績(jī)效與評(píng)估方法(ppt)
績(jī)效與評(píng)估方法
（一）

第一章 績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理

一、績(jī)效評(píng)估（Performance Appraisal）
二、績(jī)效評(píng)估的歷史發(fā)展
三、績(jī)效評(píng)估的作用
四、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理
五、績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與問(wèn)題

企業(yè)的要素
人力資源控制的分類
什么是績(jī)效
績(jī)效定義適用情況對(duì)照表
績(jī)效評(píng)估
評(píng)估主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。
績(jī)效評(píng)估的思路

“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助：
“不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核；如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見(jiàn)做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會(huì)出現(xiàn)不平、不公、導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。所以，有作為的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)采用人事考核制度，努力對(duì)職工的能力和業(yè)績(jī)做出客觀而公正的評(píng)價(jià)。”


一、績(jī)效評(píng)估（Performance Appraisal）
二、績(jī)效評(píng)估的歷史發(fā)展
三、績(jī)效評(píng)估的作用
四、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理
五、績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與問(wèn)題

西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展
16-17世紀(jì)
19世紀(jì)早期
工業(yè)革命
早期組織心理學(xué)家的研究工作
20世紀(jì)30年代
20世紀(jì)40年代
在第二次世界大戰(zhàn)后
20世紀(jì)80年代-90年代
西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（1/8）——16-17世紀(jì)
在西方文化中，根據(jù)績(jī)效支付酬勞的哲學(xué)思想，可以追溯到16和17世紀(jì)的新教改革。在這段時(shí)期，人們根據(jù)工作產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)成就來(lái)評(píng)估其努力程度，并且努力工作被視為服務(wù)上帝的自我犧牲。因此，經(jīng)濟(jì)成就被看做是愿意服務(wù)上帝。
1640年，人們開(kāi)始關(guān)注在績(jī)效的判據(jù)和評(píng)定過(guò)程中的偏見(jiàn)?！抖及亓滞黹g郵報(bào)》在那一年發(fā)表了一篇社論，它指責(zé)對(duì)議員的評(píng)定過(guò)程依賴于個(gè)人品質(zhì)而不是工作績(jī)效。
西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（2/8）—— 19世紀(jì)早期
在蘇格蘭的紐蘭納克，羅伯特·歐文斯（Robert Owens）在他的棉紡廠中用不同顏色的木頭塊標(biāo)志不同程度的功績(jī)。當(dāng)一個(gè)雇員的績(jī)效改變了，掛在工作間的木塊也隨之改變。
1813年，美國(guó)陸軍上將劉易斯·卡斯在遞交美國(guó)國(guó)防部的一份評(píng)價(jià)他的每一個(gè)下屬的報(bào)告中，用了“寬厚的”、“被所有人鄙視的”之類的詞條。
在美國(guó)文職人員中的功績(jī)或效率評(píng)定至少于1890年就開(kāi)始了。
西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（3/8）——工業(yè)革命
把按勞取酬的哲學(xué)思想轉(zhuǎn)變?yōu)檎降慕M織政策和系統(tǒng)的評(píng)估制度。
美國(guó)的弗雷德里克·W·泰勒建立了這樣的理論：勞動(dòng)者和管理者最重要的共同目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是組織中每個(gè)人的培訓(xùn)和發(fā)展，這樣他才能（以最快的速度和最大的效率）獲得其自然能力所允許的最高工作水平（泰勒，1911）。
在法國(guó)，亨利·法約爾幾乎同時(shí)在他的著作中將管理者的職責(zé)描述為：安排工作，統(tǒng)治員工和協(xié)調(diào)績(jī)效。
西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（4/8）——早期組織心理學(xué)家
美國(guó)的卡耐基·梅隆大學(xué)開(kāi)發(fā)了基于特征心理學(xué)的“人-人”評(píng)定表格。
挑選銷售人員
在第一次世界大戰(zhàn)的美國(guó)陸軍中用于給軍官定級(jí)。
每個(gè)人都與工作組中的每個(gè)其他成員相比較，以得出一個(gè)關(guān)于能力的數(shù)字評(píng)定。

西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（5/8）—— 20世紀(jì)30年代
圖解評(píng)定尺度

西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（6/8）—— 20世紀(jì)40年代
工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)
西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（7/8）——二次世界大戰(zhàn)后
組織生產(chǎn)力和雇員有效性
目標(biāo)管理
績(jī)效根據(jù)產(chǎn)出和結(jié)果，而非行為方式來(lái)評(píng)定
羅伯特·惠里（1957）用可靠性理論建立了評(píng)定過(guò)程的一個(gè)數(shù)學(xué)模型
產(chǎn)生了大量關(guān)于評(píng)定偏見(jiàn)、評(píng)定過(guò)程和評(píng)定者動(dòng)機(jī)的原理

西方的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（8/8）—— 20世紀(jì)80-90年代
評(píng)估決策的認(rèn)知過(guò)程
績(jī)效評(píng)估發(fā)生的政治/社會(huì)環(huán)境
80-90%的美國(guó)和英國(guó)的組織使用了某種形式的績(jī)效評(píng)估
中國(guó)的績(jī)效評(píng)估發(fā)展
中國(guó)古代
改革開(kāi)放前，中國(guó)企業(yè)的考評(píng)制度發(fā)展
改革開(kāi)放初期
目前的狀況


中國(guó)的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（2/4）——改革開(kāi)放前
從中央組織部、勞動(dòng)人事部起碼至企業(yè)組織部、勞動(dòng)從事科，自上而下，分兩個(gè)系統(tǒng)管理干部和普通員工



中國(guó)的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（3/4）——改革開(kāi)放初期
承包經(jīng)營(yíng)責(zé)任制



中國(guó)的績(jī)效評(píng)估發(fā)展（4/4）——目前的狀況
人力資源管理日益受到重視，但與先進(jìn)國(guó)家相比還存在著較大差異

一、績(jī)效評(píng)估（Performance Appraisal）
二、績(jī)效評(píng)估的歷史發(fā)展
三、績(jī)效評(píng)估的作用
四、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理
五、績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與問(wèn)題

提高和監(jiān)督工作績(jī)效
為人力資源決策提供依據(jù)

有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展
績(jī)效評(píng)估的作用
國(guó)外256個(gè)公司員工考核應(yīng)用情況調(diào)查表

一、績(jī)效評(píng)估（Performance Appraisal）
二、績(jī)效評(píng)估的歷史發(fā)展
三、績(jī)效評(píng)估的作用
四、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理
五、績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與問(wèn)題

績(jī)效管理
績(jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)放的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。
績(jī)效管理的過(guò)程


一、績(jī)效評(píng)估（Performance Appraisal）
二、績(jī)效評(píng)估的歷史發(fā)展
三、績(jī)效評(píng)估的作用
四、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理
五、績(jī)效評(píng)估的現(xiàn)狀與問(wèn)題

現(xiàn)狀
“中國(guó)版的360度”評(píng)估方法，即所謂的“四個(gè)一評(píng)”或“三個(gè)一評(píng)”
主要缺陷
缺乏明確導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估理念
溝通不恰當(dāng)
績(jī)效評(píng)估結(jié)果不與獎(jiǎng)懲掛鉤
走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象較為嚴(yán)重
缺乏對(duì)中層管理者的績(jī)效評(píng)估
主要困境
如何確立績(jī)效評(píng)估指標(biāo)：定性指標(biāo)與定量指標(biāo)之間應(yīng)如何控制？
如何確定評(píng)估指標(biāo)的數(shù)量：指標(biāo)多些好，還是少些好？多少指標(biāo)才算合理？
如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估結(jié)果的溝通：講什么？講多少？怎么講？
如何避免走過(guò)場(chǎng)？
如何在操作中不斷積累經(jīng)驗(yàn)和改進(jìn)評(píng)估效果？
如何將績(jī)效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)相掛鉤: 如何設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度等等？
績(jī)效評(píng)估中的道德風(fēng)險(xiǎn)
道德風(fēng)險(xiǎn)（Moral Hazard）也譯為敗德行為，是指經(jīng)濟(jì)代理人在使其自身效用最大化的同時(shí)，損害委托人或其他代理人效用的行為。
績(jī)效評(píng)估中常見(jiàn)的道德風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象
利用績(jī)效評(píng)估來(lái)做好人、拉關(guān)系等；
采取操作成本最小化的行為，嫌麻煩，走過(guò)場(chǎng)；
借助績(jī)效評(píng)估機(jī)會(huì)表達(dá)個(gè)人偏見(jiàn)，或發(fā)泄個(gè)人嫉妒，或進(jìn)行有限度的報(bào)復(fù)等；
自覺(jué)或不自覺(jué)地將以往熟悉的“黨員鑒定”或“干部鑒定”作為績(jī)效評(píng)估的思維模式或操作手段，而不愿意探索新的改革思維和模式。

評(píng)估者的常見(jiàn)偏見(jiàn)和錯(cuò)誤
評(píng)定錯(cuò)誤和錯(cuò)誤產(chǎn)生的原因
有目的地評(píng)分的原因

績(jī)效與評(píng)估方法(ppt)