績效管理與薪酬激勵技巧(ppt)
績效管理與薪酬激勵技巧
第一部分
適合中國企業(yè)現(xiàn)實的
HRM體系構(gòu)建
中國企業(yè)人力資源管理問題調(diào)查
宏觀層面
管理者層面
技術(shù)層面

——“狗咬刺猬，不知從何下口”
當前中國企業(yè)人力資源管理 現(xiàn)實選擇
方向：
程式化與人性化的融合
關(guān)鍵：
程式化制度建設(shè)
HRM體系構(gòu)建背景
個體導向型人力資源管理趨勢
核心問題的解決
崗位、考核與薪酬的邏輯關(guān)系
中國企業(yè)人才心態(tài)現(xiàn)實
中國企業(yè)HRD&M核心體系理解
人力規(guī)劃 HRD&M方向
崗位分析 HRD&M平臺
績效考核 HRD&M關(guān)鍵中介
薪酬體系 HRD&M動力
人才培育 HRD&M保證

形成一個閉環(huán)系統(tǒng)


績效考評與崗位分析、工資分配的關(guān)系
崗位P
第二部分

HRM體系構(gòu)建關(guān)鍵
——績效考核管理體系

績效考評的定義

績效
P=F（SOME）

績效考評的目的
薪酬
培訓
晉升
人事研究
人事調(diào)配

績效考評的原則
．明確化、公開化原則
．客觀考評的原則
．單頭考評的原則
．反饋的原則
．差別的原則
績效考核做什么 —— 4W的本質(zhì)
為什么？
做什么？
做得怎么樣？
如何應(yīng)用考核結(jié)果？
績效考核的發(fā)展

控 制 發(fā) 展
評 估 管 理
注重過去 注重將來
依賴監(jiān)督 依賴自我管理
績效考核與管理體系核心內(nèi)容
績效考核方法
分級法
強制選擇法
關(guān)鍵事件法
評語法
立體考核法
情景模擬法
目標管理法
考核方法——績效考核量表法

低 高
（1）工作能力方面 0 1 2 3 4
學習新知識、新技術(shù)的能力
適合新工作、新環(huán)境的能力
協(xié)調(diào)能力
合作能力
所具有的專業(yè)能力
解決問題和排除障礙的能力
說服能力
社交能力
開拓創(chuàng)新能力

平衡記分測評法與各績效指標的聯(lián)系
某公司應(yīng)用平衡記分測評法的指標舉例
某公司應(yīng)用平衡記分測評法的指標舉例
顧客角度

目標 測評指標

新產(chǎn)品 新產(chǎn)品銷售所占百分比
供貨反應(yīng)靈敏 按時交貨率（由顧客評定）
優(yōu)先供貨商 重要帳戶的購買份額
顧客伙伴關(guān)系 合作性工程活動的數(shù)量
某公司應(yīng)用平衡記分測評法的指標舉例
內(nèi)部業(yè)務(wù)角度

目標 測評指標

技術(shù)能力 相對于競爭的生產(chǎn)規(guī)律
制造水平的卓越 循環(huán)周期單位成本報酬率
設(shè)計能力 硅片效率、工程效率
新產(chǎn)品引入 相對于計劃的實際引入進度
某公司應(yīng)用平衡記分測評法的指標舉例
創(chuàng)新與學習角度

目標 測評指標

技術(shù)領(lǐng)先性 開發(fā)新一代產(chǎn)品所需時間
制造過程中的學習 產(chǎn)品成熟過程所需時間
產(chǎn)品重心 占銷售額8%的產(chǎn)品所占百分比
產(chǎn)品上市時間 相對于競爭的新產(chǎn)品引入
考核方法與適用對象
績效管理的程序
關(guān)鍵績效指標（KPI）體系的設(shè)計程序
1）工作崗位分析
2）理論驗證
3）確定指標體系
4）修訂
KPI設(shè)計方法 ——績效指標圖示法
KPI設(shè)計方法 ——問卷調(diào)查法
績效考評指標體系設(shè)計其他方法
1）個案研究法
2）訪談法
3）總結(jié)經(jīng)驗法
4）多元分析法

績效考核標準的編制
要求：
定量要準確
內(nèi)容要先進合理
標準要有特異性
文字要簡潔通俗
內(nèi)容
業(yè)務(wù)目標
業(yè)務(wù)規(guī)范
管理人員考核思路探索

目標管理
行事歷
整合
管理人員考核原則

結(jié)果導向
過程導向
顧客導向
——整合
績效考核的組織管理 ——組織績效考核
考核前動員
考核資料的來源
考核的具體實施
考核者的培訓
績效考核的組織管理 ——績效考核結(jié)果處理
考核數(shù)據(jù)匯總、分類
確定權(quán)重
考核結(jié)果的計算
考核結(jié)果的表示方法（數(shù)字、文字、圖線等）
績效考核的組織管理 ——績效考核面談
對事不對人
結(jié)果反饋要具體
不僅要找出缺陷，更要診斷出原因
要保持雙向溝通
落實行動計劃
績效考核結(jié)果的反饋 ——幾種典型情況的處理
1）對優(yōu)秀的下級
2）對沒有明顯進步的下級
3）對績效差的下級
4）對年齡大、工齡長的下級
5）對過分雄心勃勃的下級
6）對沉默內(nèi)向的下級
7）對發(fā)火的下級
績效考核面談中應(yīng)注意的問題
應(yīng)做什么
不應(yīng)做什么
抬高考核的原因
降低考核的原因
績效考核的組織管理 ——績效考核效果評價
符合實際；
敏感性；
可靠性；
實用性；
可接受性。

案例分析

W公司的績效考核
聯(lián)想集團的考核機制


績效考核實際演練
準備
實際操作
結(jié)果評價
自己改進
第三部分
專業(yè)人員的評價與管理
中國企業(yè)專業(yè)人員管理困境
挑戰(zhàn)：
知識員工管理與生產(chǎn)力提高
現(xiàn)實：
1、找不到
2、留不住
3、用不好
4、激不活
專業(yè)人員管理問題癥結(jié)與解決思路

問題癥結(jié)：
缺乏對智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的公正酬賞

解決思路：
科學、合理地評鑒知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果
智力資本的評鑒思路
智力資本
要素確認
第四部分
分享成功的HRM薪酬激勵體系
——激勵動力源
HRM薪酬體系主要問題

模塊繁多
激勵不足
發(fā)展后勁缺乏
與貢獻無關(guān)
職位無差異
現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度制定的原則

是對外具有競爭力
對內(nèi)具有公平性
對個人的激勵性
易于管理性
HRM薪酬體系核心模塊
薪酬管理的良性循環(huán)
薪酬管理的目標

求才
留才
激勵員工改善業(yè)績
控制勞動成本
穩(wěn)定勞資關(guān)系
企業(yè)典型職位薪酬趨勢
資料來源：iQuantic調(diào)查公司和Radford Associates調(diào)查公司
不同職位員工的薪酬體系
經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系
工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵
經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系
實行崗位工資+效益獎金+適當股權(quán)
科技員工薪酬體系
基本工資+技術(shù)入股
營銷員工薪酬體系
按銷售業(yè)績提成辦法
普通員工薪酬體系
崗位工資+適當獎金
知識型員工的特點
．自主性
．勞動具有創(chuàng)造性
．勞動過程很難監(jiān)控
．勞動成果難以衡量
．較強的成就動機
．蔑視權(quán)威
．流動意愿強
知識型員工的激勵管理策略
◆提供一種自主的工作環(huán)境，使知識型員工能夠進行創(chuàng)造和革新
◆實行彈性工作制，使工作方式更加靈活多樣
◆強調(diào)以人為本，實行分散式管理而不是等級制的管理
◆重視知識型員工的個體成長和職業(yè)生涯的發(fā)展
高科技企業(yè)或以智力服務(wù)為主的公司對員工的有效激勵因素
事業(yè)吸引人，工作有成就感；
同事間的關(guān)系融洽；
工作時心情舒暢；
加工資，加獎金；
領(lǐng)導的信任與器重；
工作條件優(yōu)越；
家庭和睦；
晉升機會；
表揚、獎勵；
愛情激勵。
將對的事情做對 ——全球50位頂級CEO行事原則
誠實與實干
發(fā)展成功戰(zhàn)略或“卓越宏偉計劃”
建立強大的管理隊伍
激勵員工追求卓越
創(chuàng)造一個靈活、富有責任心的組織
將強化管理與薪酬體系緊密結(jié)合起來
美國最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人所共有的10大特點
激情
高智商和清晰的思路
良好的溝通能力
充沛的精力
清醒的自我
內(nèi)心的平靜
充分利用早期的生活經(jīng)歷
強有力的家庭支持
積極的態(tài)度
專注于“將對的事情做對”
21世紀經(jīng)理人十條標準
1.開闊視野，要具有全球性眼光；
2.要向前看，改進戰(zhàn)略性思想；
3.將遠見卓識的具體目標結(jié)合起來；
4.要具有適應(yīng)新的形勢，不斷變革的能力；
5.要具有較強的協(xié)調(diào)和溝通的能力和知識；
6.具有管理各種不同人物和各種不同資源的能力；
7.要能不斷改進質(zhì)量、成本、生產(chǎn)程序和新品種的能力；
8.要具有創(chuàng)造性管理的才能；
9.要善于掌握情況，各種信息和通曉決策過程；
10.具有準確的判斷力，富于創(chuàng)新精神并能造就社會新的變革。
績效管理與薪酬激勵技巧(ppt)