渠道建設(shè)管理與控制創(chuàng)建渠道優(yōu)勢的“五個(gè)步驟”(ppt)
課程綱要
區(qū)域渠道規(guī)劃
渠道成員甄選
渠道管理與控制
針對(duì)渠道的服務(wù)
區(qū)域渠道狀況評(píng)估
區(qū)域渠道的建設(shè)與管理－創(chuàng)建渠道優(yōu)勢的五個(gè)步驟
何謂“渠道”
分銷渠道是指產(chǎn)品從生產(chǎn)向用戶或消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的所有取得產(chǎn)品所有權(quán)（或協(xié)助所有權(quán)轉(zhuǎn)移））的組織或個(gè)人。
從生產(chǎn)者的立場看，渠道就是用來從生產(chǎn)到市場再到客戶手中的機(jī)構(gòu)網(wǎng)。
何謂“渠道管理”
對(duì)分銷渠道的分析、計(jì)劃、組織和控制
渠道管理不僅是對(duì)直接代理的管理，更是對(duì)整體網(wǎng)絡(luò)的調(diào)控
渠道管理的行為，不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，而是點(diǎn)對(duì)“立體”的市場結(jié)構(gòu)
良好的渠道管理：1+1大于2
關(guān)注專有名詞
制造商、廠商、分銷商、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者
設(shè)備供應(yīng)商、系統(tǒng)集成商、系統(tǒng)增值商
中間商、代理商、經(jīng)銷商
批發(fā)市場、零售店、終端賣場、專賣店、連鎖店、街邊店、商場店、專柜
專業(yè)運(yùn)輸商、社會(huì)運(yùn)輸商、內(nèi)部儲(chǔ)運(yùn)機(jī)構(gòu)
硬件產(chǎn)品渠道成員的典型類別
“借助原因”與“對(duì)應(yīng)要求”
借力“代理商”
特別說明
銘記借助下級(jí)代理的原因
時(shí)刻檢驗(yàn)其實(shí)現(xiàn)價(jià)值的程度
時(shí)刻輔助其實(shí)現(xiàn)價(jià)值
“止血”與“治病”
渠道管理的“五步驟”運(yùn)作過程“系統(tǒng)治病”
區(qū)域渠道規(guī)劃的原則
與公司的營銷戰(zhàn)略匹配
保證可持續(xù)、有活力的穩(wěn)定發(fā)展
努力將運(yùn)行費(fèi)用控制最低
目標(biāo)是達(dá)成客戶的完美采購
必須兼顧與渠道合作伙伴相對(duì)長期的共同發(fā)展
區(qū)域渠道規(guī)劃的過程
需反思的關(guān)鍵方向
總部的市場期望
總部的具體策略
產(chǎn)品本身的屬性和價(jià)值
產(chǎn)品所處的生命周期
以往的基礎(chǔ)
反思后的典型結(jié)論
總部的要求
速度
質(zhì)量
密度
達(dá)成：近期銷量或遠(yuǎn)期市場占有
初入策略
快速切入
廣泛滲透
找尋最有實(shí)力的伙伴
布好局，層層推進(jìn)
典型過程策略
調(diào)查渠道環(huán)境
大眾廣告和專業(yè)媒體
產(chǎn)品批發(fā)市場
走訪終端客戶
同業(yè)訪談
招商廣告的回饋
當(dāng)?shù)匦袠I(yè)管理部門
熱點(diǎn)商廈
電子市場掃街
親朋緣故詢問
慕名拜訪業(yè)內(nèi)人士
借助咨詢及調(diào)查機(jī)構(gòu)
從競爭對(duì)手的終端順藤摸瓜
電話號(hào)碼簿
網(wǎng)絡(luò)查詢
展覽活動(dòng)

初步調(diào)查時(shí)的內(nèi)容
代理圈狀況
進(jìn)貨渠道
進(jìn)貨方式
反點(diǎn)和獎(jiǎng)勵(lì)
對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)方的滿意度情況
相關(guān)型號(hào)產(chǎn)品的走貨情況
代理圈的分類
對(duì)方的情況
代理的產(chǎn)品和銷量
人員及組織結(jié)構(gòu)
客戶或下級(jí)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋
在同行中的位置
對(duì)產(chǎn)品和市場的看法
初步的合作意向
下級(jí)或終端客戶反映
對(duì)現(xiàn)有供貨商不滿
形成“競品資料袋”
產(chǎn)品
銷售運(yùn)作
組織人員
廣告促銷
反點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)
下級(jí)分銷
財(cái)務(wù)銷量
獲得競爭對(duì)手信息的途徑
客戶細(xì)分：渠道策略的前提
客戶類別
典型用戶
購買模式
對(duì)渠道的要求
渠道寬度策略的分類（總體：單獨(dú)、交叉）

層次選擇的依據(jù)
產(chǎn)品及銷售復(fù)雜程度
對(duì)后勤、服務(wù)等要求的程度
客戶了解程度
產(chǎn)品本身的價(jià)值和體積
層次策略發(fā)展的趨勢及原因
現(xiàn)象
原因
渠道關(guān)系的選擇
關(guān)系策略的典型體現(xiàn)
利潤分配
信用分配
市場傾斜
溝通投入
思想精力分配
服務(wù)傾斜
授權(quán)程度
管控力度
總結(jié)注意
甄選代理時(shí)常出現(xiàn)的問題
代理商甄選推薦步驟
第一步： 建立區(qū)域代理備選數(shù)據(jù)庫！
需不斷積累
來源參照策略制定部分的甄選來源即可
一般在外圍接觸較好，避免進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的交談
第二步： 確定寬度覆蓋率的實(shí)施策略
區(qū)域代理商的數(shù)量
區(qū)域代理商個(gè)體所能達(dá)到的銷量
兼顧客戶覆蓋的平衡
實(shí)質(zhì)為“寬度、層次和關(guān)系”策略的具體實(shí)施規(guī)劃
初步估算代理商數(shù)量的方法
渠道策略是前提
渠道經(jīng)濟(jì)性分析是前提
業(yè)績分?jǐn)偡ㄓ?jì)算
保本平衡法計(jì)算
N=成本集合/單機(jī)毛利潤，
N0=N/每個(gè)代理商的估算銷量
終端客戶覆蓋法計(jì)算
結(jié)合競爭產(chǎn)品的渠道發(fā)展
結(jié)合市場發(fā)展的權(quán)重
第三步：走訪調(diào)查
比初訪做得要更加精細(xì)
問訪的針對(duì)性要更強(qiáng)
第四步：甄選，關(guān)鍵要素
綜合比照

資金實(shí)力、人力資源、客戶群、零售覆蓋、產(chǎn)品品項(xiàng)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、銷量
銷售積極性、合作態(tài)度、管理水平匹配
形成甄選矩陣圖
第五步：談判確定經(jīng)銷商
反復(fù)攻堅(jiān)
關(guān)鍵環(huán)節(jié)
我們都有哪些優(yōu)勢？
目標(biāo)代理商都有哪些需求？
代理談判中的常用技巧：
第六步：簽訂代理合同
代理合同中的要素范例（說明：做什么、獎(jiǎng)什么、罰什么）
市場保障金：數(shù)量、處罰情況
產(chǎn)品：買何種產(chǎn)品
客戶：客戶是哪一類
代理區(qū)域：地域區(qū)域范圍
存貨：存貨信用額度、存在哪里、存多少、誰負(fù)責(zé)
配送安裝：哪方承擔(dān)
價(jià)格：代理價(jià)格、市場允許變化程度
獎(jiǎng)勵(lì)：指標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)、反款獎(jiǎng)勵(lì)、超額獎(jiǎng)勵(lì)、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)及各種不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式（也包括均衡條款，如全國70%以上均未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)銷量的情況）
銷售指標(biāo)：承諾完成銷量
廣告和促銷：誰調(diào)查、誰策劃、誰實(shí)施、誰分?jǐn)?
售后服務(wù)：各方承擔(dān)的義務(wù)，區(qū)劃
合同期限：長度、續(xù)簽條件
合同條款之外的要求
發(fā)展方向、經(jīng)營思路
組織、人員構(gòu)成
辦公面積、庫房面積、場所功能設(shè)置
內(nèi)部管理模式、規(guī)范化程度、電子商務(wù)運(yùn)作能力、
管理配合承諾、信息的收集、分析和反饋
銷售直達(dá)零售
退換貨的規(guī)定
產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)使用規(guī)定
經(jīng)銷商不得與廠商的銷售經(jīng)理有資金方面的直接來往，否則后果自負(fù)
廠家服務(wù)
備注訂貨單據(jù)樣本
廠家組織機(jī)構(gòu)說明和關(guān)鍵聯(lián)系人
廠商的服務(wù)項(xiàng)目及必要的收費(fèi)方式
總結(jié)注意
當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)
對(duì)象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體
各自利益很難絕對(duì)統(tǒng)一
渠道成員相互依存
被管理者進(jìn)退自由
渠道管理的重要內(nèi)容是協(xié)調(diào)沖突
充滿了拿起來燙手，放又放不下
目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意
常規(guī)渠道管理所面臨的問題
渠道管理的總原則
渠道管理的核心內(nèi)容
面對(duì)區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理
區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型
圓柱型：
長方形：
三角形：
倒T字型：
貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣點(diǎn)評(píng)
代理商的市場覆蓋情況
實(shí)際為對(duì)寬度策略的執(zhí)行審視
形成針對(duì)“客戶覆蓋方向”和“密度方向”的理性分析

成員沖突
伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨
渠道沖突的類型（按效果分）
功能正常的沖突
正常的競爭
互利于雙方的渠道被錯(cuò)誤地認(rèn)為是在相互競爭
功能失調(diào)的沖突
影響渠道效率
相互消耗的爭端
破壞渠道成員的合作關(guān)系
瞄準(zhǔn)已存在渠道的目標(biāo)市場引入的新渠道
渠道沖突的結(jié)果
不構(gòu)成破壞性的結(jié)果
- 雖然不滿但沒有更好的伙伴
- 積極意義的沖突能提高渠道效率
構(gòu)成破壞性的結(jié)果
- 浪費(fèi)渠道成員的資源
- 沖突惡性循環(huán)破壞協(xié)作：
個(gè)體沖突處理的原則
觀念－不是避開沖突而是管理沖突
渠道沖突是不可避免的，一味避免沖突實(shí)際上是阻礙變革
適度的沖突可以激發(fā)組織創(chuàng)新－鯰魚效應(yīng)
恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力
通過沖突“激發(fā)—解決”的過程檢驗(yàn)并加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的功能
信息時(shí)代，保持系統(tǒng)柔性的需要
協(xié)調(diào)預(yù)防沖突的常用方法
物流走向
價(jià)格競爭
鋒利的“雙刃劍”
惡性價(jià)格競爭的危害
渠道整體利潤下降
公眾品牌形象受損
激發(fā)中間商的短里行為，不利于中間商的自我積累和發(fā)展
嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致，中間商整體對(duì)產(chǎn)品無信心
價(jià)格競爭的起因
預(yù)防價(jià)格競爭的有效方法
市場回饋： 終端客戶滿意度調(diào)查表
終端客戶滿意度
代理商滿意度
成員個(gè)體的管理與控制
走訪與調(diào)查的方式
數(shù)據(jù)分析
代理商十五項(xiàng)評(píng)估體系（四級(jí)細(xì)分制：優(yōu)良中差）
價(jià)格控制、銷售區(qū)域、銷售直達(dá)、零售店覆蓋
管理配合、促銷配合
零售商庫存、零售商斷貨、定期送貨、送貨回應(yīng)、零售商投訴
促銷運(yùn)作
銷售額、應(yīng)收帳款、計(jì)劃完成率
代理商綜合評(píng)分集合表
參看代理商綜合評(píng)分表
評(píng)估類別及權(quán)重：銷售額度（55%）、銷售質(zhì)量（25%）、對(duì)下級(jí)的服務(wù)品質(zhì)（10%）、市場及管理方面的配合程度（10%）
注意：總分階段與一票否決
評(píng)價(jià)調(diào)控
評(píng)價(jià)調(diào)控時(shí)的注意事項(xiàng)

總結(jié)注意

服務(wù)的策略
渠道流程的表現(xiàn)決定了服務(wù)質(zhì)量(SQ)
其它條件不變,顧客傾向于能提供更高水平SQ的渠道
但是，他們須準(zhǔn)備花費(fèi)更多，給出更高價(jià)格
因此，需在價(jià)格/時(shí)間與服務(wù)需求間權(quán)衡
對(duì)不同需求和等級(jí)的渠道成員應(yīng)有不同內(nèi)容和級(jí)別的服務(wù)與之相應(yīng)
針對(duì)代理商的服務(wù)
代理商老板們的常見“心病”
對(duì)廠商的不滿意調(diào)查
輔助管理
銷售推動(dòng)
市場拉動(dòng)
溝通交往
商務(wù)交談的原則
分析確認(rèn)：抱怨或異議的分類
處理抱怨和異議的技巧
人際交往時(shí)注意
受代理商青睞的“四類明星”
解決問題的
了解產(chǎn)品的
帶來訂單的
輔助管理的
令代理商頭疼的“四大惡人”
只管壓任務(wù)愛占便宜的
不聞不問、不負(fù)責(zé)任的
少不經(jīng)事、言行唐突的
一問三不知的
下級(jí)代理的心里話
我需要你，但是我有點(diǎn)怕你！
你以為你了不起嗎？
讓我如何才能愛你？
讓我掙錢我才和你在一起！
給我及時(shí)豐富的信息我就喜歡你！
幫我提高經(jīng)營能力我將依靠你！
你們自己不出亂子我才相信你！
你要不愛我，我也不愛你！
結(jié)論：
渠道現(xiàn)狀的“四要素”審核
覆蓋廣度：
交易深度
合作穩(wěn)度
提升渠道進(jìn)取心與凝聚力
系統(tǒng)培訓(xùn)（TPS）
激勵(lì)活動(dòng)（PCS）
全程總結(jié)

渠道建設(shè)管理與控制創(chuàng)建渠道優(yōu)勢的“五個(gè)步驟”(ppt)