中視國際業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計--中國國際電視總公司(ppt)
中視國際業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計
概述
目錄
亞商對中視國際的咨詢建議將基于以下指導原則：
中視國際的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu)
中視國際采取事業(yè)部制有如下明顯的優(yōu)越性：
中視國際組織架構(gòu)建議 – 遠景
中視國際業(yè)務(wù)架構(gòu)及事業(yè)部的建立是一個漸進過程
中視國際組織架構(gòu)建議——近期
中視國際現(xiàn)主要經(jīng)營性業(yè)務(wù)分別進入四個事業(yè)部
未來中視國際不同業(yè)務(wù)的功能及產(chǎn)品
功能
未來中視國際各事業(yè)部不同業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作
中視國際總部職能部門架構(gòu)建議——近期
中視國際組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案
目錄
目錄

進入新世紀后世界范圍內(nèi)的媒體產(chǎn)業(yè)整合、重組此起彼伏，身處其中的中視國際面臨諸多挑戰(zhàn)和機遇
國際媒體企業(yè)跨國、跨媒體整合方興未艾，巨型媒體集團應(yīng)運而生
與此同時，外資媒體巨頭大舉進軍國內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè),給國內(nèi)媒體企業(yè)帶來巨大的競爭壓力
與外資傳媒巨頭相比，國內(nèi)媒體企業(yè)根本沒有形成與之相抗衡的實力
因此，國內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè)的市場化變革勢在必行
國內(nèi)媒體產(chǎn)業(yè)的市場化運作：組建廣電集團，形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，提高綜合競爭能力
為應(yīng)對內(nèi)外壓力，中國廣電集團的組建與整合已成必然之勢
作為中央電視臺的下屬企業(yè)，中視國際何去何從？
在國內(nèi)媒體全行業(yè)重組的大背景下，要確立在未來媒體產(chǎn)業(yè)中的競爭地位，類似于中視國際的媒體企業(yè)有兩種可供選擇的發(fā)展模式
中視國際應(yīng)加快建立核心業(yè)務(wù)的市場化運作模式，以“快” 、“精” 、 “強”制勝
中視國際的發(fā)展應(yīng)結(jié)合國家相關(guān)政策和舉措，循序漸進地調(diào)整、變革與發(fā)展
當前，中視國際最急迫的工作是搭建市場化運作的平臺，為今后積極參與中國媒體行業(yè)重組奠定基礎(chǔ)

中視國際現(xiàn)有全資、控股公司及經(jīng)營性業(yè)務(wù)可分四大類
中視國際下屬企業(yè)財務(wù)評價
中視國際現(xiàn)有業(yè)務(wù)的優(yōu)、劣勢評價與分析
優(yōu)勢
中視國際下屬企業(yè)整體狀況評估（全資及控股業(yè)務(wù)單位）
由于業(yè)務(wù)和經(jīng)營狀況的不同，對下屬企業(yè)的資源配置應(yīng)有所區(qū)別和側(cè)重
同時，針對不同業(yè)務(wù)運營特點，應(yīng)采取不同的管理模式
因此，中視國際對各項業(yè)務(wù)應(yīng)制定具有高度針對性的管理模式

中視國際目前的組織架構(gòu)（職能部門和下屬公司）
中視國際目前仍存在著很多制約因素
針對公司的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點，中視國際的組織架構(gòu)需作相應(yīng)的調(diào)整
中視國際的組織面臨由松散型管理向集中型管理的過渡
綜合診斷結(jié)果：中視國際的遠景需要采用事業(yè)部組織架構(gòu)
目錄
事業(yè)部的關(guān)鍵特征
采取事業(yè)部制的明顯優(yōu)勢：
事業(yè)部獨立法人結(jié)構(gòu)的四種方案
目錄
中視國際未來的業(yè)務(wù)架構(gòu)—— 建議
中視國際組織架構(gòu)建議 – 遠景
中視國際組織架構(gòu)建議——近期
中視國際現(xiàn)主要經(jīng)營性業(yè)務(wù)分別進入四個事業(yè)部
未來中視國際不同業(yè)務(wù)的功能及產(chǎn)品
功能
中視國際各事業(yè)部中不同業(yè)務(wù)的分工與協(xié)作
中視國際總部職能部門架構(gòu)建議——近期
目錄
中視國際業(yè)務(wù)架構(gòu)及事業(yè)部的建立是一個漸進過程

中視國際電視節(jié)目事業(yè)部準備期(近期)目標架構(gòu)—— 建議
電視節(jié)目事業(yè)部調(diào)整期對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進行相應(yīng)的變形
電視節(jié)目事業(yè)部整合期內(nèi)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行整合后的架構(gòu)
在將來，公司可引入戰(zhàn)略投資者組建有限責任公司

中視國際廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部準備期(近期)目標架構(gòu)—— 建議
廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部調(diào)整期對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進行相應(yīng)的變形
廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部整合期對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行整合后的架構(gòu)
在將來，未來廣告公司可通過私募以引入戰(zhàn)略投資者

中視國際技術(shù)服務(wù)事業(yè)部準備期(近期)目標架構(gòu)—— 建議
技術(shù)服務(wù)事業(yè)部調(diào)整期對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進行相應(yīng)的變形
技術(shù)服務(wù)事業(yè)部整合期內(nèi)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進行整合后的架構(gòu)

中視國際實業(yè)事業(yè)部準備期(近期)目標架構(gòu)—— 建議
實業(yè)事業(yè)部調(diào)整及整合期對現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)進行相應(yīng)的變形
目錄
中視國際戰(zhàn)略待調(diào)整公司的管理
戰(zhàn)略待調(diào)整公司的有效管理及處理
對參股（中外合資、中中合資）企業(yè)的有效管理
目錄
事業(yè)部之間的環(huán)形持股并不能實現(xiàn)真正改制，核心業(yè)務(wù)依然有被分拆的可能
中視國際的事業(yè)部改制先后采用以下兩種方式更為可行
事業(yè)部改制的第三種方式：由總公司層面的管理層/員工持股主體與總公司合資成立傳媒投資公司，對核心業(yè)務(wù)事業(yè)部進行參股
目錄

中視國際責權(quán)體系設(shè)計與關(guān)鍵崗位設(shè)置
中視國際責權(quán)體系設(shè)計
中視國際部門關(guān)鍵崗位設(shè)置

中視國際在組建事業(yè)部的同時必須建立與之相適應(yīng)的管理機制
中視國際責權(quán)體系將主要分為三個層次
組織架構(gòu)中各層面具有不同的管理角色
高效的事業(yè)部管理，是集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一
責權(quán)體系中的不同層面都有自己的角色和職責定義
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 財務(wù)
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 人力資源
不同層面同類職能部門的角色與分工 – 投資
總經(jīng)理、事業(yè)部負責人及其下屬公司負責人的責權(quán)分工
中視國際需要建立一套完整有效的績效考評體系以支撐公司整個權(quán)責體系的正常運作
同時，公司總部應(yīng)通過完善財務(wù)監(jiān)控與審計職能，加強對下屬公司的控制
亞商對中視國際職能設(shè)計建議將基于以下指導原則：
組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策
組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策（續(xù)）
中視國際總部部門職能架構(gòu)
公司總部職能在不同管理模式和業(yè)務(wù)管理中的體現(xiàn)
公司總部職能在不同管理模式和業(yè)務(wù)管理中的體現(xiàn)（續(xù)）
組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬
戰(zhàn)略發(fā)展部職能設(shè)置
辦公室職能設(shè)置
財務(wù)中心職能設(shè)置
人力資源部職能設(shè)置
資產(chǎn)經(jīng)營部職能設(shè)置
審計室職能設(shè)置
法律事務(wù)部職能設(shè)置
中視國際事業(yè)部職能架構(gòu)
中視國際各事業(yè)部中不同的業(yè)務(wù)分工與協(xié)作
同時在近期，事業(yè)部職能設(shè)置中將強調(diào)事業(yè)部管理委員會的“對話平臺”作用
中視國際電視節(jié)目事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國際電視節(jié)目事業(yè)部目標架構(gòu)職能設(shè)置
中視國際廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國際廣告業(yè)務(wù)事業(yè)部目標架構(gòu)職能設(shè)置
中視國際技術(shù)服務(wù)事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國際技術(shù)服務(wù)事業(yè)部目標架構(gòu)職能設(shè)置
中視國際實業(yè)事業(yè)部近期職能設(shè)置
中視國際實業(yè)事業(yè)部目標架構(gòu)職能設(shè)置

中視國際責權(quán)體系設(shè)計與關(guān)鍵崗位設(shè)置
中視國際責權(quán)體系設(shè)計
中視國際部門關(guān)鍵崗位設(shè)置

中視國際總部目標架構(gòu)崗位設(shè)置一覽
公司總部目標架構(gòu)崗位設(shè)置一覽表 崗位數(shù)：71+？
理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分
總經(jīng)理（GM）

常務(wù)副總經(jīng)理（EVGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理（VGM）

副總經(jīng)理 (VGM)
根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同
如果該職位人選資歷較深，并且在公司管理中擔任重要責任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理
戰(zhàn)略發(fā)展部關(guān)鍵崗位設(shè)置
辦公室崗位設(shè)置
財務(wù)中心關(guān)鍵崗位設(shè)置
人力資源部關(guān)鍵崗位設(shè)置
資產(chǎn)經(jīng)營部關(guān)鍵崗位設(shè)置
審計室關(guān)鍵崗位設(shè)置
法律事務(wù)部關(guān)鍵崗位設(shè)置
目錄
有效的管理與業(yè)務(wù)流程是中視國際高效運作的重要保證
亞商對中視國際管理流程設(shè)計建議將基于以下指導原則：

中視國際關(guān)鍵性管理流程設(shè)計
整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程
年度經(jīng)營計劃/預算制定流程
投資管理流程
戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的及原則
中視國際戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程—主導部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（1）
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（2）
總公司各級管理人員應(yīng)共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃責任
總部戰(zhàn)略發(fā)展部在規(guī)劃流程中的牽頭角色
公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——附錄說明
1.1-1.7（a)總公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
1.1-1.7(b)事業(yè)部戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
1.1-1.7(c)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容
不同層面戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容側(cè)重點各有不同
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（1/7）
公司發(fā)展遠景及五年戰(zhàn)略目標的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（2/7）
宏觀環(huán)境和行業(yè)分析的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（3/7）
現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（4/7）
未來五年戰(zhàn)略分析的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（5/7）
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（5/7）
經(jīng)營目標具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（6/7）
主要資源需求預測的具體內(nèi)容
戰(zhàn)略規(guī)劃報告書模板（7/7）
公司前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內(nèi)容
事業(yè)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會 – 會議議程及目的
事業(yè)部戰(zhàn)略質(zhì)詢會 – 會議規(guī)則
戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導應(yīng)關(guān)注的重點–質(zhì)詢問題舉例(1/3)
戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導應(yīng)關(guān)注的重點–質(zhì)詢問題舉例(2/3)
戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導應(yīng)關(guān)注的重點–質(zhì)詢問題舉例(3/3)

經(jīng)營計劃/預算流程的目的及原則
中視國際經(jīng)營計劃/預算流程診斷
中視國際的經(jīng)營計劃/財務(wù)預算制定流程需要以事實為依據(jù)，自上而下，自下而上進行
年度經(jīng)營計劃制定流程——負責部門：財務(wù)中心
公司年度經(jīng)營計劃制定流程——流程說明（1）
公司年度經(jīng)營計劃制定流程——流程說明（2）
公司年度經(jīng)營計劃/預算制定流程——附錄說明
2.1-2.6(a) 總公司經(jīng)營計劃主要內(nèi)容
2.1-2.6(b) 事業(yè)部經(jīng)營計劃主要內(nèi)容
2.1-2.6(c) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃主要內(nèi)容
不同層面經(jīng)營計劃內(nèi)容側(cè)重點各有不同
經(jīng)營計劃報告模板（1/6）
經(jīng)營計劃報告模板（2/6）
經(jīng)營計劃報告模板（2/6）
經(jīng)營計劃報告模板（3/6）
經(jīng)營計劃報告模板（4/6）
經(jīng)營計劃報告模板（5/6）
經(jīng)營計劃報告模板（6/6）
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎(chǔ)分析
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎(chǔ)分析 – 銷售預測
銷售預測模板——業(yè)務(wù)/市場份額預測表
銷售預測模板——業(yè)務(wù)/市場舉措表
銷售預測表模板
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎(chǔ)分析 – 運營成本
成本預測表模板
成本控制舉措表模板
經(jīng)營計劃/預算流程的基礎(chǔ)分析 – 資本投資
年度投資計劃表模板
年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會 – 會議議程及目的
年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會 – 會議資料及規(guī)則
每季度評估業(yè)務(wù)計劃的執(zhí)行，確定進度差距，制訂縮小差距的改進計劃
月度業(yè)績報表和程序
季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核會 – 會議議程及目的
季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核會 – 會議資料及規(guī)則

中視國際新業(yè)務(wù)投資流程診斷
項目投資管理（總部直接投資）決策流程—負責部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
項目投資管理（總部直接投資）決策流程——流程說明（1）
項目投資管理（總部直接投資）決策流程——流程說明（2）
項目投資管理（下屬業(yè)務(wù)單位）決策流程—負責部門：戰(zhàn)略發(fā)展部
項目投資管理（下屬業(yè)務(wù)單位）決策流程——流程說明（1）
項目投資管理（下屬業(yè)務(wù)單位）決策流程——流程說明（2）
項目投資管理制定流程——附錄說明
項目投資聯(lián)合評估報告主要內(nèi)容
項目投資分析報告主要內(nèi)容
投資分析報告模板（1/6）
投資分析報告概述的具體內(nèi)容
投資分析報告模板（2/6）
投資分析報告業(yè)務(wù)/服務(wù)的具體內(nèi)容
業(yè)務(wù)/服務(wù)的價值定位分析表
投資分析報告模板（3/6）
競爭者的優(yōu)劣勢分析表
投資分析報告模板（4/6）
項目進度安排表——甘特圖（月度/季度）
投資分析報告模板（5/6）
敏感性分析示例——利潤敏感性分析


中視國際業(yè)務(wù)整合與組織設(shè)計--中國國際電視總公司(ppt)