遞壓力、管理和約束職業(yè)經(jīng)理人（包括家族成員兼任職業(yè)經(jīng)理人）的有效途徑；
實施目標管理前需要明確的問題
實施目標管理的作用和意義
對職業(yè)經(jīng)理人而言：
是一個實現(xiàn)自我價值的平臺；

也是合法獲取高額回報途徑；

實施目標管理前需要明確的問題
實施目標管理的作用和意義
對公司發(fā)展而言：
是培養(yǎng)和開發(fā)管理人員潛力，鑒別和發(fā)現(xiàn)人才的途徑；

以明確直觀的業(yè)績數(shù)據(jù)作為標準，找出不能勝任工作的人員進行處理（培訓(xùn)或調(diào)崗），從而保證公司良性發(fā)展。

實施目標管理前需要明確的問題 目標管理考核的分類
董事會對下屬公司的考核（總經(jīng)理責(zé)任制考核）
下屬公司內(nèi)部的目標分解（內(nèi)部考核）
對集團直屬部門的考核
集團直屬部門內(nèi)部的考核
實施目標管理前需要明確的問題 目標管理遵循的原則
共同協(xié)商原則（方案、程序、目標值設(shè)定）
目標清晰原則（指標和目標值明確）
導(dǎo)向性原則（目標值經(jīng)過努力可達成
體現(xiàn)公司發(fā)展偏重的方向性）
確定性原則（目標不得隨意更改）
公平公正原則（可衡量、直觀明確）
及時兌現(xiàn)原則（各項獎勵和處罰措施）

目標管理推進計劃
2005年末至2006年初，實施董事會對下屬公 司的目標管理，董事長\執(zhí)行總裁親自負責(zé)推進；（同時,各下屬公司內(nèi)部的目標分解、內(nèi)部考核由下屬公司內(nèi)部自行推行，集團負責(zé)指導(dǎo)和協(xié)助）
2006年第一季度之內(nèi)第二季度前，實施集團直屬部門的目標考核，由董事長\執(zhí)行總裁授權(quán)，由被授權(quán)人負責(zé)推進）
2006年末2007年初，董事會視實施效果和公司發(fā)展的需要，調(diào)整目標考核方案



總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
相關(guān)概念：
目標考核：已經(jīng)達成的情況與期初設(shè)定的目標值進行比較
目標管理：為達成組織（一定的）目標，組織成員間進行目標的設(shè)定、為達成目標制定策略、采取有效的方法和途徑開展的一系列活動。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
目標值
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
相關(guān)概念：
指標庫：這里指公司級指標庫，是反映公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理好壞的一系列指標的集合。包括財務(wù)類和非財務(wù)類；
權(quán)重：在被選取的考核指
標組合中占的比重，反映
該項指標的重要度。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
相關(guān)概念：
價值創(chuàng)造鏈：產(chǎn)品從無到有、再到售出等一系列實現(xiàn)價值創(chuàng)造的過程。


總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
1、總經(jīng)理責(zé)任制績效考核的目的意義
1.1分解集團公司年度經(jīng)營總目標，明確各下屬公司總經(jīng)理經(jīng)營目標和責(zé)任 ；
1.2實施集團對下屬公司的有效管理，最大限度調(diào)動下屬公司的能動性 ；
1.3促進集團公司內(nèi)部管理和人才隊伍的良性發(fā)展。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
2、對象范圍
2.1獨立財務(wù)核算的經(jīng)營單位：QXDXUN、QXDXIN（銷售）、QXFZ、QXYD、HZZD、QXMP、QYLS、QXLY、SZBY ；
2.2暫不包含尚未運作成熟的公司和項目（SP項目、LLD，采取報告項目進度考核）；
2.3不包含集團直屬部門和QXDXIN研發(fā)部（將另做方案)；
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
3、考核的組成
3.1考核方：集團公司;
3.2被考核方：各下屬公司，具體為QXDXUN、QXDXIN（銷售）、QXFZ、QXYD、HZZD、QXMP、QYLS、QXLY、SZBY等公司的總經(jīng)理；
3.3考評辦公室：作為常設(shè)機構(gòu)，由集團人力資源部、集團財務(wù)部、法津?qū)徲嫴抗餐M成。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
4、考核周期：一年為一個周期
5、基本程序
5.1確定目標值階段
5.2目標實施階段
5.3實施考核階段
5.4考核申訴階段
5.5考核結(jié)果處理階段
5.6確定下一年目標，簽訂責(zé)任協(xié)議

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.1確定目標值階段：
每年年初（約1月10日）由考核方和被考核方共同確定目標值和各目標值的權(quán)重，并于確定目標后的一周之內(nèi)（約1月15日）雙方簽訂目標考核責(zé)任狀（即XX集團總經(jīng)理責(zé)任制協(xié)議書），一式兩份，考核方和被考核方各執(zhí)一份。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.2目標實施階段：
每季度由考評辦公室對被考核方進行核查。
5.2.1核查的依據(jù)為財務(wù)類指標的季度目標值；
5.2.2核查的作用為檢查季度
目標的完成情況、財務(wù)體系的
完整性和有效性。同時，收集相關(guān)信息以便適當(dāng)調(diào)整目標值。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.2目標實施階段：
5.2.3季度核查結(jié)果定性分為超標、達成、滯后、嚴重滯后四類。
5.2.3.1超標（完成季度目標值的100％及以上）和達成（完成季度目標值的85%以上）的公司給予綠牌標示；滯后的（完成季度指標的70%—85%）給予黃牌標示；嚴重滯后（完成70%以下）給予紅牌標示。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.2目標實施階段：
5.2.3.2有關(guān)目標值調(diào)整必須經(jīng)過考核方、被考核方雙方同意，若是目標值向下調(diào)整的還須參考其他被考核方意見。目標值調(diào)整的條件是國家政策變化、市場萎縮、客戶破產(chǎn)等等客觀的、相對難以預(yù)見的因素。調(diào)整目標值的時間為每年年中，即第二季度核查完畢后。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.3目標考核階段：
考核期末（約次年1月10日至次年1月20日之間），召開全集團總經(jīng)理述職報告大會，將實際經(jīng)營結(jié)果與年初設(shè)定的目標值對照，得出考評結(jié)果。


總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.4考評申訴階段：
對考核結(jié)果有異議的被考核方可提出申訴，申訴須在述職報告大會后的一周內(nèi)書面提出，由考核方一周之內(nèi)復(fù)評并答復(fù) 。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
5.5考評結(jié)果處理階段：
公布考評結(jié)果，兌現(xiàn)相關(guān)獎勵或處罰措施。
5.6確定下一年目標，簽訂責(zé)任協(xié)議 。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6、目標值的確定：
6.1目標值的定義：根據(jù)國家財務(wù)制度，結(jié)合XX集團實際情況，建立集團公司目標考核指標庫，根據(jù)公司在價值創(chuàng)造鏈中不同的位置選取不同（或相同）的考核指標，參照以往三年的經(jīng)營狀況，分析市場前景，于考核之初對每一項指標設(shè)定一個具體的數(shù)據(jù)，這個數(shù)據(jù)就是目標值。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.2指標分為財務(wù)類指標和非財務(wù)類指標。根據(jù)集團公司實際情況，2006年僅選取部分主要財務(wù)指標作為考核指標；非財務(wù)類指標僅作為扣分項目。
6.2.1財務(wù)類指標包括：
（1）凈利潤 （2）年度銷售收入
（3）銷售回款率 （4）銷售費用率
（5）存貨庫存量（率）或存貨周轉(zhuǎn)率
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.2.2非財務(wù)類指標扣分項目指被考核方需上繳集團的各項費用：
（1）廠房租金、（2）宿舍租金、
（3）物業(yè)管理費、
（4）水費、電費、電話費、
（5）社保代墊費、（6）伙食費

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.3財務(wù)類指標的選取及各項指標的權(quán)重：根據(jù)各下屬公司在價值創(chuàng)造鏈中不同的位置，選定5至8個指標作為考核指標，同時結(jié)合各公司的實際情況確定各項指標的權(quán)重。
QXDXUN、 QXFZ、 HZZD、 QXLY類同
QXDXIN（銷售）、 QXMP類同
QXYD、QYLS、SZBY 類同
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.3.2財務(wù)類指標的目標值確定的依據(jù)為：以往三年的財務(wù)報表、行業(yè)環(huán)境和市場分析（包括該行業(yè)的市場容量估計、我公司產(chǎn)品的市場份額、品牌提升的前景分析）。正常情況下，目標值的確定需比上年度提升15%~30% 。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.3.3財務(wù)類指標的選取和目標值經(jīng)考核方和被考核方協(xié)商一致確定，一旦確定當(dāng)年度內(nèi)不得隨意更改 。
6.3.4財務(wù)數(shù)據(jù)的采集由下屬公司財務(wù)提供，考評辦公室審計并匯總 。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.4計分辦法：

考核總分M ＝ 總得分N — 總扣分K

6.4.1總得分為財務(wù)類指標各單項指標得分加權(quán)求和。各單項取小數(shù)點后兩位小數(shù)，四舍五入；總分取整數(shù)，四舍五入 。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
6.4.2總扣分指未按規(guī)定時間上繳集團各項費用而給予的扣分之和。
扣分標準依據(jù)該項費用對內(nèi)對外的影響程度不同、公司規(guī)模大小以及推遲上繳時間不同制定。

總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
1、表中“超1月”指在規(guī)定的日期內(nèi)未繳納，超過一天至一個月之間的，不足一個月按一個月計； “超2月”指超過規(guī)定日期一個月以上兩個月以內(nèi)的； “超3月”指超過規(guī)定日期兩個月以上的。
2、以上款項必須以現(xiàn)金或銀行轉(zhuǎn)帳的方式支付，不得以往來帳支付（沖抵）；且以到帳日期為準，由集團財務(wù)提供 。
3、到帳的方式不論是主動轉(zhuǎn)帳還是被集團劃撥，扣分標準相同。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
7、考評結(jié)果處理：
7.1考評結(jié)果直接與被考核方公司負責(zé)人薪酬掛鉤。參考方案：
獎金以經(jīng)營結(jié)果實際凈利潤為基數(shù)
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
7.2考評結(jié)果優(yōu)良者（總分M≥80）兌現(xiàn)獎金的同時，將給予其它形式的獎勵或福利(如：有薪假期、旅游、MBA學(xué)習(xí)機會、晉升、加薪等等),具體待定。
考評結(jié)果不佳者（總分M<65）不但不能獲得獎金，董事會可對其給予免職處理。
總經(jīng)理責(zé)任制考核方案討論
8、其它事項
8.1中途被考核方人員變動則需與新的責(zé)任人重新簽訂目標考核責(zé)任狀(即總經(jīng)理責(zé)任制協(xié)議書)，目標值的確定同樣由雙方協(xié)商確定；
8.2本方案的修改權(quán)歸董事會；
8.3本方案的解釋權(quán)歸考評辦公室；
8.4本方案的實施日期：2006年 月 日
不畏今日晚,敢為天下先!

成功在于溝通!

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