21世紀(jì)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(ppt)







(五)什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評(píng)價(jià)選擇以及實(shí)施控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。
戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評(píng)價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者形成一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的動(dòng)態(tài)管理過程。




1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：
2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu)：
3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：
(1)提出公司的愿景
指明公司的未來(lái)業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地，從而為公司提出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè)，使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感。
我們要去向何方？未來(lái)的業(yè)務(wù)組合是什么？我們的顧客是誰(shuí)？我們的核心能力是什么？
(2)建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系
將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)
財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系
短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)
3.戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：
(3)制定戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合？目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場(chǎng)？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)使命與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是什么？…
戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀不可分割：
戰(zhàn)略的導(dǎo)向：市場(chǎng)和客戶需求、風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新。
避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。
3.戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)：
(4)高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。
實(shí)施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。
(5)評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)：
參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí)、變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、新的思維和新的機(jī)會(huì)，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長(zhǎng)期發(fā)展方向、目標(biāo)體系等。





































b. 資源問題：

中國(guó)資源狀況表


c. 中國(guó)環(huán)境問題：
江河湖海污染問題，城市空氣污染問題，土地沙漠化問題（近年來(lái)沙化土地每年以2460平方公里的速度擴(kuò)展)，50%城市地下水受到污染。
(二)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考。
1.行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么？
市場(chǎng)規(guī)模
市場(chǎng)增長(zhǎng)率
生產(chǎn)能力過?；蚓o缺
行業(yè)盈利水平
進(jìn)入 / 退出壁壘
產(chǎn)品是高價(jià)位商品
產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的
技術(shù)變革迅速
資源條件
規(guī)模經(jīng)濟(jì)
產(chǎn)品革新迅速
小市場(chǎng)一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者；大市場(chǎng)常常引起公司的興趣。
快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場(chǎng)；增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)使競(jìng)爭(zhēng)加劇，淘汰弱小者。
過剩往往降低價(jià)格和利潤(rùn)率；緊缺則會(huì)提高價(jià)格和利潤(rùn)率。
高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。
壁壘高會(huì)保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤(rùn)；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者。
追尋低價(jià)的購(gòu)買者將增加。
購(gòu)買者權(quán)力增加。
風(fēng)險(xiǎn)加大。
資本、時(shí)間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。
要求具有成本競(jìng)爭(zhēng)力所必須的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額。
縮短產(chǎn)品生命周期，風(fēng)險(xiǎn)加大。
2.行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？
行業(yè)的成長(zhǎng)潛力。
當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否可以帶來(lái)足夠的盈利。
行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱。
行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)平均盈利水平的影響。
公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？
在某些情況下，在一個(gè)沒有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位，仍可獲得不錯(cuò)的利潤(rùn)。
公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。
行業(yè)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。
繼續(xù)參加該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是否可以提高成功的能力。
3.行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些？影響力如何？
(1)驅(qū)動(dòng)因素：
行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者（競(jìng)爭(zhēng)廠商、顧客）改變他們的行動(dòng)。
那些改變行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅(qū)動(dòng)因素。
(2)驅(qū)動(dòng)因素分析分為兩步:
辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素；
評(píng)估驅(qū)動(dòng)因素對(duì)行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。
(3)常見的驅(qū)動(dòng)因素：

五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤(rùn)率越低；反之，則越高。
要想成功地展開競(jìng)爭(zhēng)，必須：
盡可能擺脫五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響。
影響五種競(jìng)爭(zhēng)力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變。
建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì)。

5.市場(chǎng)集中度如何？最強(qiáng) / 最弱的公司是誰(shuí)？
6.在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素（KSF）有哪些？
關(guān)鍵成功因素（KSF）：
指那些最能影響行業(yè)成員能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的因素。
產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競(jìng)爭(zhēng)能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等。
如何確認(rèn)行業(yè) 關(guān)鍵成功因素（KSF）？
顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。
行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么——需要什么資源和競(jìng)爭(zhēng)能力。
行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施。
一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是：
在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰Α?
至少在一個(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。
(一)企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義
1.為了抓住機(jī)遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件
2.有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在問題熟視無(wú)睹
3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致
(二)公司內(nèi)部分析的常見方法
1.SWOT分析法
2.價(jià)值鏈分析法
3.競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估分析法
4.組織溫度調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對(duì)管理的評(píng)價(jià))
5.人力資源問卷調(diào)查
6.戰(zhàn)略問卷調(diào)查
(三)公司內(nèi)部分析的核心問題
1.公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何？
2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？
3.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何?
4.公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)？
5.公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力如何？
6.公司市場(chǎng)營(yíng)銷管理狀況如何？
7.公司人力資源管理與開發(fā)狀況如何？
8.公司財(cái)務(wù)狀況如何？
9.公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？
10.相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何？
(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果
1.是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化？
2.是聚焦于一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)？
3.是涉及到任何價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)，還是專注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)？
4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動(dòng)有哪些？
5.是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？
(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果
6.市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。
7.利潤(rùn)率是在上升還是下降，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何。
8.凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì)，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。
9.整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是下降。
10.股票價(jià)格變化趨勢(shì)怎樣，與行業(yè)其他公司比較。
11.銷售額的增長(zhǎng)率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率要快還是慢。
12.公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。
13.對(duì)于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等），公司是否被看作是領(lǐng)先者。
(五)公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）
現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量－特別是會(huì)激化競(jìng)爭(zhēng)的力量
是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng)。
現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì)。
公司面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力。
要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？
公司容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的傷害程度如何？
公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？
現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？
是否需要采取額外的措施來(lái)提高公司的成本地位、利用新機(jī)會(huì)，以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位。
(六)戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析
1.戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉。
2.一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是：公司經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值。
(六)戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析
3.戰(zhàn)略成本分析和標(biāo)桿學(xué)習(xí)表明：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度。
4.競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：
行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。
公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。
行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。
5.找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng)
(六)戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析
6. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來(lái)就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。

7. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)敏感性的價(jià)值鏈活動(dòng)之上，才能維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。




3. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征
（1）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征
① 增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)，不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
② 領(lǐng)先性和獨(dú)特性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的，凡是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。
③ 延展性和多樣性。核心競(jìng)爭(zhēng)力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

④ 協(xié)調(diào)性和整合性。“企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)”，單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。
任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。
核心競(jìng)爭(zhēng)力是社會(huì)資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。
上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一般特征
所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。
① 動(dòng)態(tài)性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性，要不斷拋棄過時(shí)的、陳舊了的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力加以管理。

② 不可交易性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能在市場(chǎng)上買來(lái)的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購(gòu)并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。
③ 相對(duì)性。核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性，而不完全是世界一流水平的能力。

（4）案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力


















(一)公司愿景的確定原則
(二)公司愿景的作用
1.明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
2.協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)。
3.幫助建立客戶導(dǎo)向思想。
4.使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。
5.降低公司管理部門制定決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。
6.傳遞公司的目標(biāo)，激勵(lì)員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻(xiàn)。
7.低層管理部門可依照它來(lái)制定部門使命，設(shè)置部門目標(biāo)體系，制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略。
(三)案例：XX公司的愿景陳述
(一)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo)
1.對(duì)目標(biāo)體系的要求：
是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
是管理者的承諾，在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績(jī)目標(biāo)。
2.目標(biāo)體系的類型：財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)。
3.建立一個(gè)更強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，相對(duì)改善短期的盈利能力，能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)利益。
4.目標(biāo)體系的要求：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時(shí)間限度。
5.目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的。
首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。

(二)案例：到2006年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。
(二)案例: 未來(lái)5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來(lái)源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）
(一)長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)
(二)一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的中心議題
(三)戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來(lái)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展
(四)案例1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略）
(五)案例2：海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）




2.多角化戰(zhàn)略的分類：









2. 企業(yè)集團(tuán)的特征：
(1) 具有產(chǎn)權(quán)(資本)聯(lián)結(jié)性。
(2) 具有多層次性。
第一層：集團(tuán)公司；第二層：控股層；
第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。
(3) 非法人性。
(4) 組織規(guī)?；?

3. 企業(yè)集團(tuán)大多分布于以下領(lǐng)域:
(1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。
(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。
(3) 技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機(jī)制造業(yè)。
(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。

















戰(zhàn)略的實(shí)施是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃：
1. 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。
2. 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要由目標(biāo)的分解，還要有相應(yīng)的策略和資源分配計(jì)劃。
3. 新的戰(zhàn)略可能會(huì)改變企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
4. 年度計(jì)劃和預(yù)算方案必須要保證對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。
平衡計(jì)分卡是一種在國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)廣泛應(yīng)用的戰(zhàn)略實(shí)施管理工具：
從財(cái)務(wù)、顧客滿意、內(nèi)部管理、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)平衡的方面衡量一個(gè)組織的績(jī)效。
把組織的戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為化為一套全方位的績(jī)效量度指標(biāo)。
重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，但兼顧驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效的其他指標(biāo)。
平衡計(jì)分卡詮釋公司的使命和戰(zhàn)略，代表外界和內(nèi)部?jī)煞N量度之間的平衡狀態(tài)。
平衡計(jì)分卡也代表過去和未來(lái)兩種量度之間的平衡狀態(tài)。
平衡計(jì)分卡代表客觀和主觀兩種量度之間的平衡狀態(tài)。
案例：公司2002年度經(jīng)營(yíng)策略與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)
有效的激勵(lì)體系是實(shí)施戰(zhàn)略的重要工具：
激勵(lì)手段的多樣性
物質(zhì)激勵(lì)：薪水、獎(jiǎng)金、期權(quán)、保險(xiǎn)等。
精神激勵(lì)：公開表?yè)P(yáng)、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等。
激勵(lì)體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
激勵(lì)體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵(lì)為主。
激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要與公司、部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成相聯(lián)系。
提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向。
有效薪酬系統(tǒng)的組成
戰(zhàn)略實(shí)施：文化和領(lǐng)導(dǎo)
(1)公司的文化是一個(gè)公司的獨(dú)有的價(jià)值觀、理念、傳統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格和內(nèi)部工作環(huán)境的體現(xiàn)。
(2)公司的文化要和戰(zhàn)略愿景及戰(zhàn)略相一致。
例如：成本、創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、卓越服務(wù)、變革等為主體的文化都要和相應(yīng)的戰(zhàn)略相匹配。
(3)符合戰(zhàn)略的文化。
可以為戰(zhàn)略的實(shí)施提供一種非正式的規(guī)則制度和周圍監(jiān)督的壓力。
也可以促使員工采取一種有效實(shí)施戰(zhàn)略的方式開展工作。
(4)結(jié)果和績(jī)效導(dǎo)向的文化會(huì)導(dǎo)致卓越的戰(zhàn)略實(shí)施。
(5)成功的戰(zhàn)略實(shí)施和文化變革需要高層領(lǐng)導(dǎo)者身體力行。

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行者與企業(yè)戰(zhàn)略類型的關(guān)系

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位


行
業(yè)
引
力


適用于美國(guó)總統(tǒng)的六條規(guī)則：
(1)不要頑固堅(jiān)持要做的事——“環(huán)境的變化需要對(duì)戰(zhàn)略的重點(diǎn)及時(shí)調(diào)整”。
(2)集中精力，不要分散——“資源的有限性要求要有突出的戰(zhàn)略重點(diǎn)”。
(3)決不對(duì)一件肯定的事情過于自信——“經(jīng)驗(yàn)是不能保證未來(lái)的成功的”。
(4)一個(gè)卓有成效的總統(tǒng)不搞微觀管理——“做自己應(yīng)該做的事”。
(5)總統(tǒng)在政府中沒有朋友——“營(yíng)造公正、公平的文化”。
(6)一旦當(dāng)選了，立即停止競(jìng)選那一套——“理性、務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)”。

聯(lián)系方式
劉冀生教授
清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院（100084）
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21世紀(jì)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(ppt)