績效管理與薪酬設(shè)計操作實務(wù)(ppt)
績效管理與薪酬設(shè)計操作實務(wù)
李永春
第一講 以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理
績效管理基本原理
1、什么是績效
2、決定或影響員工績效的因素
3、什么是以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理
討論
貓和老鼠的故事
績效
行為過程所達(dá)到的成績及其效果，就是績效
績效是“努力”和“能力”的函數(shù)。
績效有三種形態(tài)：
1、客觀績效
2、主觀績效
3、組織績效
決定或影響員工績效高低的因素

績效=ƒ（工作愿望 工作能力）

工作愿望與工作能力的綜合就構(gòu)成了一個人的自我管理能力。
可能產(chǎn)生不同績效的四種員工
衡量員工自我管理能力高低的要素
1、責(zé)任心
2、主動性
3、創(chuàng)造性
4、忘我精神

對員工自我管理能力的基本判斷
聽雨 [南宋]蔣捷
少年聽雨歌樓上，
紅燭昏羅帳。
壯年聽雨客舟中，
江闊云低斷雁叫西風(fēng)。
而今聽雨僧廬下，
鬢已星星也。
悲歡離合總無情，
一任階前點滴到天明。
自我——企業(yè)員工的基本人性面
絕大多數(shù)企業(yè)員工，都是有行為能力的成年人。
作為一個成年人，其基本的人性面，就是“自我”，包括：
物質(zhì)自我——對物質(zhì)利益等方面的追求
社會自我——對社會地位、自尊自愛等方面的追求
精神自我——對道德、責(zé)任、義務(wù)等的追求
從自我的角度來講，人的自我管理能力既可能強(qiáng)，也可能弱。一個企業(yè)的員工自我管理能力的構(gòu)成，可概括為：
Y=A+B+C
A：自我管理能力強(qiáng) B：邊際人 C：自我管理能力弱
在一個企業(yè)中，天生的自我管理能力強(qiáng)和天生的自我管理能力弱的人都很少，絕大多數(shù)人都是邊際人。也就是說，絕大多數(shù)人既可能成為自我管理能力強(qiáng)的人，也可能成為自我管理能力弱的人，關(guān)鍵在于管理者給予他們什么樣的刺激，即采取什么樣的管理手段和方法。
員工自我管理能力形成的基礎(chǔ)
責(zé)任心形成的基礎(chǔ)：職責(zé)明確與勝任感
主動性形成的基礎(chǔ)：職責(zé)明確與利益相關(guān)
創(chuàng)造性形成的基礎(chǔ)：知識、經(jīng)驗、能力與教育培訓(xùn)
忘我精神形成的基礎(chǔ)：個人需求與組織文化
什么是以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理
所謂以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。
以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理具有以下幾個特點：
1、目標(biāo)既是管理的出發(fā)點，又是管理的結(jié)果。
2、既不是以工作為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是工作和人高度統(tǒng)一。
3、強(qiáng)調(diào)過程激勵
4、重視績效改進(jìn)
以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理的基本程序
第一步 目標(biāo)設(shè)置
第二步 過程控制
第三步 結(jié)果評估
第四步 績效反饋
目標(biāo)設(shè)置過程
第一步，設(shè)立總體目標(biāo)
第二步，配置人力資源
第三步，進(jìn)行目標(biāo)分解
第四步，簽訂績效合約
第一步 設(shè)立總體目標(biāo)
1、設(shè)立總體目標(biāo)的依據(jù)：
（1）企業(yè)愿景：期望水平
（2）競爭狀況：制約因素
（3）現(xiàn)實資源：實際水平
2、總體目標(biāo)的構(gòu)成要素：
（1）市場目標(biāo)
（2）財務(wù)目標(biāo)
（3）流程目標(biāo)
（4）成長目標(biāo)

目標(biāo)設(shè)立應(yīng)考慮的主要問題
1、目標(biāo)是否體現(xiàn)工作的主要特征
2、目標(biāo)是否太多？
3、目標(biāo)是否恰當(dāng)？
4、目標(biāo)是否可評估？
5、目標(biāo)是否明確？（數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本）
6、目標(biāo)是否具有足夠的激勵力？
7、目標(biāo)是否包括目標(biāo)的改進(jìn)與個人發(fā)展目標(biāo)？
8、部門目標(biāo)是否與企業(yè)目標(biāo)和其它各部門目標(biāo)保持一致？
9、是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)行了討論？
10、是否有短期目標(biāo)？
11、有關(guān)目標(biāo)的基本假設(shè)是否明確？
12、目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)親采取了書面的形式？
13、實現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？
14、下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？
目標(biāo)是否恰當(dāng)
1、以最終結(jié)果來表述，而不是以過程或活動的形式來表述
2、在確定的時間內(nèi)可以完成，而不是沒有具體的完成目標(biāo)的期限
3、目標(biāo)的完成形式明確，而不是模棱兩可
4、從實際出發(fā)，而不是過于理論化或理想化
5、盡可能地用數(shù)量精確地說明，而不是簡單的描述
6、包含對工作改進(jìn)的要求，而不是簡單的提出幾項標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)是否可評估
討論
以下目標(biāo)是否需要修正？
例一：
1、減少客戶投訴事件的發(fā)生
2、節(jié)省管理費用
3、及時整理市場信息
例二：
1、監(jiān)督產(chǎn)品包裝工作
2、編制統(tǒng)計報表
3、保證發(fā)貨正常
例三：
1、按各部門實際需要辦理各項在職培訓(xùn)，以提高人員素質(zhì)
2、搞好與下屬人員的溝通工作
例四：
新聘人員培訓(xùn)計劃擬定執(zhí)行及實習(xí)生名額分配與工作分發(fā)
例五：
1、統(tǒng)計年銷量于各部門交稿后2日內(nèi)完成
2、××年7月與次年元月于業(yè)務(wù)會議舉行次日完成會議記錄
目標(biāo)是否具有激勵力
目標(biāo)激勵力=目標(biāo)效價×期望值
目標(biāo)效價：員工對目標(biāo)結(jié)果的價值評價
期望值：一是只員工對目標(biāo)實現(xiàn)的可能性大小的主觀估計；一是指對管理者兌現(xiàn)目標(biāo)協(xié)議的可能性的主觀認(rèn)定。
第二步 配置人力資源
設(shè)立目標(biāo)，解決的是“做什么”的問題
配置人力資源，解決的是“誰來做”的問題
在這個階段，應(yīng)重點考慮以下問題：
1、團(tuán)隊建設(shè)
2、崗前培訓(xùn)
3、職業(yè)引導(dǎo)
4、在職學(xué)習(xí)
5、輪崗
6、晉升
7、降級
8、離職
人力資源配置的原則

1、因事配人
2、因人施配
3、人暢其流
4、協(xié)商一致
5、動態(tài)平衡

第三步 進(jìn)行目標(biāo)分解
1、把自己的方針和目標(biāo)詳細(xì)且具體地告知下屬
2、下屬分別設(shè)立工作目標(biāo)。包括：工作內(nèi)容；工作成果；完成期限；工作標(biāo)準(zhǔn)；完成工作所需要的資源支持；評估來源；各項工作的重要性（權(quán)重）。將這些內(nèi)容寫進(jìn)“績效合約”，交給主管。
3、主管對各人的“績效合約”進(jìn)行審議。審議的內(nèi)容包括：是否與部門目標(biāo)一致；目標(biāo)是否具體化、定量化；各人的目標(biāo)之間是否協(xié)調(diào)；目標(biāo)的重要性是否恰當(dāng)；完成目標(biāo)所需要的資源條件是否考慮周全。
4、與各下屬進(jìn)行充分協(xié)商，一起把目標(biāo)確定下來。
5、把各人的目標(biāo)集合在一起，公示于眾。
第四步 簽訂績效合約
附：績效合約
目標(biāo)設(shè)置階段的有效激勵
一、激勵重點
由命令到合作
主管：命令 主管：期望

合作

員工；服從 員工：參與
二、激勵原則
1、期望原則
2、參與原則
目標(biāo)設(shè)置審計
目標(biāo)設(shè)置階段結(jié)束后，主管和員工應(yīng)該能以同樣的答案回答下列問題：
1、部門本績效期的目標(biāo)是什么？
2、員工在本績效期的職責(zé)是什么？
3、員工在本績效期所要完成的工作目標(biāo)是什么？
4、如何判斷部門和員工的目標(biāo)完成程度？
5、部門和員工應(yīng)在什么時候完成這些目標(biāo)？
6、各項工作的權(quán)重如何？
7、員工為完成績效目標(biāo)可以獲得哪些資源支持？
8、員工績效好壞對部門績效有什么影響？
過程控制
過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、法制化的平臺，隨時了解員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實施中存在的問題。
過程控制的特點
1、周期性
2、合作性
3、民主性
4、公正性
5、實效性
過程控制的目的
1、有效解決問題
2、建立管理文化
3、樹立團(tuán)隊意識
4、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才
5、實現(xiàn)有效溝通
6、提供考核依據(jù)

過程控制的原則
1、以績效為導(dǎo)向
2、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)
3、以解決問題為宗旨
4、對事不對人
過程控制的主要方法
1、管理看板
2、反饋表
3、質(zhì)詢會
4、走動管理


員工績效滑坡的十個信號
1、變得經(jīng)常發(fā)牢騷，企業(yè)的每一件事似乎都錯了
2、總是理由充分，不論發(fā)生什么問題他總不會有錯
3、工作無精打采，既沒有工作熱情，也沒有成就的喜悅
4、與其他人的關(guān)系開始變化，為一點小事就與人爭吵，嫉妒心強(qiáng)
5、總是躲避領(lǐng)導(dǎo)
6、不能按時完成工作
7、即使對最不敏感 問題也會大發(fā)脾氣。除了憤怒和否定外，他們沒有任何回答
8、總是心神不定，經(jīng)常做錯事
9、對領(lǐng)導(dǎo)說的一切都隨聲附和
10、經(jīng)常談?wù)搫e的部門或單位對他來說怎么怎么好
過程控制的基本步驟
第一步，收集整理有關(guān)業(yè)績信息
第二步，分析所收集到的信息
第三步，發(fā)現(xiàn)問題并界定責(zé)任
第四步，提出改進(jìn)方案
第五步，檢查評估績效改進(jìn)效果
如何開好質(zhì)詢會
1、牢記過程控制的“四項基本原則”
2、保持與會成員之間的充分溝通
3、明確自己的職責(zé)
4、樹立團(tuán)隊意識，互相協(xié)作
5、適當(dāng)?shù)剡\用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流
過程控制階段的有效激勵
一、激勵重點：由控制到協(xié)助
主管：控制 主管：支持

協(xié)助

員工：遵從 員工：自我控制
二、激勵原則
1、授權(quán)原則
2、信息提供原則
3、盤問和應(yīng)答原則
4、持續(xù)強(qiáng)化原則

結(jié)果評估
目標(biāo)結(jié)果綜合評價=目標(biāo)完成程度×客觀困難程度×主觀努力程度+或—目標(biāo)修正度
具體步驟：
1、自評
2、他評
3、綜合
4、結(jié)論
結(jié)果評估中最常見的八大問題
1、優(yōu)先效應(yīng)
2、近因效應(yīng)
3、暈輪效應(yīng)
4、成見
5、定型化
6、趨中傾向
7、從眾心理
8、對比誤差
原因分析
1、缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)可衡量性差
2、考核者確定不明確
3、自我考核和他人考核缺乏封閉
4、缺乏日常工作記錄
5、沒有對考核者進(jìn)行有效培訓(xùn)
6、溝通反饋不良
7、評價者的個人偏見
8、為考核而考核

解決之道
1、實行“一崗一表”制
2、貫徹“誰知情誰考核”的原則
3、對自我考核進(jìn)行封閉
4、實行責(zé)任追蹤
5、建立“周/月工作計劃”制度
6、進(jìn)行有效溝通
7、對考核者進(jìn)行必要的培訓(xùn)
8、建立考核結(jié)果與個人利益掛鉤機(jī)制
結(jié)果評估階段的有效激勵
一、激勵重點：由考核到共同評定
主管：控制 主管：切磋

共同評定

員工：疏遠(yuǎn) 員工：自我評價
二、激勵原則
1、公開原則
2、公平原則
3、共鳴原則

績效反饋
1、與部門和個人利益掛鉤
2、主管與下屬就目標(biāo)管理全過程進(jìn)行面談，提出意見和建議，共同謀求改進(jìn)
3、制定新的目標(biāo)
如何幫助下屬改進(jìn)績效
1、幫助下屬制定個人績效改進(jìn)計劃。個人績效改進(jìn)計劃通常應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容（1）有待提高或發(fā)展的方面；（2）提高或發(fā)展這些方面的原因；（3）目前的水平和期望達(dá)到的水平；（4）提高或發(fā)展的方式；（5）設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的期限
2、提供必要的資源支持
3、進(jìn)行持續(xù)的強(qiáng)化

考核結(jié)果與個人利益掛鉤
考核結(jié)果至少應(yīng)該與下列因素掛鉤：
1、工資、獎金 2、認(rèn)可
3、帶薪休假 4、股份獎勵
5、享有自由 6、個人發(fā)展機(jī)會
7、團(tuán)隊進(jìn)步

當(dāng)然，最有影響力的掛鉤方法應(yīng)該是與工資、獎金掛鉤。在這方面，有一種很好的工資制度“崗效薪點工資制”。
第二講 薪酬設(shè)計實務(wù)
主要內(nèi)容
薪酬與薪酬資源
薪酬設(shè)計的原則
薪酬設(shè)計的原則
薪酬結(jié)構(gòu)
薪酬結(jié)構(gòu)
如何設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)
從前面我們所講的薪酬結(jié)構(gòu)來看，我們可以將經(jīng)濟(jì)性薪酬簡單稱之為“工資”，將非經(jīng)濟(jì)性薪酬簡單稱之為“文化”，然后將工資與文化作為選擇薪酬結(jié)構(gòu)的兩個要素，構(gòu)成如下薪酬戰(zhàn)略矩陣：

設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的因素
薪酬標(biāo)準(zhǔn)
崗位價值
崗位價值，是指一個崗位對實現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。
崗位價值的評價主要有五種方法：
1、等級法
2、分?jǐn)?shù)法
3、點評估法
4、因素比較法
5、職務(wù)構(gòu)成法
等級法
又稱比較法。通常以崗位總的價值為評估基礎(chǔ)，對崗位進(jìn)行比較，從而確定報酬系統(tǒng)的等級。一般采用排列法或成對比較法，對各種崗位進(jìn)行順序排列。
最常見的是從總經(jīng)理開始，逐漸往下排序。位序越高，薪酬水平就越高。
分類法
是對崗位按照理論上假定的類別進(jìn)行分類，這些類別通常經(jīng)過定義說明已確定了標(biāo)準(zhǔn),每一個崗位以其總的價值按照類別描述的標(biāo)準(zhǔn)歸入某一類別中。
分類法非常簡單實用。但是必須特別注意，否則很容易受現(xiàn)有崗位報酬差別的影響，而對崗位進(jìn)行不公平的分類。

點評估法
這是一種國外企業(yè)較常用的比較科學(xué)的崗位價值評價方法。
具體做法是：
1、列出幾種崗位評估因素
2、以點來表示不同因素水平或程度上的差別
3、對每一崗位中的各因素的水平或程度進(jìn)行評估，并用點來表示這些因素的水平或程度
4、把每一崗位中各個因素點的總和作為其報酬比率的賦值。
因素比較法
這是一種比較復(fù)雜、費時的方法。但一旦設(shè)計好，運用于組織實踐中往往直接方便。
這種方法是先選擇15--20個崗位（這些崗位通過崗位評估專家一致評定為報酬合適，即不高也不低），把這些崗位與其它崗位在崗位的共同因素上進(jìn)行比較。這些比較因素包括：心理需要條件、技能需要條件、生理需要條件、責(zé)任、工作條件等。
然后，多個評估專家對這些關(guān)鍵崗位進(jìn)行等級排序和評定。按照現(xiàn)行比率對這些崗位的每一因素應(yīng)付多少報酬進(jìn)行“比率”分配的評定，再按這種分配比率的等級順序排列崗位。評定和等級排列的結(jié)果都用多個評估專家的結(jié)果加權(quán)平均得到。
對其它崗位的評估就可以以這些關(guān)鍵崗位為依據(jù)進(jìn)行評價。各個因素的評估總和為該崗位的總價值。
崗位構(gòu)成法
崗位構(gòu)成法的基本原理是：無論崗位構(gòu)成的組合如何，崗位中具有相似構(gòu)成要素就應(yīng)具有相似的報酬價值。這種方法的主要特點是其崗位價值是由統(tǒng)計分析得出的，這就消除了主觀評估因素的影響。
企業(yè)不同成長階段的薪酬策略
迅速發(fā)展期：高基本工資，中高獎金和津貼，中福利
正常發(fā)展期：平均基本工資，高獎金、津貼，中福利
衰退期：低基本工資，標(biāo)準(zhǔn)福利，與成本控制相結(jié)合的獎金
如何確定新進(jìn)員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)
薪資調(diào)查
1、市場調(diào)研
2、專家咨詢
3、政府勞動管理部門征詢
4、網(wǎng)絡(luò)查詢
附：有關(guān)網(wǎng)絡(luò)查詢情況
主要查詢網(wǎng)站：http://www.
workforceonline.com
incentivemag.com
ara.org
ragan.com/motivate/index.html
meanigatwork.com
recognition.org
薪酬調(diào)整
薪酬調(diào)整
薪酬調(diào)整
薪酬支付
支付模式
1、秘密支付
2、公開支付
如何選擇：
1、原則上，不采取秘密支付模式。
2、操作層、技術(shù)層可以選擇公開支付模式，中高管理層可以采取秘密支付模式
3、如果全部采取公開模式，工資的差別可以通過保密的總經(jīng)理特別獎進(jìn)行調(diào)整。
支付時機(jī)
1、及時支付
2、延時支付。延時支付又可以分為規(guī)則支付和不規(guī)則支付兩種。
如何選擇支付時機(jī)？主要應(yīng)考慮以下因素
1、年齡差異
2、知識水平
3、心理反應(yīng)
4、企業(yè)需要
5、崗位性質(zhì)
6、薪酬結(jié)構(gòu)

支付方式
國外十大股權(quán)激勵
1、股票期權(quán)
2、股票增值權(quán)
3、限制性股票
4、虛擬股票
5、帳面價值股票
6、特定目標(biāo)獎金
7、業(yè)績股份
8、儲蓄參與股票
9、股票無條件贈與
10、影子股票
股票期權(quán)
　　股票期權(quán)是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權(quán)。隨著20世紀(jì)90年代美國股市出現(xiàn)牛市，股票期權(quán)給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球500家大型公司企業(yè)中已有89％對高層管理者實施了股票期權(quán)。
股票增值權(quán)
　　股票增值權(quán)，英文縮寫為SARS，通常與無附帶要求的股票期權(quán)同時使用。它的設(shè)計原理與股票期權(quán)近似，但差別在于：在行權(quán)時，經(jīng)營者并不像認(rèn)購期權(quán)形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現(xiàn)。國內(nèi)現(xiàn)在有些人談到的股票期權(quán)，實際上說的就是股票增值權(quán)。 　　按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。在美國，按照1934年通過的《證券交易法》第16條規(guī)定，股票增值權(quán)必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內(nèi)部的經(jīng)營者。股票增值權(quán)因為通常以現(xiàn)金的形式實施，有時也叫現(xiàn)金增值權(quán)。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會對公司的所有權(quán)產(chǎn)生相應(yīng)的稀釋，也不會產(chǎn)生無投票權(quán)的新的股票持有者。 。 。
限制性股票
限制性股票是專門為了某一特定計劃而設(shè)計的激勵機(jī)制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的(比如說，限制期為三年)。經(jīng)營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購買，但他們在限制期內(nèi)不得隨意處置股票，如果在這個限制期內(nèi)經(jīng)營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。 　　公司采用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標(biāo)中。首先，薪酬委員會預(yù)期該戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，公司的股票價格應(yīng)當(dāng)上漲到某一目標(biāo)價位，然后，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當(dāng)股票市價達(dá)到或超過目標(biāo)價格時，高級管理人員才可以出售限制性股票并從中受益
虛擬股票
這一激勵機(jī)制是指公司給予高級管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權(quán)，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權(quán)利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯(lián)系起來，從而為許多西方大公司所運用。
帳面價值股票
作為經(jīng)營者長期激勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就避免了證券市場的反復(fù)無常，股票的市場價格常常由不可控因素決定不斷波動的特點。顯然，對于非上市公司，帳面價值股票作為經(jīng)營者長期激勵性報酬是可以操作的。不過，西方一些大公司也有采用帳面價值來向經(jīng)營者發(fā)放報酬的。比如，最近被康柏公司兼并的DEC公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經(jīng)營者作為報酬。在具體操作中，使用帳面價值股票的方式可以和股票期權(quán)的做法結(jié)合起來。當(dāng)經(jīng)營者得到公司股票時，其購買價格可以由股票當(dāng)時的帳面價值來決定，而不是根據(jù)市場價格。以后，當(dāng)公司回購此種股票時，也是以當(dāng)時的帳面價值作為股票的回購價格。這樣，當(dāng)公司回購帳面價值股票時，無論是支付現(xiàn)金，還是其它有價證券，經(jīng)營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益　。
特定目標(biāo)獎金
特定目標(biāo)獎金是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期激勵辦法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標(biāo)準(zhǔn)是前3～5年內(nèi)公司戰(zhàn)略計劃中既定的長期目標(biāo)的實施情況。該獎金一般以現(xiàn)金計量，但是可能有的公司以現(xiàn)金支付，有的公司以股票支付。通用汽車公司在1997年設(shè)立了一次性的以凈資產(chǎn)收益率為目標(biāo)的激勵計劃。如果從1997年計劃開始起到2000年12月31日為止的時間區(qū)段中，通用汽車公司凈資產(chǎn)收益率達(dá)到125％，則2000年12月31日公司將向相關(guān)高級管理人員贈予既定數(shù)量的公司股票。如果該目標(biāo)沒有達(dá)到，該計劃在2000年12月31日自動失效。
業(yè)績股份
　　所謂業(yè)績股份，是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經(jīng)營者。但是，具體的股份實施，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營者是否完成并達(dá)到了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。比如，很多公司以EPS(每股盈余)的增長水平作為標(biāo)準(zhǔn)來決定公司支付經(jīng)營者股票報酬的數(shù)量。在這種情況下，事先就要在合同中規(guī)定好。公司支付經(jīng)營者的股票數(shù)量，以EPS的增長率為基礎(chǔ)。只有達(dá)到某一個水準(zhǔn)，比如EPS的增長率達(dá)到3％，公司才實施事先承諾的股權(quán)轉(zhuǎn)移，經(jīng)營者得到股份；而且，在3％的基礎(chǔ)上，每增加1％，公司再采用比例或累進(jìn)的形式增加支付經(jīng)營者多少股份。
儲蓄參與股票
　　這種方法的適用范圍往往不限于公司的高級管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質(zhì)的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的機(jī)會。 　　儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例放入公司為員工設(shè)立的儲蓄帳戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的2％～10％，少數(shù)公司最高可達(dá)20％ 　　與其它的激勵機(jī)制相比，儲蓄參與股票更像是一個儲蓄計劃，其激勵作用較小。其它激勵一般來說是股價上揚時贏利，股價不變或下跌時沒有收益；儲蓄參與股票則是不論股價上漲還是下跌，都至少有15％的收益，當(dāng)股價上漲時贏利更多
股票無條件贈予
股票無條件贈予是以前一些公司常常采用的激勵經(jīng)營者的報酬形式，現(xiàn)在一般情況下已經(jīng)很少采用。股票贈予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關(guān)鍵經(jīng)營者作為報酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型時期，或是在剛剛成立，正處于艱難的創(chuàng)業(yè)時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關(guān)鍵的經(jīng)營者。
影子股票
影子股票是西方國家很多公司向經(jīng)營者提供長期激勵性報酬的一種形式。其特點是，經(jīng)營者在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規(guī)定，如果在一定時期內(nèi)公司的股票升值了，則經(jīng)營者就會得到與股票市場價格相關(guān)的一筆收入。這筆收入的數(shù)量是依照合同中事先規(guī)定的股票數(shù)量來計算的，而這筆股票的數(shù)量一般與經(jīng)營者的工資收入成比例。也就是說，通過影子股票的形式向經(jīng)營者發(fā)放報酬，要借助于股票，但又不實際發(fā)放股票。因此，用于作為參照物的股票才被稱為影子股票。用影子股票來提供長期激勵性報酬時，計算報酬大小的原理基本相同。影子股票不同于虛擬股票，前者是以合同的形式參照股票價值給予經(jīng)營者既定的收入，后者是經(jīng)營者持有“股票”參照股票價值的未定性收入。
我國股權(quán)激勵的幾種模式
1、抵押性期股
2、購買性期股
3、收益性期股
4、年薪性期股
5、激勵性期股
6、崗位性期股
7、承債性期股
8、債務(wù)性期股
9、掛帳性期股
抵押性期權(quán)
主要做法：
1、競爭上崗的經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)額的數(shù)量，按照一定比例（一般不低于資產(chǎn)額的10%）拿出個人財產(chǎn)風(fēng)險抵押金來經(jīng)營企業(yè)
2、經(jīng)營者要與企業(yè)的出資人簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為經(jīng)營者業(yè)績的考核指標(biāo)
3、如果到年末凈資產(chǎn)利潤率為零，則以1：1的比例從經(jīng)營者的風(fēng)險抵押金中扣除。抵押金一旦扣完，經(jīng)營者具有選擇權(quán)，既可以選擇追加抵押金繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，也可以不追加風(fēng)險抵押金，放棄對企業(yè)的經(jīng)營
4、如果企業(yè)年末凈資產(chǎn)利潤率大于零，按實際利潤數(shù)額的105以現(xiàn)金形獎勵經(jīng)營者。
這種做法的主要特點是把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與經(jīng)營者個人利益直接掛鉤。其弱點在于經(jīng)營者有可以想辦法虛報利潤或不擇手段地追求個人任期內(nèi)的短期利潤增長。
購買性股權(quán)
即經(jīng)營者拿現(xiàn)金購買企業(yè)的股份或股票。任期內(nèi)不上市，不轉(zhuǎn)讓，根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購買的方式或預(yù)付定金的方式獲取。

這種期股的優(yōu)點是期股是以經(jīng)營者的現(xiàn)金置換所得，企業(yè)的存量資產(chǎn)在期股實施過程中不受分割，其缺點是經(jīng)營者直接付出現(xiàn)金，不但有現(xiàn)實的資金短缺制約，而且有心理負(fù)擔(dān)。
收益性期股
其特點在于期股獲得不是用現(xiàn)金來購買，也不是獲獎所得，而是用期股收益來補入的。
收益性期股的優(yōu)點在于這種模式可以有效地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，盡最大所能提高企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率。缺點在于凈資產(chǎn)收益率要求比較高，很多企業(yè)難以實施，實施的范圍受到一定制約。
年薪性期股
即以期股的形式支付部分年薪，如武漢中商董事長1998年獲得167000年薪，其中的7萬元以該公司的8000股股票支付。
年薪性期股的優(yōu)點在于綜合了多種收入方式的特點，缺點在于期股容易被限制在不高的比例上，從而降低期股制的激勵作用。

年薪轉(zhuǎn)股在國外很流行，主要是公司骨干員工。如果員工辭職，則剩余的權(quán)益不再付給；如果公司辭退員工，這筆股票將退給員工；如果按協(xié)議員工工作到退休，不但存量給他，而且還要另加20%的獎勵。
獎勵性期股
其特點是把獎勵收入的一部分轉(zhuǎn)化為期股。這種模式的優(yōu)點在于經(jīng)營者沒有什么壓力，缺點在于這種期股數(shù)量有限，激勵力量不大。

上海市實施的期股制，天津泰達(dá)公司的期股制，都屬于這種模式。
崗位性期股
即以經(jīng)營者的崗位來設(shè)定期股數(shù)量，對崗不對人。這部分期股不具有所有權(quán)，只享有分紅權(quán)。經(jīng)營者一旦離開崗位，這一權(quán)利自動喪失。

崗位性期股的優(yōu)點在于無償贈與的期股可以在一定程度上激勵經(jīng)營者，但缺點在于隨著年限的增加，激勵作用會呈遞減趨勢。
承債性期股
即讓經(jīng)營者承擔(dān)一定的債務(wù)來分擔(dān)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。其缺點是風(fēng)險與利益可以不對稱，即承擔(dān)的債務(wù)數(shù)量不大，而得到的利益不小。

這種模式主要在沈陽市實施。
債務(wù)性期股
即債轉(zhuǎn)股。主要做法是：
第一步進(jìn)行債權(quán)轉(zhuǎn)換，把現(xiàn)有的債權(quán)人和員工債權(quán)人做一個轉(zhuǎn)換，把欠銀行的債務(wù)逐步轉(zhuǎn)為欠員工的債務(wù)；
第二步，企業(yè)員工按照一定比例、額度，在規(guī)定的年限內(nèi)以降低工資的方式獲得公司一定的股份。
這種模式比較適用于經(jīng)營比較困難的企業(yè)。
掛帳性期股
其主要內(nèi)容是：國有資產(chǎn)的出資人與經(jīng)營者簽訂經(jīng)營合同，明確經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和獎勵額度；如果企業(yè)超額完成了出資方規(guī)定的經(jīng)營指標(biāo)，超額盈利部分按一定比例獎勵給經(jīng)營者，但經(jīng)營者不能直接拿走，而是進(jìn)行記帳處理。記帳部分享受分紅。第二年，如果經(jīng)營不善，沒有達(dá)到規(guī)定的經(jīng)營指標(biāo)，就要從上個年度的紅利中進(jìn)行扣除，倘若還不夠，就要從記帳部分扣除處罰的數(shù)額；如果在此年度，經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀怀^合同的規(guī)定，獎勵的部分仍同上年度 一樣進(jìn)行記帳。所有的掛賬股份在經(jīng)營者任期結(jié)束后幾個年頭分期支付。
這種模式的優(yōu)點在于可以利用掛帳部分對經(jīng)營者進(jìn)行有效的約束，弱點是在財務(wù)處理上有一些技術(shù)上的難題。
不同崗位人員的薪酬
1、高級經(jīng)理人員的薪酬
2、一般管理人員的薪酬
3、生產(chǎn)人員的薪酬
4、銷售人員的薪酬
5、研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬
高級經(jīng)理人員的薪酬
經(jīng)營者年薪制的五種模式
準(zhǔn)公務(wù)員型模式
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2—4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。 考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。 適用對象：所有達(dá)到一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。 適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。 激勵作用：這種報酬方案的激勵作用機(jī)理類似于公務(wù)員報酬的激勵作用機(jī)理，職位升遷機(jī)會、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的激勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證起到約束短期行為的作用。
一攬子型模式
報酬結(jié)構(gòu)：單一固定數(shù)量年薪。
報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。
考核指標(biāo)：十分明確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收入等。
適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。
適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的辦法激勵經(jīng)營者。

激勵作用：具有招標(biāo)承包式的激勵作用，激勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其激勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實。這種報酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經(jīng)營者的獎勵
非持股多元化型模式
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入（效益收入和獎金）＋養(yǎng)老金計劃 考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。 適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。 適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計算方法有一定差異。 激勵作用：如果不存在風(fēng)險收入封頂?shù)南拗?，考核指?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化結(jié)構(gòu)的報酬方案更具有激勵作用。但該方案缺少激勵經(jīng)營者長期行為的項目，有可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。
持股多元化型模式
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃
報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)形式的風(fēng)險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的2—4倍，但風(fēng)險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財富。只有在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時才有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。如果資本市場是有效的，有關(guān)企業(yè)市場價值的信息指標(biāo)往往更能反映企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)行折算，折算系數(shù)小于1。也可以通過給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來體現(xiàn)其差別。
適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報酬方案適應(yīng)規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。 激勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬激勵方案，多種形式的、具有不同的激勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的規(guī)范化、長期化。但該方案的具體操作相對復(fù)雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。
分配權(quán)型模式
報酬結(jié)構(gòu)：基薪＋津貼＋以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金計劃
報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度的責(zé)任，以“分配權(quán)”、“分配權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)的風(fēng)險收入取決于企業(yè)利潤率之類的經(jīng)營業(yè)績。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的2—4倍，但風(fēng)險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進(jìn)行封頂。只有在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時有必要把職工工資的增長率列入。
考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標(biāo)。
適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬可通過給予不同數(shù)量的“分配權(quán)”或期權(quán)來體現(xiàn)。
適用企業(yè)：不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行。
激勵作用：把股權(quán)、股票期權(quán)的激勵機(jī)理引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴(kuò)大其適用范圍。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實踐檢驗。
生產(chǎn)人員的薪酬
生產(chǎn)人員可采取以下幾種薪酬形式：
計時工資、計件工資、固定工資等
生產(chǎn)人員的計薪基礎(chǔ)是“制造利潤”
制造利潤=當(dāng)月合格產(chǎn)品產(chǎn)量內(nèi)部價格--當(dāng)月制造費用
當(dāng)月制造費用=材料費+當(dāng)月分?jǐn)偟纳a(chǎn)用水電費+其它費用

一般管理人員的薪酬
銷售人員的薪酬
研發(fā)及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬
崗效薪點工資制
員工工資=崗效工資+年功工資+津補貼
崗效工資=崗位工資+績效工資+年終效益工資
崗位工資= 50%崗效工資
績效工資=40%崗效工資部門和個人績效考核結(jié)果系數(shù)
年終效益工資=10%崗效工資
崗效工資=（崗點+技能點）崗點值
崗點值=（企業(yè)年度預(yù)算工資總額-年功工資總額-津補貼總額）/全企業(yè)員工崗點和+技能點和
實行崗效薪點工資制的基本步驟
1、工作分析
2、崗位描述
3、崗位價值測評
4、崗位歸級
5、確定崗點和技能點
6、確定點值
基本崗點標(biāo)準(zhǔn)的確定
基本崗點對崗不對人。按照崗位四要素（技能、責(zé)任、強(qiáng)度和環(huán)境）對各崗位測評歸級確定。具體操作方法和步驟是：
1、崗位分類
2、崗位測評
3、崗位歸級
4、確定點數(shù)(崗位價值）
崗位點數(shù)的確定方法
1、倍數(shù)法
2、系數(shù)法
3、變換法
倍數(shù)法
首先確定最低崗級點數(shù)，再確定最低崗級與最高崗級點數(shù)的倍數(shù)，然后確定其他崗級的點數(shù)。高低倍數(shù)應(yīng)參照當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r格，結(jié)合本企業(yè)員工的承受能力和現(xiàn)實工資差別等因素研究確定，一般以1.5~5為宜。
最低崗級點數(shù)應(yīng)參照勞動力市場同類崗位或最低崗位現(xiàn)有人員工資水平，并考慮點值大小的因素確定。
用最低崗級點數(shù)乘以倍數(shù)就是最高崗級點數(shù)。然后用等差或等比法計算其他崗級點數(shù)。
等差計算公式：
崗點差=（最高崗級點數(shù)—最低崗級點 數(shù)） /（崗級總數(shù)—1）
公比計算公式：
用最低一級崗點數(shù)乘以公比為所求高一級崗點數(shù)。以此類推，可計算其它崗級點數(shù)。
倍數(shù)法適用于崗位較多且崗位間可比性較差，測評分?jǐn)?shù)不能充分反映各崗位差別的企業(yè)。等差法簡單，但差距均等，不利于拉開距離；等比法較復(fù)雜，但較科學(xué)，有利于合理拉開距離。

倍數(shù)法舉例
如某企業(yè)某部門崗位最高和最低的倍數(shù)定為5，得分最低的崗位定為1000點，得分最高的崗位的點數(shù)即為5000點，共設(shè)5個崗級，那么公比為1.4953，用最低崗級1000點乘以1.4953，求出高一級崗點為1459點，再用1459點乘以公比1.4953，求出更高一級崗點為2236點，再高一級崗點數(shù)為3344點。
系數(shù)法
各崗級的點數(shù)，完全根據(jù)測評得分確定。其方法是先將最低崗級的分?jǐn)?shù)視為1，求出各崗級的相對系數(shù)，系數(shù)乘以1000后得出各崗級的點數(shù)。例如某部門，共6個崗位，各崗位平均測評得分別為98、92、87、80、77、66.3。將最低崗級得分66.3視為1，則各崗級的相對系數(shù)分別為1.478、1.388、1.312、1.207、1.161、1.0（計算公式是：某級系數(shù)=某級分?jǐn)?shù)/66.3），6個崗級系數(shù)分別乘以1000后，即為各崗級點數(shù)。
這種方法適用于崗位較少且可比性強(qiáng)，測評工作規(guī)范，測評分?jǐn)?shù)能較準(zhǔn)確反映各崗位差別的單位。
變換法
如果現(xiàn)行崗位工資都是按崗位四要素測評歸級確定的，并經(jīng)過實踐證明是合理的。則可采取變換法確定崗點。其方法是在制定具體方案時，將同檔的崗位工資額變成點數(shù)，也可按同樣的倍數(shù)放大或縮小。
這種方法適用于現(xiàn)行崗位工資已能較準(zhǔn)確反映崗位差別的單位。
技能點標(biāo)準(zhǔn)的確定
為體現(xiàn)相同崗位人員技能水平的差異，把工資與個人的技能掛鉤，還可以設(shè)立技能點。
技能點對人不對崗。
確定技能點的方法主要有兩種：
1、增加技能點法
2、浮動技能點法
增加技能點法
不同崗位人員的技能點，可采取不同的方法增加技能點。
1、管理人員的技能點。管理人員的技能點以基本點為基數(shù)，按員級、助級、中級、副高級、正高級逐級等比遞增的方法增加技能點。
計算公式：增加技能點=前一級崗位增加技能點后的崗點×（1+百分比）-基本崗點
例如：某企業(yè)某部門科長崗，假設(shè)基本點為2000點，增加技能點的比例定為5%，則該崗位對應(yīng)增加的技能點分別為100（員級）、205（助級）、315（中級）、431（副高級）、553（正高級）。
增加技能點法
2、專業(yè)技術(shù)人員的技能點。
凡聘任的專業(yè)技術(shù)職務(wù)與其任職資格相應(yīng)的，不再增加技能點；凡高職低聘或低職高聘人員均按所聘任專業(yè)技術(shù)職務(wù)的基本點與其任職資格相對應(yīng)的基本點之差的一半增加或減少技能點。
如一位副高被聘到中級崗位，那么，這位副高的技能點按中級的基本點（假設(shè)為500點）與副高的基本點（假設(shè)為600點）之差的一半即50點增加技能點。其他類推。
增加技能點法
3、操作服務(wù)人員的技能點
有技能等級標(biāo)準(zhǔn)的操作服務(wù)人員增加技能點；沒有技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的操作服務(wù)人員不增加技能點。
操作服務(wù)人員的技能點以基本點為基數(shù)，按照初級、中級、高級、技師、高級技師逐級等比遞增的方法增加技能點。
管理與操作服務(wù)人員，級與級之間增加的技能點，一般掌握在基本點的5%--10%之間。
浮動技能點法
浮動技能點法，是指根據(jù)崗位所要求的技能水平差異情況，實行一崗多檔工資制。
即：為體現(xiàn)同類崗位上的管理和操作服務(wù)人員的技能差異，凡技能水平達(dá)到崗位技能要求的，享受基本點；凡低于或高于崗位技能要求的，在基本點的基礎(chǔ)上，按一定的比例向上或向下浮動點數(shù)。
例如，某科長崗位，崗位要求為中級職稱任職資格，若聘任一崗的人員為高級職稱，可在科長基本點的基礎(chǔ)上，向上浮動5%--10%的點數(shù)。其他類推，依次制定一崗多檔崗點標(biāo)準(zhǔn)。
績效管理與薪酬設(shè)計操作實務(wù)(ppt)