人才招聘與選拔-課程講義(ppt)
人才招聘與選拔 ——課程講義
歡迎辭
相互認(rèn)識：（10-15m）
說明：（1）是否具備招聘和選拔方面的經(jīng)驗？
（2）如何看待和認(rèn)識這項工作？（可從招聘者和應(yīng)聘者兩個方面談）

課程介紹
《招聘與選拔》這一課程是通用管理能力認(rèn)證項目（綜合級）課程中第三主題模塊“資源使用管理”中的核心課程之一。與《招聘與選拔》同一主題的課程還包括《財務(wù)管理》和《信息管理》。

人力資源與自然資源究竟有什么不同？與所有者主體的不可分離性；用進廢退的時效性;開發(fā)利用的特殊性：人力資源運用的三種狀態(tài)；對依附在個體身上的資源，企業(yè)、社會如何有效開發(fā)？單靠外力（外部因素）很難啟動開發(fā)。人力資源要靠本人啟動，不及時啟動就會消失甚至產(chǎn)生負(fù)效用。要靠制度和機制，要營造良好的環(huán)境來激發(fā)人的內(nèi)在潛能。

管理學(xué)家湯姆-彼得斯說：企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。
美國鋼鐵大王卡內(nèi)基曾說過：你可以剝奪我的一切：資本、廠房、設(shè)備，但只要留下我的組織和人員，四年以后，我將又是一個鋼鐵大王。人員對于企業(yè)成功之重要，由此可見一斑。
人力資源的特性；人力資源管理的職能

吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整構(gòu)成人力資源管理的基本職能，如果將人力資源管理看成是一個動態(tài)系統(tǒng)的話，那么人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。

人員招聘與選拔直接影響企業(yè)、組織人力資源的輸入和引進質(zhì)量。如果人員招聘與選拔的質(zhì)量高，將會促進組織健康、快速、高效的發(fā)展，更好地實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo)。相反，如果人員招聘與選拔的質(zhì)量較低，或錄用人員不符合組織要求則會阻礙組織的發(fā)展。

在組織需要用人的時候找不到適合的人選，這對企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利，所以人員招聘與選拔將隨著企業(yè)組織的發(fā)展在人力資源管理中占有越來越重要的地位，人員招聘與選拔的成功與否將直接影響一個組織的興衰成敗。

本專題目的就在于幫助你更有效地在組織中進行招聘和選拔活動，把恰當(dāng)?shù)娜税才旁谇‘?dāng)?shù)墓ぷ鲘徫簧稀?
有效地在組織中進行招聘和選拔活動必須以下述兩項工作為基礎(chǔ)：一項為企業(yè)人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃工作，另一項是崗位分析工作。有了這兩項工作作為基礎(chǔ)，企業(yè)才可進入科學(xué)的招聘和錄用工作的操作階段。

思考和討論：還有哪些因素影響招聘和選拔活動的有效性？
學(xué)習(xí)目標(biāo)
確定招聘和選拔過程的基本要素
評估招聘是否是填補職務(wù)空缺的最可行選擇
為需要招聘的職位撰寫一份有意義的、合乎實際的職位說明書
確定把候選人吸引到給定職位的最合適的方法
探討選拔最合適的候選人的一系列方法
采取某些手段保證新雇員能有一個積極的開始
時間安排
一、古人云：“國有三不祥，夫有賢而不知，知而不用，用而不任”。如果不了解組織中是否存在賢者，或有賢者而不用，或用而不給以委任相應(yīng)的職務(wù)，那么不僅說明這個組織的領(lǐng)導(dǎo)人是“蠢才”，而且還證明這個組織因此而沒有前途。

二、原則
公平競爭（公平性）
符合國家政策法規(guī)（合法性），避免“人才官司”
控制招聘成本（經(jīng)濟性）

三、招聘本質(zhì)上是一個雙向選擇和人事匹配過程
人事匹配是組織和個人間動態(tài)結(jié)合的過程。其中工作（職務(wù)）分析具有重要的意義，組織是按照工作分析的結(jié)果去選擇員工的

人事匹配的四個方面
每個工作崗位都有其特殊要求
個人勝任某一崗位，必須具備相應(yīng)的知識、能力、才干，還要有動力
如何把崗位特征同個人特征對接，有一個匹配適宜度問題
對每一個人事匹配來說，都意味著某種結(jié)果：雇傭關(guān)系長短；工作業(yè)績好壞；個人滿意度高低。
招聘與選拔的重要性
對于管理人
對于組織
錯誤并不是一個備選項（代價）
前進的唯一方式
選拔過程
決定招聘是否必要
分析該職務(wù)
寫一份職務(wù)說明或任職資格，以及人員規(guī)范
確定最合適的申請和選拔方法
確定如何吸引候選人
篩選并從申請表中挑選供最后考慮用的候選人名單
舉行選拔面試或活動
做出決定并發(fā)出通知
搜尋證明
吸收并培訓(xùn)新員工(練習(xí)3)
管理人的角色
從一開始就參與其中
非常清楚地知道團隊需要達到的目標(biāo)
清楚所需要的技能和素質(zhì)
詳細(xì)了解該職務(wù)，以及勝任該工作所需要的技能
　　　　　　
管理人可能犯的錯誤（Ｐ８）

立法規(guī)定
種族
性別
殘疾
出身
婚姻狀況
家庭責(zé)任

臺灣有位學(xué)者寫了一本書《管理的智慧和藝術(shù)》（福建科技出版社，1985），有一節(jié)談到婚姻和事業(yè)的關(guān)系。一般來說，企業(yè)界在任用高級主管時，都相當(dāng)重視他的婚姻狀況。要調(diào)查配偶的背景、受教育程度、健康狀況及婚姻和諧與否。

一般考慮（1）是否結(jié)婚？已經(jīng)成家的人要比尚未成家的人讓別人覺得可靠而有責(zé)任感。（2）家庭生活是否和諧幸福？（3）丈夫因公事所做的事情，妻子是否諒解？如外出、應(yīng)酬、加班等（4）是否曾經(jīng)離婚？
　
一位企業(yè)家曾說過：一個男人如果連終身大事都不具備正確的眼光，又怎么能夠在事業(yè)上作出正確的判斷？
你的看法是什么？

主要法規(guī)
1、《人才市場管理規(guī)定》 （人事部 國家工商行政管理總局）
2、《勞動力市場管理規(guī)定》
3、《招用技術(shù)工種從業(yè)人員規(guī)定》 中華人民共和國勞動和社會保障部令第6號

相關(guān)內(nèi)容
１、《人才市場管理規(guī)定》
　　第二十五條 用人單位可以通過委托人才中介服務(wù)機構(gòu)、參加人才交流會、在公共媒體和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息以及其他合法方式招聘人才。
第二十六條
用人單位公開招聘人才，應(yīng)當(dāng)出具有關(guān)部門批準(zhǔn)其設(shè)立的文件或營業(yè)執(zhí)照（副本），并如實公布擬聘用人員的數(shù)量、崗位和條件。

　　用人單位在招聘人才時，不得以民族、宗教信仰為由拒絕聘用或者提高聘用標(biāo)準(zhǔn)；除國家規(guī)定的不適合婦女工作的崗位外，不得以性別為由拒絕招聘婦女或提高對婦女的招聘條件。
第二十七條
　 用人單位招聘人才，不得以任何名義向應(yīng)聘者收取費用，不得有欺詐行為或采取其他方式謀取非法利益。

２、用人單位不得招聘下列人員:
（1） 正在承擔(dān)國家、省重點工程、科研項目的技術(shù)和管理的主要人員，未經(jīng)單位或主管部門同意的；
（2） 由國家統(tǒng)一派出而又未滿輪換年限的赴新疆、西藏工作的人員；
（3） 正在從事涉及國家安全或重要機密工作的人員；
（4） 有違法違紀(jì)嫌疑正在依法接受審查尚未結(jié)案的人員；
（5） 法律、法規(guī)規(guī)定暫時不能流動的其他特殊崗位的人員。

3、職業(yè)資格準(zhǔn)入制（《招用技術(shù)工種從業(yè)人員規(guī)定》）
為什么正確做法非常重要
可以從更多的人群中進行選擇
克服狹隘視角
士氣提升
維護在公眾中的形象
避免法律方面的問題
確保平等機會
確保公司的機會平等政策
親自參與到招聘和選拔過程的每一步
確保每個招聘人員都清楚招聘包括哪些內(nèi)容
尋找方法擴大接觸面
尋求使你的組織更有吸引力的方法
考慮招聘方式的改變

組織離職面談
確定雇員離開的真正原因，并為接下來的招聘做準(zhǔn)備工作


內(nèi)部提升
優(yōu)點：（1）利于鼓舞士氣、提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性。能力、知識+空缺的管理崗位----組織發(fā)展------組織忠誠。（2）有利吸引外來人才，為新來者提供了美好的發(fā)展前景。（3）有利于保證選聘工作的正確性，候選人在組織中工作的時間越長，組織越有可能對其進行全面深入的考察和評估。（4）有利于被聘者迅速展開工作

缺點：（1）引起同事的不滿。路易十四曾說：每當(dāng)我給人一個空缺，就會使100個人不滿，使一個人忘恩負(fù)義。（《首腦論》133）
（2）可能造成“近親繁殖”
為此，要不斷改進考核制度和方法，加強對管理隊伍的教育和培訓(xùn)。
考慮你的備選方案
從內(nèi)部提升
調(diào)遣
超時工作
彈性工作

在企業(yè)內(nèi)部招聘
條件
在員工發(fā)展上投入大
缺陷
雇傭機會不平等
提升過快，超過能力
人才會被舊的部門挽留



彈性工作制
　　所謂彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。

　　彈性工作制是60年代由德國經(jīng)濟學(xué)家提出的，當(dāng)時主要是為了解決職工上下班交通擁擠的困難。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩(wěn)定的發(fā)展。

目前彈性工作制有多種形式：
（1）核心時間與彈性時間結(jié)合制。一天的工作時間由核心工作時間（通常5-6小時）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成。核心工作時間是每天某幾個小時所有員工必須到班的時間，彈性時間是員工可以在這部分時間內(nèi)自由選定上下班的時間。

（2） 成果中心制。公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期限內(nèi)按質(zhì)量完成任務(wù)就照付薪酬。
（3） 緊縮工作時間制。職工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時間由自己處理。職工上班時間減少，可以節(jié)省交通費，提高公司的設(shè)備利用率。

　　彈性工作制比起傳統(tǒng)的固定工作時間制度，有著很顯著的優(yōu)點。彈性工作制對企業(yè)或組織的優(yōu)點主要體現(xiàn)在：（1）彈性工作制可以減少缺勤率、遲到率和員工的流失。（2）彈性工作制可以增進員工的生產(chǎn)率。 （3）彈性工作制增加了工作營業(yè)時限，減少了加班費的的支出 。

　　彈性工作制也具有一定的缺陷，
　　首先，它會給管理者對核心的共同工作時間以外的下屬人員工作進行指導(dǎo)造成困難，并導(dǎo)致工作輪班發(fā)生混亂。
　　其次，當(dāng)某些具有特殊技能或知識的人不在現(xiàn)場時，它還可能造成某些問題難以解決，同時使管理人員的計劃和控制工作更為麻煩，花費也更大。
　　另外，許多工作并不宜轉(zhuǎn)為彈性工作制，例如，百貨商店的營業(yè)員、辦公室接待員、裝配線上的操作工，這些人的工作都與組織內(nèi)外的其它人有關(guān)聯(lián)，只要這種相互依賴的關(guān)系存在，彈性工作制通常就不是一可行的方案。

　　推行彈性工作制也需要一定的條件。首先，該項工作能進行精確的個體工作績效（質(zhì)量、數(shù)量）的考核；其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)規(guī)范應(yīng)能允許該工作實行彈性工作制；第三，企業(yè)具有較嚴(yán)密的管理規(guī)章制度進行保證；第四，各級企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這一變革措施；最后，職工對這一制度有足夠的認(rèn)識和理解。
彈性工作的優(yōu)點
改善經(jīng)營成果
提高士氣和生產(chǎn)率
提高員工投入程度和工作熱情
彈性工作的常見形式
彈性時間
職務(wù)共擔(dān)
學(xué)期時間工作
年度工作時間
自愿減少工作時間
在家工作
各種方法的優(yōu)缺點

職務(wù)分析的重要性

概念：
職務(wù)分析，是對職務(wù)（工作）內(nèi)容和形式的調(diào)研描述，其目的是對職務(wù)（工作）進行規(guī)范和確認(rèn)，為職務(wù)管理提供基礎(chǔ)。
1、職務(wù)調(diào)研的兩個角度：
（1）從職責(zé)要求出發(fā)，分析和解釋
（2）從實際工作出發(fā)，概括、實驗、整理

泰羅、明茨伯格所做的工作
泰羅：每個工人的工作要素，遲早都要絕對地成為進行精確、準(zhǔn)確的科研題目。分析重點：工人；方法：實驗。在此基礎(chǔ)上寫出《科學(xué)管理原理》（1911），提出提高生產(chǎn)效率的系統(tǒng)化管理思想。

明茨伯格：分析重點：經(jīng)理人員；方法：調(diào)查、面談、查工作日志。出版《經(jīng)理工作的性質(zhì)》（1973），提出經(jīng)理角色理論。

2、工作描述
指對工作調(diào)查的結(jié)果進行總結(jié)和調(diào)整，并加以規(guī)范性界定，用以說明工作目的、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、工作環(huán)境等
具體包括1）.職務(wù)名稱及主要任務(wù)；2）職務(wù)的工作關(guān)系（業(yè)務(wù)、上下級關(guān)系） 3）職務(wù)的主要職責(zé)和權(quán)限；4）工作的步驟及所需設(shè)備；5）職務(wù)的工作環(huán)境和條件
應(yīng)該包括哪些人
人事主管
該職位的人
部門經(jīng)理
其他同事
客戶或供應(yīng)商
需要分析出什么
該職務(wù)的目的
該職位上的職員需要的任務(wù)與職責(zé)
有效的工作表現(xiàn)所需的技能、知識和能力
用來衡量工作表現(xiàn)的指標(biāo)
職務(wù)分析的方法
觀察
日記和日志
職業(yè)分析面談
關(guān)鍵事件技術(shù)
輪換式方格
項目清單/詳細(xì)目錄

職務(wù)分析面談問題樣本
（1）請問你的姓名、職務(wù)名稱、職務(wù)編號是什么？
（2）請問你在哪個部門工作？你的直接上級是誰？
（3）請問你主要做哪些職務(wù)？可舉一些實例。
（4）請你盡可能詳細(xì)地講講你昨天一天的工作內(nèi)容。
（5）請問你對哪些事情有決策權(quán)？哪些事情沒有決策權(quán)？

（6）請講講你在工作中需要接觸到哪些人？
（7）請問你需要哪些設(shè)備和工具來開展你的工作？其中哪些是常用的？哪些只是偶爾使用？你對目前的設(shè)備狀況滿意嗎？
（8）請問你在人事審批權(quán)和財務(wù)審批權(quán)方面有哪些職責(zé)？可以舉些實例。
（9）請問做好這項職務(wù)需要什么樣的文化水平？需要哪些知識？需要什么樣的心理素質(zhì)？
（10）如果對一個大專學(xué)歷層次的新員工進行培訓(xùn)，你認(rèn)為需要培訓(xùn)多長時間才能正式上崗？

（11）你覺得目前的工作環(huán)境如何？是否還需要更好的環(huán)境？你希望哪些方面得到改善？
（12）你覺得該工作的價值和意義有多大？
（13）你認(rèn)為怎么樣才能更好的完成工作？
（14）你還有什么要補充的？

定義
“一個人的潛在特質(zhì)，最終將導(dǎo)致某一工作上的有效的和/或出眾的表現(xiàn)。” 來源：Boyatzis (1982)
“競爭力的概念結(jié)合了知識與技能，而知識和技能將通過工作表現(xiàn)得到評估。”來源：Beardwell 等 (1997)
使用的優(yōu)勢
競爭力方法給予公司在招聘上更大的靈活性
競爭力考慮了一個公司的結(jié)構(gòu)變化
在選拔階段，競爭力同樣提供了一個框架
FCO（外交部門）的競爭力
組織好自己的工作
管理員工和資源
經(jīng)受住海外生活的艱苦
處理優(yōu)先權(quán)的沖突
同其他人打成一片
搞清復(fù)雜信息的含義
寫出重要的/感覺敏銳的文檔
利用電腦和信息技術(shù)
迅速做出好的決策
實際地解決問題
競爭能力的分解


職務(wù)說明書及其重要性
討論：怎樣才能使組織里的每一個人發(fā)揮作用？
前提：組織存在的合理性，明確的組織目的和目標(biāo)（現(xiàn)實性、層次性、可計量性）；

人與事（工作）相匹配，合適的人做合適的工作，這需要明確界定職務(wù)目的和任務(wù)（實際必須做哪些事）以及擔(dān)任某項職務(wù)的人必須具備的知識、技能、態(tài)度。

例，司機要懂交通規(guī)則（知識），會開車（技能），認(rèn)真禮貌地開車（態(tài)度）。態(tài)度是否可以改變，如何改變。
態(tài)度：個體對客觀世界中的各種事物所具有的一種傾向性，如對宗教，對飲酒。態(tài)度具有連貫性和非邏輯性，如對電子垃圾的恐懼，同時自己卻希望自己擁有更多的電子產(chǎn)品

人的變化層次及其所需時間和涉及難度：
群體行為
個體行為
態(tài)度
知識
還應(yīng)規(guī)定擔(dān)任某一職務(wù)的人的權(quán)力和權(quán)限。以上構(gòu)成職務(wù)說明書的主要內(nèi)容。

海爾的OEC管理模式：
人做事的最大毛病：不認(rèn)真、不到位
對策OEC
O—OVERALL，全面的
E—EVERYONE，EVERYTHING，EVERYDAY，每個人，每件事，每一天
C—CONTROL AND CLEAR，控制和清理

含義：全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到日清日畢，日清日高。
OEC 方法可概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管理憑效果，管人憑考核。（海爾中國造）

職務(wù)分析的五個流程：
1、職務(wù)分析的計劃階段
（1）明確職務(wù)分析的目的。首先要明確職務(wù)分析的目的是什么，統(tǒng)一組織的思想。
（2）獲得企業(yè)（組織）高層管理者的支持。這是推進職務(wù)分析工作的前提。
（3）.建立職務(wù)分析團隊。

2、職務(wù)分析的設(shè)計階段 在設(shè)計階段主要解決如下幾個問題：
（1）劃分職務(wù)分析中的角色。即總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工等在職務(wù)分析中各自扮演什么樣的角色，通過角色劃分，明確各自的責(zé)任，使職務(wù)分析落到實處。
（2）.選擇職務(wù)分析的方法。
（3）設(shè)計必要的分析工具。工具即是所使用的表格。應(yīng)設(shè)計相關(guān)的表格，并說明填寫方法和注意事項，以減少分析工作中可能出現(xiàn)的麻煩

3、信息的收集和分析階段
4、職務(wù)分析結(jié)果的表達階段
將所收集的信息經(jīng)過多次討論和分析之后，以職務(wù)說明書的形式確立下來。主要包括兩部分內(nèi)容：職務(wù)內(nèi)容和任職要求。 職務(wù)分析人員編寫的職務(wù)說明書必須要得到工作者及其上級主管的認(rèn)可。一般情況下，定稿前應(yīng)征求相關(guān)部門主管的意見。
5、職務(wù)分析的運用階段

職務(wù)說明書是用文件形式來表達職務(wù)分析的結(jié)果，其基本內(nèi)容包括工作描述（職務(wù)說明）和任職說明（人員規(guī)范）。工作描述一般用來表達工作內(nèi)容、任務(wù)、職責(zé)、環(huán)境等，而任職說明則用來表達任職者所需的資格要求，如技能、學(xué)歷、訓(xùn)練、經(jīng)驗、體能等。
職務(wù)說明的重要性
它來自于一次全面的職務(wù)分析
精確地指定了該職務(wù)都包含哪些內(nèi)容
它對于建立人員規(guī)范十分重要
它還可以被用來作為招聘廣告的基礎(chǔ)
一份好的職務(wù)說明將包括：
職務(wù)名稱
公司地點/部門/領(lǐng)域
職務(wù)級別，如果相關(guān)的話
職務(wù)總體目標(biāo)
匯報對象
需要向該職務(wù)的從業(yè)人員匯報的雇員的職位
該職位的主要任務(wù)和責(zé)任
其他重要信息，如特殊工作條件
發(fā)布日期
撰寫職務(wù)說明時的要點
核對沒有夸張該職務(wù)的重要性和范圍
確保在性別、年齡、婚姻狀況或殘疾上不存在歧視
確保所用語言對于公司外部人來說清晰易懂
核對說明中不包含行話、縮寫或縮寫詞，盡可能的少用技術(shù)名詞
確保所針對的讀者們很容易理解它
建立人員規(guī)范的模型
人員規(guī)范中包括的信息
技能要求，諸如規(guī)劃、溝通和團隊工作
知識要求，諸如利用電腦工作的能力、進行統(tǒng)計和報告撰寫
經(jīng)驗，如先前的工作性質(zhì)以及相關(guān)興趣
教育性資格證書，職業(yè)資格證書，技術(shù)性技能
特殊要求，如輪換工作，有效的駕駛執(zhí)照，工作的體力要求
撰寫人員規(guī)范時的要點
與職務(wù)說明直接相關(guān)
基于能力的，符合該職務(wù)的要求
實際與工作績效相關(guān)的
清楚地被定義
可計量的和/或可觀察的
確保所涉及到的每一個人同意
根據(jù)理想和實際的需要制定權(quán)重
你所選擇的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是有道理的

練習(xí)9（P28）
起草職務(wù)說明書
起草自己的職務(wù)說明書

申請表的優(yōu)點
可以檢驗不同候選人對于所提供的職務(wù)的適宜性
簡歷很少專為你所提供的職務(wù)而制作
因而簡歷可能會提供根本沒有任何相關(guān)性的信息

申請表上的詳細(xì)信息
申請的職務(wù)
姓名，地址，電話號碼（家中的和工作單位的）
之前的雇用——雇主姓名及地址，職務(wù)名稱，從事該職位時間，主要的任務(wù)/責(zé)任，工資
教育，資格證書附帶取得日期
其他相關(guān)技能，經(jīng)驗，興趣
兩位證明人的姓名和地址
需要注意的問題
表格的產(chǎn)生是專業(yè)的——為公司傳達一個正面的形象
表格沒有錯誤和行話
有足夠的空白讓人填寫他們的回答
表格清楚地表明了需要何種信息
關(guān)于該職位的所有相關(guān)方面都被覆蓋到了
不包含任何可能是歧視性的或是攻擊性的內(nèi)容
有用來簽名和在表格上注明日期的空白
一種不同的方法——biodata
Biodata是傳統(tǒng)申請表的一個變種
它包括一系列的多選問題
某些要求照實回答，其他則是關(guān)于偏好、價值和態(tài)度
候選人的回答將與該職務(wù)的理想回答相對照

使用招聘廣告的要點
能夠最大程度地擴大可選擇范圍
能給你的公司帶來一個正面的形象
專業(yè)機構(gòu)將為你提供專業(yè)協(xié)助
綜合時間、職務(wù)、目標(biāo)市場及預(yù)算考慮
需要確保原稿不含有任何歧視
使用什么媒介
需要事先了解什么
該報紙的發(fā)行量數(shù)字和/或讀者人數(shù)簡介
該報紙的地理覆蓋范圍
現(xiàn)有的可為你的職務(wù)做廣告的最佳日期
你的廣告將出現(xiàn)在哪一個版面上、哪個位置上
相關(guān)成本
在準(zhǔn)備廣告的過程中，你可以得到何種協(xié)助
該刊物是否與某些廣告代理機構(gòu)有聯(lián)系，從而可為你節(jié)約成本
是否需要委托代理機構(gòu)
依賴于很多因素：
工作所屬的層次
你的預(yù)算
你在招聘廣告方面的個人經(jīng)驗
使用代理機構(gòu)看似一個昂貴的備選方案，但在長期可能是劃算：
他們可能能夠為報紙上的空間取得折扣
他們具有制作和安置專業(yè)廣告的經(jīng)驗
廣告需要關(guān)注的三方面
大小
大小決定了你可用的字?jǐn)?shù)以及你采用的標(biāo)題的格式
風(fēng)格
風(fēng)格與廣告在版面上看起來的感覺有關(guān)。它包括下面這些因素：布局、字體、視覺形象、色彩
內(nèi)容
招聘廣告的內(nèi)容
公司名稱
地點，規(guī)模和簡要的公司詳細(xì)資料
職務(wù)名稱和基于職務(wù)說明的基本信息
所需的技能和特質(zhì)，基于人員規(guī)范
任何必要的資格證書
工資及其他福利
工作時間和提供的任何彈性工作
怎樣，哪里和向誰申請
截止日期
電話號碼附帶傳真或者電子郵箱地址

外部專家的幫助
互聯(lián)網(wǎng)
就業(yè)機構(gòu)
招聘顧問
新職介紹顧問
獵頭
需要向外部機構(gòu)提出的問題
“你認(rèn)為什么樣的結(jié)果才是成功的？”
“你如何為一個類似我們這樣的公司/空缺吸引候選人？”
“你對我們的企業(yè)了解多少？”
“誰將代表我們做事，他們的經(jīng)驗如何？”
“此人將花費多少時間用于我們的搜尋？”
“如果我們的關(guān)系看起來不是很有效的話，我們可以向誰申訴？”
“我可以得到你們曾為之工作過的其他公司的證明嗎？”
“成本將為多少，費用將如何計算？
獨立自主進行招聘
就業(yè)中心
地方勞務(wù)市場
與社區(qū)和機構(gòu)合作
內(nèi)部市場

作用和注意事項
篩選和分類可以減少收到的申請的數(shù)目
得出一份易于管理的最終候選人名單
確保所有候選人都參與了過程的每一步
清楚地定義選拔標(biāo)準(zhǔn)，避免偏差

一、人員篩（初）選的標(biāo)準(zhǔn)
人員篩（初）選必須有明確的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)不一樣，選擇結(jié)果也不一樣。（案例）

例如，企業(yè)界長期習(xí)慣用生產(chǎn)成本和利潤作為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)人員喜歡把它叫做會計標(biāo)準(zhǔn)。但有一種觀點認(rèn)為，這是一個沒有參照系，沒有機會成本計算的標(biāo)準(zhǔn)。20世紀(jì)70－80年代以來，發(fā)展起一些新的財務(wù)評價方法，其中的核心概念是資本成本和現(xiàn)金流量。

什么是資本成本？假設(shè)你投資生產(chǎn)電腦，辛辛苦苦一年獲得10％的回報時，上證180指數(shù)（或深證100指數(shù)）上升30％，你能說經(jīng)營成功嗎？因為你只要購買指數(shù)基金，就可以當(dāng)一年的甩手掌柜，并得到3倍的回報。

什么是自由現(xiàn)金流量？1891年，美國運通開始發(fā)售旅行支票，過了一年，當(dāng)時的總裁杰西.法戈才開始意識到這樣做的好處。旅行支票從購買到兌現(xiàn)有個時間差，這期間等于美國運通得到了一筆無息貸款而且是現(xiàn)金。據(jù)1995年的數(shù)據(jù)，美國運通每天有60億美元的這種無息貸款，或者稱為現(xiàn)金流供它支配。

2、如何確定衡量人才和選拔員工的標(biāo)準(zhǔn)
要把品德、知識、能力和業(yè)績作為主要標(biāo)準(zhǔn)，不唯學(xué)歷、職稱、資歷、身份，不拘一格選人才?？赏ㄟ^看簡歷、測試、面談了解過去的工作和未來潛力。

堅持實踐標(biāo)準(zhǔn)，黨政人才重在群眾公認(rèn)，企業(yè)經(jīng)營管理人才重在市場和出資人認(rèn)可，專業(yè)技術(shù)人才重在市場和出資人認(rèn)可
具體標(biāo)準(zhǔn)因決策問題不同而千差萬別，基本要求有兩條。第一要適當(dāng)，最優(yōu)難得，滿意即可；第二，運用時要采用同一標(biāo)準(zhǔn)或綜合標(biāo)準(zhǔn)。不用同一標(biāo)準(zhǔn)等于沒有標(biāo)準(zhǔn)。

二、測試：心理測試；知識考試；情景模擬
（一）心理測試。
1、什么是心理測試？
通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試者的智力水平和個性差異的一種科學(xué)方法。

2、主要類型
從內(nèi)容劃分：
（1）智力測驗。智力是指人類學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力，包括觀察能力、記憶能力、想象能力、思維能力（概念、判斷、推理；辯證思維）。智力高低直接影響到一個人在社會是否成功。智力的高低以智商IQ來表示，正常在90-109之間。
（2）個性測驗。個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，包括性格、興趣、愛好、氣質(zhì)、價值觀等

形式劃分
筆試：是要求被試者根據(jù)項目的內(nèi)容把答案寫在紙上，以便了解被試者心理活動的一種方法。
（2） 心理實驗。例，霍桑實驗指1924—1932年在美國西方電器公司的霍桑工廠，為測定有關(guān)因素對生產(chǎn)效率的影響程度而進行的實驗。包括：照明實驗（第一階段）、福利實驗、訪談實驗、團體實驗。梅奧參加了第二階段的實驗。
（3） 儀器測量。測謊儀

（二）筆跡分析。
對求職者筆跡進行一些特定要素的分析，現(xiàn)在也正成為一種時尚。由此可判斷出書寫者的性格、能力、思維方式、心理素質(zhì)、工作作風(fēng)、主要優(yōu)缺點以及是否符合某一崗位的職業(yè)要求，為單位挑選出最適合的人選，或結(jié)合某些職業(yè)的要求，為個人提供擇業(yè)指導(dǎo)。這一技術(shù)已在國外廣泛應(yīng)用并具有很高參考價值。

（三）“情景模擬”。具體有公文處理；接待來訪者；角色扮演
具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常碰到的問題，由小組成員輪流擔(dān)任不同角色以測試處理實際問題的能力。整個過程由專家和公司內(nèi)部的高級主管組成專家小組來監(jiān)督進行，一般歷時兩天左右，最后對每一個應(yīng)試者做出綜合評價，提出錄用意見。

“模擬測驗”的最大特點是應(yīng)聘者的“智商”和“情商”（情商指一個人認(rèn)識自己及別人的情感、需求并對其進行控制、協(xié)調(diào)和管理的能力）都能集中表現(xiàn)出來，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力。
確保篩選過程公正
篩選和分類所涉及到的人員具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)
根據(jù)必要標(biāo)準(zhǔn)來篩選最終候選人名單
太多申請人滿足必要標(biāo)準(zhǔn)時，使用理想標(biāo)準(zhǔn)
需要決定一名申請者是否應(yīng)該被通知
明確之所以被通知或沒有得到通知的原因
集體決定最終的候選人名單
記錄拒絕候選者的理由
分析申請人過少的原因
職務(wù)說明是該職務(wù)的真實反映嗎？
人員規(guī)范清晰地與職務(wù)說明相匹配嗎？
對于該職務(wù)、所要求的技能水平和/或市場條件的工資過低嗎？
你廣泛地為該職務(wù)做推銷了嗎？
廣告給人留下一個該公司和工作的正面而實際的印象了嗎？
在篩選出正確的候選人過程中使用了必要的標(biāo)準(zhǔn)嗎？
對于申請表的處理是及時并有效率的嗎？

測試的要點
測試必須考察它所聲稱的測試內(nèi)容——測試必須是有效的
測試必須給出一致的結(jié)果——測試必須是可信的
測試必須容易實施和評分
所有參加者必須都清楚了解測試的目的
測試必須是成本劃算的
測試必須不能是歧視性的
可以選擇的測試種類
能力測試
能力傾向測試
可訓(xùn)性測試
人格測試
工作抽樣測試
各種方法的效果


為什么要面試
對求職者來說，面試的目標(biāo)是在限定時間內(nèi)向招聘人員推銷自己。同時也通過面試去了解所應(yīng)聘公司及工作性質(zhì)，看看是否與自己的期望相符。

對招聘人員來說，主要是
查核：透過問答，了解應(yīng)聘者提供的資料及推薦書上的意見是否可信
觀察：面對面觀察申請人的儀容、態(tài)度、談吐等
測驗：用各種辦法評估應(yīng)聘者的性格、才能及知識等
判斷： 考慮申請人是否有能力及誠意擔(dān)當(dāng)此職，并是否適合在該公司工作。

什么類型的面試
一對一的面試很常見，你會發(fā)現(xiàn)它們很適合那些無技能或是半技能的職務(wù)，困難在于一個人要做出所有的決定
大多數(shù)情況下，尤其是管理類、技術(shù)性的和新的職務(wù)，面試小組將是最佳的。它不僅擴大了決策過程，看起來也很公平
盡管如此，團體面試也有其問題。比如，小組成員可能不清楚它們自身的任務(wù)，也不了解如何向候選人提問。此外，某一面試者可能試圖操控面試
面試前必須認(rèn)真準(zhǔn)備
面試的步驟
歡迎候選人
收集你需要的詳細(xì)資料
記錄相關(guān)信息
回答候選人的問題
結(jié)束面試
達成決議

提問的技巧
探查性問題
反饋性問題
假設(shè)性問題
鼓勵性問題
結(jié)束性問題

面試中常用的提問方式有以下幾種：
　　1、連串式提問。
　　向面試者提出一連串相關(guān)的問題，要求應(yīng)試者逐個回答。這種提問方式主要是考察面試者的反應(yīng)能力、思維的邏輯性和條理性。 　　例如："你在過去的工作中出現(xiàn)過什么重大失誤？如果有，是什么？從這件事本身你吸取的教訓(xùn)是什么？如果今后再遇到此類情況，你會如何處理？"

2、開放式提問
　　所謂開放式提問，就是指提出的問題應(yīng)試者不能使用簡單的“是”或“不是”來回答，而必須另加解釋才能回答清楚。因此，主考官提出的問題如果能引發(fā)面試者給予詳細(xì)的說明，則符合"開放式提問"的要求。

４、清單式提問
　　除了提出問題外，還給出幾種不同的可供的選擇的答案。目的是鼓勵應(yīng)試者從多種角度來看這個問題，并提出了思考問題的參考角度；比如，"你所在企業(yè)中最主要的問題是什么？營業(yè)額、缺勤、產(chǎn)品質(zhì)量差還是其他？

５、假設(shè)式提問
　　在這種提問中，主考官為應(yīng)試者假設(shè)一種情況，通過應(yīng)試者的反應(yīng)和回答，來考察應(yīng)試者的應(yīng)變能力、解決問題的能力、思維能力。如："如果你是那個肇事的司機，你會怎樣處理？"

６、壓迫式提問
　　一般來說，主考官要盡力為應(yīng)試者創(chuàng)造一個親切、輕松、自然的環(huán)境，以使應(yīng)試者能夠消除緊張、充分發(fā)揮。但有些情況下，主考官會故意制造一種緊張的氣氛，給應(yīng)試者一定壓力，通過觀察應(yīng)試者在壓力情況下的反應(yīng)，來測定其反應(yīng)能力、自制力、情緒穩(wěn)定性等等。
　　例如："這次公務(wù)員考試，很多人都托了關(guān)系，聽說你也走后門了。"

?。贰⒎忾]式提問
　　這是一種可以得到具體答案的問題。這類問題比較簡單、常規(guī)，涉及范圍較小。關(guān)于下面的一些情況常用封閉式提問：工作經(jīng)歷：包括過去的工作職位、成就、工作成績、個人收入、工作滿意與否以及調(diào)動原因。學(xué)歷：包括專業(yè)、學(xué)習(xí)成績、突出的學(xué)科、最討厭的學(xué)科、課程設(shè)置等。早期家庭狀況：包括父母的職業(yè)、家庭收入、家庭成員等。個性與追求：包括性格、愛好、愿望、需求、情緒、目標(biāo)設(shè)置與人生態(tài)度等。

招聘面談的目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應(yīng)征者對發(fā)問的反應(yīng)，從而判斷他未來的工作表現(xiàn)，是否能滿足企業(yè)的要求。因此，詢問內(nèi)容，應(yīng)集中于一些需要應(yīng)征者描述過去行為的問題。

在面談過程中，應(yīng)盡量搜集應(yīng)征者先前工作行為的資料，來估計他未來的工作表現(xiàn)。因此，應(yīng)征者必須在回答中描述過去他的行為，而非感覺、情緒、想像、判斷、猜測或意見。

行為描述式問題的例子：
請你告訴我，你在先前工作中的最大成就是什么？請談?wù)勀闳绾斡媱潱绾螆?zhí)行，在推行過程中遇到什么困難，怎樣克服那些困難？

請你談一談，你曾遇上的最好的下屬是怎樣的。做了些什么，說了些什么，有什么成就？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。
應(yīng)征者在回答上述問題時，必須要回想從前的經(jīng)歷，并且詳細(xì)描述他當(dāng)時的行為，及其他有關(guān)人的行為。這們一來，管理者便好像正在工作地點看著應(yīng)征者工作一樣。若應(yīng)征者的答案不夠具體，管理者得進一步用類似的問題來追問，直接索取未經(jīng)過濾的第一手行為描述資料。進而獨立地作出分析判斷。
傾聽
坐直并與候選人保持視線接觸，但不要凝視
當(dāng)他們回答你的問題時，恰當(dāng)?shù)攸c頭并微笑
避免被你周圍的事物所分散注意
作筆記來幫助你理解
讓對方有時間說話
記住沉默也是過程的一部分
避免在當(dāng)前的問題充分地被回答之前提出你的下一個問題
傾聽聲音的音調(diào)
注意身體語言
身體方向——面對你或是將身體轉(zhuǎn)過來對著你，通常是一種感興趣和參與的正面信號
姿勢——直立姿勢要比某些人懶散地坐在椅子上更好
視線接觸——看著你而不是盯著你，這是積極的表現(xiàn)
頭部和面部活動——這些應(yīng)該同這個人正在說的相匹配
記錄過程中的要點
必須記錄下關(guān)鍵要點
在每一個問題的旁邊作記錄
關(guān)鍵詞或縮寫記錄
使用下劃線或星號來強調(diào)你的記錄的重要部分
避免使用勾號和十字，因為候選人可能會覺得他們正在被作標(biāo)記而失去信心
確保你的記錄涵蓋的是事實而不是觀點


西門子如何進行招聘選拔
１、組織
　　西門子公司人事部針對中國員工分為兩個部分，一是執(zhí)行組，負(fù)責(zé)執(zhí)行、操作等具體事務(wù)，針對業(yè)務(wù)部門或職能部門的需要進行全方位的人力資源服務(wù)。二是戰(zhàn)略制定組，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、政策和整體計劃、方案。

2、招聘流程
發(fā)布招聘信息→篩選簡歷→面試→進入試用期。西門子早期多在覆蓋面較廣的報紙上發(fā)布招聘信息，現(xiàn)在主要通過外部的人才網(wǎng)站和西門子網(wǎng)站進行招聘。
　　西門子公司的總部采用了一個軟件系統(tǒng)，稱之為ATS，西門子（全球）的招聘工作都在這個平臺上進行。這個系統(tǒng)有一個跟蹤軟件，什么時候進來簡歷、什么時間進行篩選、篩選結(jié)論是什么等情況，都會進行跟蹤記錄。人力資源部淘汰掉不合適的人選之后，把認(rèn)為合適的人選的情況發(fā)送給招人部門，并與部門經(jīng)理進行討論。

3、根據(jù)職位的不同，采取不同的方案。
比如，招聘研發(fā)工程師這種技術(shù)性較強的職位時，一般先由業(yè)務(wù)部門進行面試，因為他們更了解技術(shù)要求、業(yè)務(wù)狀況。個別時候會有筆試。

　　如果招聘的是適用面比較廣的職位，比如秘書，申請的人很多，一個職位有成百上千的應(yīng)聘者，人事部會先篩選簡歷，然后進行電話面試。在電話里了解應(yīng)聘者的英文能力、交流能力等，覺得比較合適的人再請過來面試。所以，每個職位的招聘流程并不是完全一樣的，并沒有固定的模式?；旧弦悦嬖嚍橹鳌?

一個面試最長2個小時，要進西門子這樣的公司可能需要進行2～3次的面試，根據(jù)職位的不同，可能有的人會經(jīng)過更多的面試考察。人事部重點考察能力部分，業(yè)務(wù)部門考察經(jīng)驗和知識部分。

4、簡歷篩選標(biāo)準(zhǔn)
　　根據(jù)職位要求來定。在發(fā)布招聘廣告的時候都有具體要求，包括學(xué)習(xí)背景、學(xué)歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗等。篩選簡歷時，主要看應(yīng)聘者的情況是否符合這些要求。

5、面試原則
　西門子面試的時候遵循的是“more eyes principle”，更多的人從不同角度去看一個人，大家交換不同的看法，最終形成一個共同結(jié)論。

6、面試問題
　　有一些固定的簡單問題，比如要求應(yīng)聘者做一個簡單的自我介紹，說明自己學(xué)習(xí)、工作經(jīng)歷、以前負(fù)責(zé)過哪些項目、怎么做的、成績?nèi)绾蔚鹊葢T例問題。還有就是了解他們每次變換工作的原因、現(xiàn)在為什么想來西門子工作、未來的打算和目標(biāo)、期望的薪資是多少等等。這些都是常規(guī)問題，基本上問及每一位應(yīng)聘者。

7、面試的時候如何有效地辨別應(yīng)聘者的實際能力？
　現(xiàn)在每一個人都會去準(zhǔn)備面試，在面試的時候盡量展示自己最美好的一面。識別應(yīng)聘者涉及到面試的技巧和方法。
　招聘人員都是經(jīng)過專業(yè)訓(xùn)練的，包括業(yè)務(wù)經(jīng)理，都經(jīng)過面試培訓(xùn)。比如說，了解應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力如何，可以具體問：你是怎么學(xué)習(xí)的，學(xué)過哪些東西，當(dāng)時情況怎么樣……這樣，細(xì)節(jié)的東西就展現(xiàn)出來了。

另外，對一個應(yīng)聘者有幾輪的面試，從不同側(cè)面考察他。
面試的方法、技巧并不能百分百之說明這個人合適這個職位，所以會有些人在試用期時被淘汰。

8、好的方法和經(jīng)驗
　面試，只能從他過去的經(jīng)驗和行為去推測，將來他在類似的環(huán)境下會怎樣做。招聘人員經(jīng)常會問應(yīng)聘者過去實實在在做過的事情，當(dāng)時的情形、有哪些環(huán)節(jié)、當(dāng)時怎么想、怎么做的……只能通過這些，來判斷他過去的行為對企業(yè)現(xiàn)在的工作要求來說是積極的還是消極的，是否適合該職位。

西門子（全球）建立了一個Competency Model，定義了17種Capabilities（能力），比如主動性、學(xué)習(xí)能力、戰(zhàn)略導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向、創(chuàng)造性、溝通技巧、變革導(dǎo)向等。針對每一個職位，定義出職位的Key Capabilities（關(guān)鍵能力），也就是定義出招聘時主要的關(guān)注點在哪里。所有職位定義都會根據(jù)這17種能力定義來確定，它是基礎(chǔ)。

如招聘銷售人員，要先對銷售職位定義幾個大的能力要求，比如主動性、溝通能力如何，是否具有成果導(dǎo)向的思維和團隊協(xié)作的精神等，然后做一份問卷調(diào)查、英文演講、小組討論、角色扮演，最后是和每一個應(yīng)聘者進行單獨交流。

英文演講主要考察應(yīng)聘者的英文流利程度和表達自己觀點的能力。應(yīng)聘者是不是過分緊張，英文是否流暢、能否很好地表達自己，是否善于借助表情、眼神、身體語言，并運用當(dāng)時會議室里的工具等。

小組討論的時候能夠看到更多的東西。有些人可以帶領(lǐng)整個團隊進行討論，能夠分析清楚討論的主題是什么、需要解決什么問題、能夠達到什么結(jié)果。問題跟工作沒有一點關(guān)系，但卻特別能夠體現(xiàn)一個人在團隊當(dāng)中是如何表現(xiàn)自己的。

　通過角色扮演，可考察應(yīng)聘者如何跟客戶打交道、與客戶溝通、怎么解決客戶的問題。主要是了解他們的銷售經(jīng)驗是否豐富，但是更重要的是看他們有沒有銷售的感覺，即sales sense，如知道怎么跟客戶接近，了解客戶的需求。經(jīng)驗可以積累，技巧可以學(xué)習(xí)，但是感覺憑借外部很難獲取。

9、西門子的招聘計劃如何確定？
　　西門子每年都有一個預(yù)算，每年的五六月份，根據(jù)上一年的業(yè)務(wù)狀況和下一年業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，各個業(yè)務(wù)部門就開始考慮預(yù)算。公司需要拓展哪方面的業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)有什么樣的調(diào)整、某一業(yè)務(wù)需要多少人，這都是需要考慮的問題。然后，他們會把下一年需要哪方面的人、多少人統(tǒng)計上來；接著根據(jù)實際業(yè)務(wù)的發(fā)展、業(yè)務(wù)量的增長、工作的分配情況，分時段地把需要的人分批招募進來。

10、西門子傾向于招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生還是社會上有工作經(jīng)驗的人？
　　招聘的人員大致分為三種：學(xué)生、manager(中層管理人員)、professional(專業(yè)人士)。三種人員的側(cè)重點不同，招聘manager時主要注重經(jīng)驗、能力、學(xué)識等方面；招聘professional時更注重經(jīng)驗和專業(yè)技能；而學(xué)生沒有絲毫經(jīng)驗，在學(xué)校學(xué)到的專業(yè)知識幾乎沒有多大用處，最主要的還是看能力，像創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、組織協(xié)調(diào)能力等。
避免偏見
身體魅力
個人喜好
暈輪與羊角效應(yīng)
首位偏見
對比效應(yīng)

應(yīng)該詢問什么
前一職務(wù)的主要成就
目標(biāo)設(shè)定以及實現(xiàn)目標(biāo)的方法
證明處理挑戰(zhàn)和問題的能力
在壓力下進行決策
時間管理能力
設(shè)定優(yōu)先級別并處理沖突
使用交流技能來使意見通過或勸服他人改變

激勵同事和下屬
處理低下的績效
靈活的/適應(yīng)的能力
展示創(chuàng)造力或才能
展示影響的技巧
對于團隊協(xié)作的貢獻
描述一個問題以及它如何得到解決
應(yīng)該避免的問題
引導(dǎo)性問題
批評性問題
多項選擇
歧視性問題
一些簡單有效的面試問題
你在前一份工作中所取得的主要成就是什么？
你過去給你自己定下的一個重要的目標(biāo)的例子是什么？為達到它你都做了些什么？
當(dāng)你面臨一個將測出你的應(yīng)變能力的問題，你將會怎樣做？舉一個例子。
在受壓情境下你將如何得出決定？
你在上一份工作中做了什么來確保你的計劃和公司都是有效的？
你如何處理沖突的優(yōu)先權(quán)？使用例子來闡明你的觀點。
當(dāng)其他人都不同意你的意見的時候，你將如何使用溝通技巧來使你的觀點通過？
當(dāng)你們都處于壓力之下時，你將如何做來激勵同事和下屬？

搜集證明材料的重要性
人們離開前一個雇主可能有很多理由，大多數(shù)理由是完全合理的
盡管如此，他們之所以離開先前的公司，也可能是由于拙劣的工作記錄、經(jīng)常性遲到和缺勤，或更糟糕的，從事了某些接近犯罪邊緣的活動，如騷擾或偷竊，因而不能持續(xù)下去
讀懂證明背后的含義
識別一些騙局
如果你得到了另一個公司某位高級管理者的直撥號碼并且通過電話直接接入，你就有理由表示懷疑
如果候選人來自一個大的公司，可以聯(lián)系人力資源部來核實他們的服務(wù)年限以及工作職務(wù)
你還應(yīng)該探查關(guān)于候選人的前公司已經(jīng)關(guān)閉的聲明
如果你懷疑偽造的資格聲明，可以向相關(guān)的學(xué)院或?qū)W校核實它們
員工引導(dǎo)的重要性
有助于新雇員的適應(yīng)
幫助新雇員了解公司和它的政策
確認(rèn)新雇員可能需要的任何培訓(xùn)
解釋并重申工作的規(guī)則和制度方法
引導(dǎo)還為一個公司確定了恰當(dāng)?shù)臍夥?
開始時的安排
開始日期和到達時間
向誰報告，誰將會見他們
他們可能需要遵守的安全步驟
停車安排
攜帶的文檔
第一天的時間表，他們將見到哪些人
其他任何相關(guān)信息，如工資、養(yǎng)老金形式或醫(yī)療形式
關(guān)于公司和職務(wù)的背景信息
任何關(guān)于企業(yè)的有趣的報道
一份員工手冊，如果有的話
關(guān)于公司的信息
公司概況——規(guī)模、產(chǎn)品和服務(wù)、公司結(jié)構(gòu)、公司圖表
公司哲學(xué)——任務(wù)、目標(biāo)、展望、價值
工作單元分解——誰做什么事情
顧客、競爭對手和客戶服務(wù)
政策、體系和步驟
健康與安全，失火程序，安全
職業(yè)發(fā)展——評估、發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)機會
員工福利，如社會活動、養(yǎng)老金、餐廳
溝通——團隊會議、公告板、時事通訊
行為、紀(jì)律和不滿的標(biāo)準(zhǔn)
向誰尋求幫助，如工作中的問題或薪金上的困難
關(guān)于職務(wù)的信息
闡明預(yù)期的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)
解釋關(guān)鍵任務(wù)和責(zé)任，符合職務(wù)說明
著眼于報告的路線
辨認(rèn)任何的培訓(xùn)和發(fā)展需求
實施發(fā)展計劃來監(jiān)控并回顧進程
提供一份合同
合同至少應(yīng)該包括下列要素：
雇主和雇員姓名
職務(wù)名稱
雇傭開始日期
該職務(wù)的薪水以及何時發(fā)放
正常的約定工作時間
休假的權(quán)利以及假日工資
疾病報告的安排
養(yǎng)老金的細(xì)節(jié)
雙方的離職通知期
訓(xùn)誡和表示不滿的程序

其他可能信息：
保密性條款
費用名稱及償付
公司轎車配置/轎車政策
健康和安全責(zé)任



21世紀(jì)人力資源管理十大特點　
21世紀(jì)，人類進入了一個以知識為主導(dǎo)的全新經(jīng)濟時代，人力資源與知識資本優(yōu)勢的獨特性成為企業(yè)重要的核心技能，人力資源的價值成為衡量企業(yè)整體競爭力的標(biāo)志。21世紀(jì)人力資源管理既具有工業(yè)文明時代的深刻烙印，又反映著新經(jīng)濟時代游戲規(guī)則的基本要求，從而呈現(xiàn)出新的特點。

一、知識經(jīng)濟時代是一個人才主導(dǎo)時代，也是一個人才“贏家通吃”的時代
　　所謂人才主導(dǎo)時代就是人才具有更多的就業(yè)選擇權(quán)與工作的自主決定權(quán)，人才不是被動地適應(yīng)企業(yè)或工作的要求。企業(yè)要尊重人才的選擇權(quán)和工作的自主權(quán)，并站在人才內(nèi)在需求的角度，為人才提供人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)，并因此贏得人才的滿意與忠誠。人才不是簡單的通過勞動獲得工資性收入，而是要與資本所有者共享價值創(chuàng)造成果。

所謂“人才贏家通吃”包含兩個方面的含義：一是越是高素質(zhì)、越稀缺、越熱門的人才，越容易獲得選擇工作的機會，其報酬也越高；二是人才資源優(yōu)勢越大的企業(yè)越具有市場競爭力，也就越容易吸納和留住一流人才。

二、員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)
　　21世紀(jì)，企業(yè)要以新的思維來對待員工，要以營銷的視角來開發(fā)組織中的人力資源。從某種意義來說，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業(yè)要站在員工需求的角度，通過提供令顧客滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)來吸納、留住、激勵、開發(fā)企業(yè)所需要的人才。

從新世紀(jì)的企業(yè)經(jīng)營價值鏈的角度看，企業(yè)要贏得顧客的滿意與忠誠，必須贏得員工的滿意與忠誠；企業(yè)要把客戶資源與人力資源結(jié)合起來，要致力于提升客戶資本價值與人力資源價值。

三、人力資源管理的重心——知識型員工
　　21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。

四.人力資源管理的核心——人力資源價值鏈管理
　　21世紀(jì)，人力資源管理的核心是如何通過價值鏈的管理，來實現(xiàn)人力資本價值的實現(xiàn)及其價值的增值。價值鏈本身就是對人才激勵和創(chuàng)新的過程。

　五.企業(yè)與員工關(guān)系的新模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系
　　21世紀(jì)，企業(yè)與員工之間的關(guān)系需要靠新的游戲規(guī)則來確定，這種新的游戲規(guī)則就是勞動契約與心理契約。 一方面要依據(jù)市場法則確定員工與企業(yè)雙方的權(quán)力、義務(wù)、利益關(guān)系；另一方面又要求企業(yè)與員工一道建立共同愿景，在共同愿景基礎(chǔ)上就核心價值觀達成共識，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實現(xiàn)員工的自我發(fā)展與管理。

六.人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理責(zé)任下移
　　1.人力資源真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，人力資源管理要為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，并在組織上得到保證，如很多企業(yè)成立人力資源委員會，使高層管理者關(guān)注并參與企業(yè)人力資源管理活動。

2.人力資源管理不僅僅是人力資源職能部門的責(zé)任，而是全體員工及全體管理者的責(zé)任。過去是人事部的責(zé)任，現(xiàn)在企業(yè)高層管理者必須承擔(dān)對企業(yè)的人力資源管理責(zé)任，關(guān)注人力資源的各種政策。目前的人力資源管理在某種程度上可以分為三個部分：一是專業(yè)職能部門人力資源管理工作；二是高中基層領(lǐng)導(dǎo)者如何承擔(dān)履行人力資源管理的責(zé)任；三是員工如何實現(xiàn)自我發(fā)展與自我開發(fā)。人力資源管理的一項根本任務(wù)就是：如何推動、幫助企業(yè)的各層管理者及全體員工去承擔(dān)人力資源開發(fā)和管理的責(zé)任。

　七、人力資源管理的全球化，信息化
八、才流動速率加快，流動交易成本與流動風(fēng)險增加，人才流向高風(fēng)險、高回報的知識創(chuàng)新型企業(yè) ，以信息網(wǎng)絡(luò)為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。
　 員工由追求終身就業(yè)飯碗轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力，通過流動實現(xiàn)增值，使人才流動具有內(nèi)在動力。
集體跳槽與集體應(yīng)聘成為人才流動的新現(xiàn)象

九.溝通、共識；信任、承諾；尊重、自主；服務(wù)、支持；創(chuàng)新、學(xué)習(xí)；合作、支援；授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則

十、人力資源管理的核心任務(wù)是構(gòu)建智力資本優(yōu)勢，人力資源管理的角色多重化，職業(yè)化
企業(yè)人力資源的政策與決策愈來愈需要外腦。要借助于社會上的各種力量。沒有外力的推動，企業(yè)很多新的人力資源政策、組織變革方案是很難提出并被高層管理人員及員工認(rèn)同的。

人才招聘與選拔-課程講義(ppt)