策略管理(ppt)
課 程 內(nèi) 容
第一部分 緒論——戰(zhàn)略管理的投入
第一講 有關(guān)戰(zhàn)略的概念
第二講外部分析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅
第三講內(nèi)部分析：分析其資源、潛能、能力與競爭優(yōu)勢
第二部分 戰(zhàn)略形成
第四講 公司戰(zhàn)略
第五講 企業(yè)競爭原動(dòng)力
第六講 購并與重組戰(zhàn)略及合作戰(zhàn)略
第七講 國際化戰(zhàn)略
第三部分 戰(zhàn)略實(shí)施
第八講 公司治理
第九講 組織結(jié)構(gòu)與控制
第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
第四部分 專題研討
第十一講 公司創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新能力

第一講 有關(guān)戰(zhàn)略的概念
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：

描述21世紀(jì)的競爭環(huán)境，及全球化和技術(shù)進(jìn)步對(duì)其造成的影響；
定義戰(zhàn)略競爭力、競爭優(yōu)勢和超額利潤；
探討戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命，以及它們對(duì)戰(zhàn)略管理的意義；
定義相關(guān)利益者及三大主要相關(guān)利益集團(tuán)對(duì)組織的影響力；
解釋戰(zhàn)略管理過程。
1.2 戰(zhàn)略管理者面臨的挑戰(zhàn)
1.天花板愈來愈低
市場競爭激烈
產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5-10％
2.地板愈來愈高
物資、人力、原材料、工資營運(yùn)成本逐年上漲約5-20％
3.生存空間愈來愈小
價(jià)格不易提高
成本不易降低
唯有努力，增加生產(chǎn)力及提升競爭求生存，如何做到？
1.3 21世紀(jì)競爭格局
1.3.1 全球經(jīng)濟(jì)
1.3.2 全球化進(jìn)程
1.3.3 技術(shù)和技術(shù)進(jìn)步

技術(shù)進(jìn)步和擴(kuò)散的加速
信息時(shí)代
知識(shí)密集度增加
1.4 獲取超額利潤
基于產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Industry-Based View）

研究外部環(huán)境，尤其是行業(yè)環(huán)境
選擇超額利潤潛力巨大的行業(yè)
找出此行業(yè)賺取超額利潤所需的戰(zhàn)略
培養(yǎng)或購買實(shí)施戰(zhàn)略所需的資產(chǎn)或技能
利用企業(yè)的優(yōu)勢（培養(yǎng)或購買的資產(chǎn)和技能）
實(shí)施戰(zhàn)略
1.4 獲取超額利潤
1.5 企業(yè)超額利潤
基于資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)（Resource-Based View）

找出公司資源，研究其相對(duì)于競爭者而言的優(yōu)勢與劣勢
研究公司的能力，何種能力可以使公司戰(zhàn)勝競爭對(duì)手
從競爭優(yōu)勢的角度，研究公司的資源與能力潛力
選擇有吸引力的行業(yè)
選擇能使公司最大限度的利用其資源和能力來發(fā)掘外部環(huán)境的機(jī)會(huì)戰(zhàn)略

1.5 企業(yè)超額利潤
1.6 戰(zhàn)略意圖
戰(zhàn)略意圖
（Strategic Intents）

戰(zhàn)略意圖是指充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部資源、能力和核心競爭力，以在競爭環(huán)境下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
1.7 戰(zhàn)略使命
戰(zhàn)略使命
（Mission）

戰(zhàn)略使命是一家企業(yè)對(duì)其生產(chǎn)產(chǎn)品和進(jìn)入市場的目的和領(lǐng)域的描述。
1.7 戰(zhàn)略使命
1.8 利益相關(guān)者
1.9 組織戰(zhàn)略決策者
1.10 戰(zhàn)略管理過程（Strategic Management Process）
確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)及戰(zhàn)略（Goals，Objective & Strategy）
分析環(huán)境（Environmental Analysis）
----宏觀環(huán)境分析
----產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
----競爭對(duì)手分析
----顧客分析
發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)（Opportunities）與威脅（Threat）
分析組織的資源
----組織資產(chǎn)分析：人、財(cái)；物；無形資產(chǎn)
----價(jià)值鏈分析（Value Chain Analysis）

1.10 戰(zhàn)略管理過程
識(shí)別優(yōu)勢和劣勢（Strength & Weaknesses）
----獨(dú)特能力/核心競爭力（Distinctive /Core Competence）
----文化（強(qiáng)弱，內(nèi)容）的影響等。
重新評(píng)價(jià)組織的宗旨與目標(biāo) SWOT分析
制定戰(zhàn)略
----公司層次，事業(yè)層次，職能層次
----獲得競爭優(yōu)勢，并且使之持續(xù)下去
實(shí)施戰(zhàn)略
----預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等
評(píng)價(jià)與控制
----效果：調(diào)整，控制等


1.11 思考題
什么是戰(zhàn)略競爭力(Strategic Competitiveness)

競爭優(yōu)勢(competitive Advantage)和超額利潤(Above-Average Return)?

根據(jù)行業(yè)組織模型(The Industrial Organisation <I/O> Model)和資源基礎(chǔ)模型(The Resource-Based Model)公司怎樣才能獲得超額利潤？
第二講外部分析:確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：

認(rèn)識(shí)到研究和理解企業(yè)外部環(huán)境的重要性；
定義并表述出企業(yè)的總體環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素；
研討外部環(huán)境分析過程中的四項(xiàng)活動(dòng)；
鑒別企業(yè)五種競爭力量，并且解釋他們?nèi)绾螌?duì)企業(yè)的獲利能力起決定性作用；
說明企業(yè)應(yīng)該了解其競爭對(duì)手有哪些情況，以及搜集競爭對(duì)手信息的不同種方法。

2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境
2.1.2 總體環(huán)境（The General Environment）
包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和企業(yè)的各種因素。

人口方面（Demographic）
法律政策（Political / Legal）
經(jīng)濟(jì)（Economic）
社會(huì)文化（Social / Cultural）
技術(shù)（Technological）
全球環(huán)境（Global）
2.1 總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境
2.1.3 行業(yè)環(huán)境（The Industry Environment）
包括:

新進(jìn)入者的威脅（The Threats of New Entrants）
供應(yīng)商
買方
替代品

它們直接影響到一個(gè)企業(yè)和其競爭行為。

2.2.1 外部分析的步驟

搜索（Scanning）
監(jiān)測（Monitoring）
預(yù)測（Forecasting）
評(píng)估（Assessing）


2.2.2 企業(yè)外部環(huán)境分析表
2.2 外部環(huán)境分析
機(jī)會(huì)（An Opportunity）

是那些能幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的總體環(huán)境條件。
2.2 外部環(huán)境分析
威脅（A Threats）

是那些會(huì)妨礙企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的環(huán)境條件。

2.2.3 企業(yè)外部環(huán)境的預(yù)測方法與技術(shù)

2.2.4 外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣
步驟:
列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素；
賦予每個(gè)因素以權(quán)重；
按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度給個(gè)關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分；
用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)；
將所有因素的甲醛分?jǐn)?shù)相加，已得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。

2.3 行業(yè)環(huán)境分析（Industry Environment Analysis）
2.3.1 波特五種力量模型
（Porter's Forces Model of Competition）
2.3 行業(yè)環(huán)境分析
2.3.2 企業(yè)戰(zhàn)略行業(yè)分析
2.3 行業(yè)環(huán)境分析
2.3.3 企業(yè)戰(zhàn)略能力分析
2.4 競爭對(duì)手分析
目的：了解對(duì)手發(fā)展方式與對(duì)競爭行動(dòng)的可能反應(yīng)
基本框架：長遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力
問題：
攻擊行動(dòng)：對(duì)現(xiàn)有位置是否滿意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性；
防御能力；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果。
若干誤解：
系統(tǒng)地分析競爭對(duì)手是不可能的；
我們對(duì)于自己的競爭對(duì)手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏偁?
實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見性與復(fù)雜性，如價(jià)格/非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。
第三講內(nèi)部分析：分析資源、 潛能、能力與競爭優(yōu)勢
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：

解釋企業(yè)研究的必要性，了解內(nèi)部環(huán)境的需求；
解釋怎樣運(yùn)用價(jià)值鏈來識(shí)別和評(píng)估資源和能力；
描述用于確定資源和能力是否是核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)；
討論防止核心競爭力轉(zhuǎn)化為核心僵化因素的重要性；
解釋戰(zhàn)略投入與戰(zhàn)略行動(dòng)之間的關(guān)系。

3.1 內(nèi)部分析的重要性
3.1.1 內(nèi)部分析中能帶來競爭優(yōu)勢
和戰(zhàn)略競爭能力的組成部分
3.1 內(nèi)部分析的重要性
3.1.2 企業(yè)內(nèi)部條件分析的步驟與方法
3.1 內(nèi)部分析的重要性
3.2 資源，能力及核心競爭力
3.2.1 資源（Resources）
3.2.1.1 有形資源（Tangible Resources）

財(cái)物資源（Financial Resources）
組織資源（Organisational Resources）
實(shí)物資源（Physical Resources）
技術(shù)資源（Technological Resources）

3.2 資源，能力及核心競爭力
3.2.1 資源（Resources）
3.2.1.2 無形資源

人力資源（Human resources）
創(chuàng)新資源（Innovation Resources）
聲譽(yù)資源（Reputational Resources）

3.2 資源，能力及核心競爭力
3.2.2.1 能力（Capabilities）

有價(jià)值的能力
稀有的能力
難于模仿的能力
不可替代的能力

3.2.2.2 企業(yè)能力的例子
3.3 價(jià)值鏈分析（Value Chain Analysis）
3.3.1 波特 Value Chain Analysis圖
3.4 思考題
你如何理解企業(yè)能力（Capabilities）、企業(yè)的資源和能力是如何轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的？
要使組織能對(duì)戰(zhàn)略的優(yōu)勢基礎(chǔ)起作用，這個(gè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)有哪些？

第四講 公司戰(zhàn)略
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)

定義戰(zhàn)略并解釋業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略；
描述公司在應(yīng)該分析哪些顧客、分析什么、怎么分析時(shí)應(yīng)考慮的問題；
定義成本領(lǐng)先于差異化戰(zhàn)略的整合，并討論它在21世紀(jì)競爭中日益增強(qiáng)的重要性；
描述利用成本領(lǐng)先、差異化、集中成本領(lǐng)先、集中差異化以及成本領(lǐng)先與差異化整合等戰(zhàn)略形成競爭優(yōu)勢時(shí)所必需的公司競爭力；
解釋與這五種業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)。

4.1 戰(zhàn)略層次
4.1 戰(zhàn)略層次
4.1.1 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-Level Strategy）
4.1.1.1 波特的一般戰(zhàn)略（Generic Strategy）

4.1.1.2 一般戰(zhàn)略的組合
4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
4.2.1 實(shí)施條件

經(jīng)驗(yàn)曲線（Experience Curve）
規(guī)模經(jīng)濟(jì)（Economic of Scale）
專業(yè)化（Specialization）

4.2.1.1 經(jīng)驗(yàn)曲線
（Experience Curve ; or Learning Curve）
即從事某一項(xiàng)工作的經(jīng)驗(yàn)累計(jì)可以降低所需投入的成本
4.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
4.2.2 經(jīng)驗(yàn)效益
4.2.3 實(shí)施的益處與風(fēng)險(xiǎn)

4.3.1 實(shí)施條件
4.3.3 實(shí)施的益處與風(fēng)險(xiǎn)

4.4 集中一點(diǎn)戰(zhàn)略
4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則
4.5.1 三種戰(zhàn)略擇一
4.5.2 從經(jīng)營情況選擇
4.5.3 中庸戰(zhàn)略不可取(Stuck in the Middle)

4.5 選擇波特一般戰(zhàn)略原則
4.6 思考題

第五講 企業(yè)競爭原動(dòng)力
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)

對(duì)采取競爭性行為必需的條件進(jìn)行描述；　
識(shí)別并結(jié)識(shí)競爭性行為引起競爭對(duì)手做出反應(yīng)的可能性的影響因素；
理解可能引起對(duì)手對(duì)競爭性行為采取反映的諸項(xiàng)因素；
理解競爭的原動(dòng)力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場格局；
分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段最密切相關(guān)的集中競爭性行為形式。
5.1 競爭原動(dòng)力
定義：
來自于在特定的行業(yè)中，由于企業(yè)相互之間一系列的競爭性行為以及所引發(fā)的競爭性反應(yīng)。

Competitive dynamics results from a series of competitive actions and competitive responses among firms competing within a particular industry.
5.1 競爭原動(dòng)力
5.1.1（美）David Aaker(1989)：一項(xiàng)研究
Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91-106.
5.2 競爭的原動(dòng)力和對(duì)抗
當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司為了獲得具
有優(yōu)勢的市場地位而相互對(duì)著干時(shí)，競
爭對(duì)抗就出現(xiàn)了。

Competitive Rivalry exists when two or more firms jockey with one another in the pursuit of an advantageous market position.
5.2 競爭的原動(dòng)力和對(duì)抗
5.2.1 企業(yè)之間競爭對(duì)抗模型(Model of Interfirm Rivalry)
5.3 競爭性行為
定義：
為公司為了贏得市場優(yōu)勢而采取的競爭性措施。
先行者措施：
第一個(gè)采取行動(dòng)的企業(yè)。
跟進(jìn)者：
對(duì)先行者做出競爭反映的企業(yè)，可以使模仿先行者（Imitation）或消除先行者影響。
后期行動(dòng)者：
是先行者及跟進(jìn)者采取行動(dòng)后經(jīng)過相當(dāng)長時(shí)間才回應(yīng)的企業(yè)。
5.4 影響企業(yè)相互競爭因素
企業(yè)的相對(duì)規(guī)模（Relative Size of Firm）

實(shí)施競爭性行為及采取競爭性反映的速度（Speed of Competitive Actions and Competitive Responses）

創(chuàng)新能力（Innovation）

企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量（Quality）
5.4 影響企業(yè)相互競爭因素
5.4.1 競爭后果可持續(xù)性

5.5 公司間競爭結(jié)果
5.5.1 短期市場中競爭（Competing in Fast-Cycle Market）

5.5.2 競爭原動(dòng)力及行業(yè)演變結(jié)果(Competitive Dynamics and Industry Evolution Outcomes)
5.6 思考題
企業(yè)的競爭原動(dòng)力來自何處？當(dāng)一個(gè)公司發(fā)現(xiàn)它正面對(duì)著一個(gè)占據(jù)優(yōu)勢的競爭者時(shí)，應(yīng)該考慮采取什么策略來加強(qiáng)本省的地位并于這個(gè)強(qiáng)勢競爭者抗衡？
請(qǐng)結(jié)合你本身的經(jīng)驗(yàn)或?qū)嵗f明你的觀點(diǎn)。
第六講 購并與重組戰(zhàn)略
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)

了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中將購并作為競爭手段的普遍性；
探討企業(yè)通過購并戰(zhàn)略來取得競爭優(yōu)勢的原因；
了解企業(yè)在利用購并戰(zhàn)略取得競爭優(yōu)勢的過程中所面臨的七個(gè)主要問題；
了解和描述能夠提升企業(yè)競爭力的購并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；
了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來的短期和長期效果。

購并（Acquisition）
例：

兩大藥廠Smith Kline Beecham與Glaxo Walcome合并

2000年1月11日，AOL與Time Warner(1830億美元合并)
6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖
6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖
兼并
優(yōu)點(diǎn)：
通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個(gè)新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；
企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時(shí)，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實(shí)力；
在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)獲益（例如將一家正在進(jìn)行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；
外部環(huán)境會(huì)導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；
兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢。
6.1 戰(zhàn)略架構(gòu)圖
兼并
缺點(diǎn)：
高度承諾
收購債務(wù)負(fù)擔(dān)
綜合績效未能實(shí)現(xiàn)
潛在文化沖突
過多多元化
第七講 國際化戰(zhàn)略
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：

解釋公司追求國際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；

定義三個(gè)企業(yè)國際化戰(zhàn)略——國際本土化、全球化和超越國際化；

探討影響國際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢；

解釋國際多元化對(duì)公司回報(bào)和創(chuàng)新的影響；

解釋為何國際擴(kuò)張的積極效果是有限的。

7.1 企業(yè)追求國際化戰(zhàn)略的動(dòng)力
擴(kuò)大市場規(guī)模（Increased Market Size）

投資回報(bào)（Return on Investment）

規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng)
（Economic of Scale and Learning）

位置優(yōu)勢（Location Advantages）


7.1.1 George Yip (1988)

7.2 國際化戰(zhàn)略
7.2.1 業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略
（International Business-level Strategy）
伯特的“鉆石”模型：
7.2 國際化戰(zhàn)略
7.2.2 國際化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
（International Cost Leadership Strategy）
7.2.3 國際化差異化戰(zhàn)略
（International Differentiation Strategy）
7.2.4 國際化集中一點(diǎn)戰(zhàn)略
（International Focus Strategy）
7.2.5 國際綜合成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略
（International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy）
7.3 公司層國際化戰(zhàn)略

7.3.1 國際本土化戰(zhàn)略
（Multidomestic Strategy）

將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本地化的產(chǎn)品。

7.3.2 全球化戰(zhàn)略
（Global Strategy）
在不同國家市場銷售
標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。

7.3.3 跨國戰(zhàn)略
（Transnational Strategy）

在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時(shí)注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰?

7.4.1 企業(yè)國際化經(jīng)營環(huán)境的種類

東道國環(huán)境

母國對(duì)企業(yè)的政策標(biāo)準(zhǔn)

國際經(jīng)營環(huán)境

7.4.2 國際企業(yè)對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避

國際企業(yè)規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)

國際企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)

國際企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)

國際企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)
7.5 國際市場進(jìn)入模式
7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制
7.6.1 控制手段

所有權(quán)控制

人員控制

信息控制

財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)

7.6 企業(yè)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略控制
7.6.2 控制機(jī)制
數(shù)據(jù)資料控制
收集和提供國際經(jīng)營數(shù)據(jù)
管理人員控制
轉(zhuǎn)移子公司管理人員的愿望，利益權(quán)到國際經(jīng)營
的關(guān)心
解決爭議控制
解決各子公司交易時(shí)所引起的爭議
7.7 思考題
國際化競爭中，全球競爭戰(zhàn)略制定基本程序有哪些？其關(guān)鍵問題是什么？

第八講 戰(zhàn)略實(shí)施—公司治理
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)

定義什么是公司治理，并說明為什么它可以監(jiān)控公司經(jīng)理的戰(zhàn)略決策；
解釋四種內(nèi)部公司治理機(jī)制——所有權(quán)集中、董事會(huì)、執(zhí)行官報(bào)酬、多部門結(jié)構(gòu)是如何被用來監(jiān)控經(jīng)理決策的；
討論執(zhí)行官報(bào)酬的三種不同方式及其未來發(fā)展趨勢以及它們各自對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響；
描述外部公司治理機(jī)制——公司治理市場是如何制約企業(yè)高層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的；
描述公司治理機(jī)制如何促進(jìn)企業(yè)高層經(jīng)理的符合社會(huì)倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。

8.1 所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離
8.1.1 代理關(guān)系（Agency Relationships）

8.1.2 代理問題 例——產(chǎn)品多元化
（Product Diversification as an Example of an Agency Problem）

8.1.3 代理成本和治理機(jī)制
（Agency Costs and Governance Mechanisms）
8.2 所有權(quán)集中
所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。

8.2.1 機(jī)構(gòu)投資者影響
（Influence of Institutional Owners）
8.2.2 股東行為
（Shareholder Activism）
8.3 董事會(huì)
8.3.1 增加董事會(huì)有效性
（Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors）
8.4 執(zhí)行官報(bào)酬
是通過工資、獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)性報(bào)酬來將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來的一種公司治理機(jī)制。

為一復(fù)雜治理機(jī)制
執(zhí)行官報(bào)酬有效性問題

8.5 治理機(jī)制和倫理行為
思考題：
當(dāng)首席執(zhí)行官（CEO）要求企業(yè)提供“金色降落傘”（Golden Parachute）或“金色再見”（Golden Handshake）報(bào)酬時(shí)

他們將面臨哪些與倫理有關(guān)
的問題？
你如何設(shè)計(jì)公司治理機(jī)
制以避免產(chǎn)生管理機(jī)會(huì)
主義行為？


8.6 思考題
公司治理（Corporate Governance）是中國當(dāng)前面臨的重要問題。什么是公司治理？一個(gè)企業(yè)的四種內(nèi)部治理機(jī)制：
所有權(quán)集中（Ownership Concentration）
董事會(huì)（Boards of Directiors）
執(zhí)行官報(bào)酬（Executive Compensation）
多部門結(jié)構(gòu)（Multidivisional 'M'-from Structure ）
是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者
與所有的利益相一致的？
第九講 組織結(jié)構(gòu)和控制
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：

解釋戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；
描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；
討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；
辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；
描述用于實(shí)施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。

9.1 組織結(jié)構(gòu)的基本類型
職能型結(jié)構(gòu)
多分部結(jié)構(gòu)
矩陣組織
網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)
有機(jī)的附加結(jié)構(gòu)
--任務(wù)小組；委員會(huì)

9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則
9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則
9.2 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則
9.3 思考題
第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)

定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級(jí)經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；
描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場及其對(duì)公司戰(zhàn)略之進(jìn)行發(fā)展和實(shí)施的影響；
討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價(jià)值；
定義組織文化并說明維持一個(gè)有效的文化所必須做的事；
描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強(qiáng)化道德準(zhǔn)則；
討論組織控制的重要性和實(shí)用性。
10.1 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理
10.2 作為組織資源的經(jīng)理人
10.2.1 企業(yè)家（Entrepreneur）與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同


10.3 實(shí)施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)

10.3.1 CEO與高層管理團(tuán)組成對(duì)戰(zhàn)略的影響

10.4 決定戰(zhàn)略方向
（Determining Strategic Direction）

10.5 開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭能力（Exploiting and Maintaining Core Competencies）

10.6 發(fā)展人力資本
（Developing Human Capital）
10.7 維持有效的組織文化
10.8 強(qiáng)化倫理原則
10.10 戰(zhàn)略實(shí)施模型選擇
10.11 思考題
進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)，如何有效組合評(píng)估工具，以最大限度的發(fā)揮動(dòng)力？

第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力
本講學(xué)習(xí)目標(biāo)

定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過程；
討論管理跨職能團(tuán)隊(duì)的能力如何促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的實(shí)施；
解釋如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來進(jìn)行創(chuàng)新；
討論公司如何通過收購另一個(gè)公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來創(chuàng)造價(jià)值；
描述小公司與大公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競爭力。
11.1 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、 企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者
11.1.1 創(chuàng)新（Innovation）
是使發(fā)明成為商業(yè)化產(chǎn)品的流程。
（Innovation is the process of creating a commercial product from an invention）

模仿（Imitation）
是同類公司接受創(chuàng)新的行為。

11.1.2 創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurship）
Joseph Schumpeter:

“創(chuàng)造性的破壞”
（Creative Destruction）

11.1.4 企業(yè)創(chuàng)業(yè)
（Corporate Entrepreneurship ）
是現(xiàn)存組織中的個(gè)人或團(tuán)體產(chǎn)生一個(gè)新
的企業(yè)或發(fā)展一個(gè)創(chuàng)新的流程。

It's a Process where by an individual or group in an
existing organisation creates a new venture or develops
an innovation

11.1.5 創(chuàng)業(yè)者
（Entrepreneurs ）

是獨(dú)立行動(dòng)的或作為組織一部
分的個(gè)人。他們產(chǎn)生一個(gè)新的
失業(yè)或開發(fā)一項(xiàng)創(chuàng)新成果，并
承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)，使其進(jìn)入市場。

11.2 國際創(chuàng)業(yè)
11.3 企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)

11.3.1 自發(fā)戰(zhàn)略行為
（Autonomous Strategic Behaviour）
由下而上的過程

11.3.2 引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為
（Induces Strategic Behaviour）
由上而下的過程

11.4 實(shí)施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動(dòng)
11.4.1 運(yùn)用產(chǎn)品發(fā)展團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)跨職能整合
（Using Product Development Teams to Achieve Cross-Functional Integration）

11.4.2 由創(chuàng)新獲取價(jià)值
（Appropriating/Gaining
Value from Innovation）

11.5 戰(zhàn)略聯(lián)盟
11.7 思考題

在探索中國本土化企業(yè)管理模式中，企業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)創(chuàng)新將處于何種地位？如何發(fā)揮他們的作用?
在企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)變的過程中還存在哪些問題？
試一一列出。
策略管理(ppt)